石油企業海外并購績效評價及并購新趨勢

[摘要]伴隨著全球近年來掀起的又一輪并購高潮，國際石油企業憑借良好的績效表現逐步占據了《財富》500強排行榜的顯著位置。與以往不同的是，本輪國際石油企業并購出現了許多新的趨勢，給中國石油企業拓展海外并購業務提出了新的挑戰。中國石油企業應根據這些新的趨勢，確定未來海外并購重點及業務拓展方向。

[關鍵詞]石油企業;海外并購;績效評價;《財富》500強;上下游一體化

[中圖分類號]F230 [文獻標識碼]A [文章編號]1673—0461(2010)09—0059—07

每一次危機來臨，都伴隨著一次兼并浪潮。由美國次貸危機引發的全球性金融危機，一方面使企業經營面臨困境，但另一方面，價格的走低和資產的縮水也給企業并購提供了有利條件，從而推動了新一輪并購浪潮的到來。石油領域一直是并購的多發地帶，歷史上的每次并購石油企業幾乎都是首當其沖，并一次次地刷新了并購交易額的歷史記錄。1998年美國最大的石油企業埃克森公司以738.5億美元收購美孚公司，從而締造了全球最大的石油公司埃克森美孚公司，創下并購史上的最高紀錄。2009年并購整合11年之后的這家世界石油巨頭斥資410億美元收購了美國非常規天然氣巨頭XTO能源公司，雖然沒能打破此前的最高紀錄，但卻成為了自2000年以來全球油氣行業最大的并購案，也是金融危機以來能源行業進行的最大規模的重組整合，其意義深遠。我國石油企業也已改2005年在海外并購中的被動局面，近兩年取得了重大進展，可謂收獲頗豐。據統計，僅2009年這一年時間，中國石油企業就成功進行海外收購11起，交易金額近160億美元。可以說，從2005年開始的這一輪國際石油企業并購新浪潮，同以往相比，已呈現出很多新的趨勢。如何看待國際石油企業這一輪海外并購的績效，并購具有哪些新趨勢，中國石油企業在未來的收購大戰中應著力強化哪些因素，等等，這些問題都值得關注和需要深入探討。

一、對近年來國際石油企業并購績效的評價

并購績效好壞始終是衡量海外并購是否成功的一個關鍵因素，也是決定該輪并購走向及持久性的一股重要力量。并購績效可從橫向和縱向兩個維度去考察，前者是通過與其他行業企業的比較，說明競爭力的變化;后者是通過自身歷史指標值的變化說明企業成長度。從時間節點上看，企業并購后產生的績效表現具有不確定性。有的企業在并購當年由于資產規模的迅速擴大從而使營業收入猛增，這類并購首先表現的是量的擴張:但也有一些并購其績效存在一個滯后期，需要在并購當年之后的幾年才能表現出來，這類并購往往涉及深層的資產重組及優化配置問題，只有當配置過程全部完成后才能表現出明顯的績效。因此，在考察績效時就需要有一個時間段的數據來做支持，本文采用2005年至2009年這一時間段的面板數據，以反映近年來國際石油行業的并購績效。

《財富》500強排行榜從橫向角度比較準確地反映了國際企業競爭實力的相對變化。盡管《財富》排行榜所依據的主要考量指標營業收入受多元因素的影響，包括油價以及外部環境所引起的需求變化等等，但在經濟危機狀態下，油價等因素從總體上看并不利于企業績效的改善和營業額的快速提高。那么，這些企業整體營業額的迅速上升就與它們在海外所進行并購的強度和深度有著很大的關系。因此，基于《財富》排行榜的這種變化，從一個側面可以反映出這些國際石油巨頭們并購績效的變化。

從歷史上看，國際石油企業的每一次并購，都產生了一些特大型的石油巨頭，由此帶動了這些企業的實力大增，最終帶來了石油企業在《財富》500強排名中的升遷。像埃克森(Exxon)與美孚(Mobil)、英國石油(BP)與阿莫科(Amoco)、雪佛龍(chevron)與德士古(Texaco)這些企業的并購無不說明了這一點。盡管汽車行業巨頭和商業貿易行業巨頭在上個世紀90年代曾經一度占據了《財富》排行榜的首位和前十名的大部分席位，但進入本世紀以來，這些企業實力增長相對放緩，逐漸被石油企業所超越。尤其是最近幾年，石油企業競爭優勢更為明顯，基本上占據了《財富》500強的顯赫位置。國際石油企業在《財富》500強排行榜上的這種位置變遷與這些年來國際石油行業發生的頻繁并購有著密切的關系。如果說上個世紀90年代發生的石油行業并購成就的“霸主”只是個別企業，而本世紀發生的石油行業并購成就的就是一支石油軍團了。表1為2005年以來《財富》500強企業前10位的排名變化情況。

從表1可以看出，近幾年來石油企業一直占據著《財富》500強中前10強一半左右的席位，而且大部分都是處于前5名的位置。尤其是2007年至2009年這三年排行榜的前10位，幾乎成了石油企業的一統天下。2009年最為明顯，石油企業共占據了10強中的7席。石油企業的競爭實力已經全面超越汽車企業，汽車產業的這些巨頭們在10強中的位置已經完全被邊緣化了，到了2009年僅剩下的豐田汽車也只夠排在第lO名的位置。盡管零售業里還保有一枝獨秀，老大沃爾瑪依然名列前茅，但連續多年第一的位置已經朝不保夕了。從2006年開始，它就被石油企業埃克森美孚超越。雖然在此后的兩年沃爾瑪重又回到榜首的位置，但也僅僅是憑著微弱的優勢，而且從利潤來看，它實際上已經落后于埃克森美孚。2007年排行榜按年營業收入(實際為2006年)排序埃克森美孚(3，473億美元)屈居沃爾瑪(3，511億美元)之后，排第二位，但若按利潤排序，該公司則以395億美元遠高于沃爾瑪居全球首位。沃爾瑪雖然年營業收入居世界第一，但按利潤排序則只位列第24名，它的利潤額只有112.84億美元。而到了2009年，即便是按照營業額排序，不僅埃克森美孚(4，428.51億美元)超越了沃爾瑪(4，056.07億美元)，殼牌(4，583.61億美元)更是取代了沃爾瑪而排名首位。

除了橫向比較外，從縱向的角度也可以看出這些企業的發展變化。從表2可以看出，自2005年以來，這6家企業營業收入都是增長的，只是2007年增長的幅度相對較小，主要是受金融危機的影響，石油行業也未能幸免。由于這些巨型企業營業收入在整個石油行業中占有很大比重，因此，它們數值的加總基本上代表了這一時期這一行業的營業收入整體水平。

圖1是根據表2中的數據形成的趨勢圖，從中可以更直觀地看出上述石油企業收入指標的變化情況。自2005年以來，國際石油企業營業收入上升趨勢比較明顯。其中，2006年上升趨勢十分明顯;2007年至2008年這兩年上升趨勢比較平坦，主要受美國次貸危機和由此爆發的全球金融危機的影響;2009年又恢復了明顯的上升趨勢。

石油企業是中國企業軍團進入《財富》500強的領頭羊。除了中海油位置相對靠后，中石化和中石油在進入500強的中國企業中一直都是名列前三甲。從表3可以看出，中國石油企業的排名呈逐年上升的趨勢，中石化和中石油在短短5年時間里排名便由50多位上升至10名左右，中海油也在2007年登上排行榜。即使在2009年，受國際金融危機的影響，我國石油石化行業經營環境發生重大而深刻的變化，生產經營一度十分艱難。但中國石油石化業依然憑借出色的表現，成為了這一年度全球石油行業的亮點和熱點。幾大石油公司的國際競爭力和影響力也有了進一步提升，中石化成功進入《財富》500強前10名，中石油已逼近10強邊緣，照此速度進入前10強也是指日可待了。另外，在2009年11月公布的美國《石油情報周刊》最新排名中，我國三大石油公司均進入了世界50大石油公司行業，中石油、中石化、中海油分列第5、第25和第48位。

在經歷了2006年和2007年的沉寂后，2008年我國石油企業海外油氣并購重新活躍，當年完成了5期資產交易，涉及金額約50億美元。2009年是近年來中國石油企業海外油氣并購最多的一年，我國石油企業抓住金融危機爆發后部分海外石油公司資金鏈緊張的契機，加快了海外并購的步伐。這一年也成為了中國石油企業海外油氣合作取得豐碩成果的一年，尤其是成功進入中東市場堪稱我國石油企業海外成績單上的最為成功的項目。中國石油企業在全球油氣并購市場頻頻出手，成為世界石油行業的最大買家之一。據統計(見表4)，2009年中國石油企業共宣布13起上游收購，成功11起，交易金額近160億美元。其中包括:中石化收購Addax石油公司，中海油和中石化收購安哥拉3個區塊的部分股權，中石油成功進行了新加坡石油公司和日本大阪煉廠股權收購等。除三大公司外，中國投資有限責任公司購買了哈薩克斯坦國家石油公司約11%的全球存托憑證和俄羅斯石油公司諾貝魯45%的股權，民營企業新疆廣匯集團收購了哈薩克斯坦TBM公司49%的股權并與后者共同開發哈東部齋桑地區的油氣區塊。

并購之后的績效如何呢?由于絕大多數石油并購發生在2009年，首先看看這一年的企業績效。2009年，我國企業海外油氣作業產量突破1.1億噸，權益產量約5，500萬噸。以中石油為例，據中國石油天然氣集團公司網站公布的數據顯示，截至2009年底，該公司累計完成海外原油作業產量6，962萬噸，天然氣作業產量82億立方米。與2008年相比，分別增長了742萬噸和14.6億立方米，海外油氣生產實現了歷史性突破。此外，公司海外油氣管道共輸送原油3，924.9萬噸，比上年增加257.9萬噸。原油加工量首次超過1，000萬噸，達到1，008萬噸。僅憑這一年的數據還不能完全說明我國石油企業海外并購取得了比較好的績效。如果要進一步分析海外并購對企業整體經營績效所產生的影響，需要分析這些企業近年來營業收入的變化。表5顯示了近5年來中國石油企業營業收入的變化情況。

根據表5繪制出中國三大石油企業2005年—2009年營業收入走勢圖。從圖2中可以看出，中石化和中石油兩大公司曲線上揚比較陡峭，說明營業收入增長比較迅速;中海油收入線向上走勢相對平緩，表明其收入增長相對緩慢。還有一個特點就是2008年成為曲線更為陡峭向上的一個折點，上升趨勢比此前的更為陡峭。盡管2007年和2008年世界經濟受美國次貸危機和全球金融危機的影響，但中國所受影響比較小。換言之。中國石油企業績效表現與次貸危機和金融危機關聯度比較低。顯然，2009年三大企業整體營業收入更好于此前的兩年，主要是由于絕大多數海外并購都發生在這一年。由此可以判斷，中國石油企業的業績表現與它們在海外并購有著很強的關聯度。

二、國際石油企業并購新趨勢

美國Herold咨詢公司2006年第三季度發布的《世界石油上游行業績效分析報告》顯示，2005年全球石油上游資產交易價值近1，600億美元，創下了歷史最高紀錄。而美國有線電視新聞廣播網(CNN)財經頻道的報道，2006年世界石油行業并購案數量達485件，為16年來最高;總金額達820億美元，居16年來第四位。2006年石油行業并購之風大盛主要得益于油價高、利率低和私募股權基金資本充足等因素。2009年國際并購市場總體環境雖然比較低迷，但卻發生了2000年以來全球油氣行業甚至是整個能源行業最大的一起并購案，世界石油巨頭埃克森美孚公司斥資410億美元收購美國非常規天然氣巨頭XTO能源公司。跟以往相比，這些并購更具有以下一些趨勢特征。

(一)專業化、上下游一體化成為國際并購新路線

從越來越多的國際石油企業并購與重組案例中可以發現，其中的一個趨勢是著重走專業化或上下游一體化的路線，其主導思想在于:在全球范圍內實現生產要素的合理流動與高效組合，充分利用國內國外兩個市場的資源并加以優化整合。同時放棄非核心業務，做強做大核心業務。因此，在石油行業中無論是大公司還是小公司，無論是以油品為主營業務的公司還是綜合技術服務公司，其資本運作具有共同的特點即加強核心業務、剝離非核心業務，通過資本運作進入難以進入的市場。杜邦(DuPont)分離紡織品和室內用品業務成立英威達(Invista)，拜耳剝離化工業務拆分出朗盛，BP分離億諾并將其出售，阿克蘇諾貝爾剝離制藥等業務，皇家荷蘭殼牌集團和德國巴斯夫公司出售巴塞爾公司、哈里伯頓出售阿伯丁都是為了實現非核心業務的剝離，都是走的專業化路線。而英力士收購億諾則是典型的走一體化路線。英力士和億諾有很強的上下游優勢互補性，通過收購，英力士就可以充分利用原億諾的生產裝置提供的原料，有效地降低成本，來迅速增強自身的核心業務的競爭力。從2006年開始，國際石油并購市場出現了新的特征，那就是待出售的業務重點已經從較上游的基礎石化產品和聚合物轉移到下游的特種產品。比如，中海油服收購挪威鉆井公司、中石油收購新加坡石油公司、中石化收購Addax，都是以石油服務業為主。盡管Addax這樣的公司，雖然目前規模不大，但前景很好，不排除做大做強的可能。這樣做的好處還在于。可以實現海外收購的迂回戰略。比較而言，收購下游產品不會引起對方的反感和抵觸，這樣能夠將收購阻力盡可能降到最低，最終實現“從下而上”的收購。

近兩年來，這一新的并購特征仍在延續，而且呈現愈演愈烈之勢。2009年全球上游勘探開發投資在經歷十年的連續增長后出現了首次下降，全年較上年有較大幅度下降，盡管也受油價走低、石油美元收入大幅減少的影響，但并購趨勢的變化也是其中的一大原因。當然，并購的基本面沒有發生根本性的改變。為了應付國際油價一直處于高頻率變動的現狀，很多國家石油并購的思路還是遵循著“只有從上游掌握更多的能源資源，才能抵御國際能源價格的快速波動，從而穩定國內能源價格”的思路，因此，上游的并購仍然占據著主要地位。

(二)國家石油公司成為并購主力

盡管2009年國際并購市場總體環境比較低迷，但近年來實力和國際地位處于不斷上升中的國家石油公司的國際油氣收購活動卻非常活躍，成為主要的參與者。國家石油公司出海收購一般都會有銀行支持，國內低貸款利率(4%到5%)比石油行業的普通資產回報率(平均8%)要低，從這個角度來衡量的話，海外收購會很合算。中亞一俄羅斯地區是這一年國家石油公司收購最活躍的地區。有關資料顯示，國家石油公司的收購金額近300億美元，同比增長近1倍，其中尤以中國公司的表現最令人注目，成功實施了11起上游收購，交易金額超159億美元，是近年來中國企業海外油氣并購最多的一年。除幾大國有石油公司外，中國主權財富基金和民營企業也首次涉足油氣并購領域，顯然，近幾年還很難成氣候。如果從長遠來看，可能會成為國家石油公司的一支輔助力量。2005年印度國家石油公司與中石油聯合出價4.84億歐元同加拿大石油公司簽署協議，購買其在敘利亞的油氣資產。

(三)并購結盟尋求合作伙伴

由于海外石油并購涉及政治、經濟及軍事等諸多背景因素，并購過程遇到的阻力和干擾比較多，因此，加強聯合，尋求優勢互補，成為新一輪并購的一個趨勢。在海外并購的過程中，許多公司除了在并購目標的選擇上仔細權衡以外，還需要確立合作的思想。

印度方面在多次競購敗于中國企業之后，已經意識到中印兩國公司的競爭只能使雙方利益都受損，因此確立了達成合作伙伴的思想。在和中國簽署的“加強石油和天然氣合作”備忘錄中就有兩國石油公司在第三國油氣資產收購中采取聯合戰略的規定。在2006年，除了印度公司外，在第三世界國家油氣資產的收購上，西方主要能源公司包括殼牌、BP、埃克森等在內都有可能成為中國石油公司的合作伙伴。

西方能源公司與中國石油企業近年來在海外并購中也多有結盟，主要原因在于雙方的合作具有互補性。西方能源公司具有先進的勘探、開發技術，但卻顧慮非洲、中亞一些國家的動蕩局勢和政治風險，因而不敢單獨去投資、并購，而中國石油企業與這些發展中國家有著良好的關系，如果中西能源公司雙方能組成聯合體，就會大大提高收購的成功率。英國石油公司、法國道達爾公司分別與中國石油天然氣集團公司聯手中標伊拉克最大油田合同、聯合競購委內瑞拉奧里諾科重油帶的石油資產就是這種合作的最好明證。

(四)通過資本運作方式獲得油氣資源

這一趨勢就是突出油氣核心業務，發展并控制產業價值鏈上增值潛力較大的環節，從而實現經營業務價值的最大化。因此，這些石油公司的投資應更加側重上游業務，加大油氣資源的勘探開發力度，實現油氣儲量和產量的較快增長。并且，通過收購、兼并和出售、轉讓等一系列非主營業務的資本運作手段優化油氣資產實現油氣儲量在數量和質量上雙增長的局面。對于一些難以進入的市場，中國石油企業可以通過資本運作迂回進入。比如，斯倫貝謝通過收購AGO進入俄羅斯市場，不僅拓展了自己的海外業務，同時又進入了市場風險比較大的俄羅斯市場。

(五)海外石油并購受國家干預力度強化

金融危機后，世界主要資源國家依然延續了高油價時期形成的對外合作政策，加強國家對資源的控制力度，但具體的對外油氣合作模式有了新的調整。一是推出了“貸款換石油”的實用性強的互利合作方式，哈薩克斯坦、俄羅斯、巴西、委內瑞拉等國先后與中國簽了“貸款換石油”的合作協議;二是以伊拉克兩輪對外招標采用服務合同為標志，服務合同方式可能成為今后資源富集國對外合作中采取的主要方式。實際上，從戰略角度來考慮，簽訂服務合同有兩大好處，首先是可以防止敵意收購，營造合作雙方及利益相關者的友好氣氛，最大可能地減少阻力;其次，服務合同既利于資源國利用外資盡快有效地開發本國資源，又使國際投資者不能掌控資源，不能獲得油價上揚帶來的溢價收益，最大限度保護本國資源權益和利益，已成為近幾年來國際對外油氣合作方式中增長最快的方式。

(六)國際石油企業海外并購開始轉向發展中國家

近年來國際石化公司紛紛把研究與開發、生產和銷售等環節伸向世界各地，逐步實現就地化經營，從而達到降低成本、擴大產量和增加利潤的目的。在發展中國家日益融入世界經濟的過程中，全球石化業的并購迅速向發展中國家蔓延。據統計，目前《財富》雜志排名世界前500家的大型石油石化公司幾乎都已在華投資建廠設點，有的公司在華業務發展已初具規模。比如，巴斯夫積極拓展具有市場增長潛力的新興市場。亞太市場已成為重點發展地區，總投資已達到56億歐元。中國是巴斯夫亞太發展戰略的中心，2005年在中國市場銷售額超過19億歐元，占其亞洲業務的36%，計劃2010年在華業務將占其全球銷售額的10%。2009年埃克森美孚等大公司與中石油、中石化簽署了多項大筆LNG長期購銷協議。雪佛龍公司與中石油簽署了我國最大的陸上上游合作項目川東羅家寨氣田開發協議，并已開工。

三、中國石油企業海外并購未來努力方向

(一)著力打造公司的金融版圖

海外并購的大量案例表明，除了政治背景、國家背景、政府背景，很多公司缺失了金融職能而導致在海外并購中陷入困境，因此，海外并購中的當務之急是要重點突破這一制約瓶頸。目前有實力的大企業在發展主業的同時都在大力發展金融板塊，這似乎已成一股潮流。事實上，不僅中石油、寶鋼、中電投，中國電力、五礦集團、國家電網等一大批央企都在走產融結合的道路。據中國銀行業監督管理委員會統計，截至2009年6月底，共有40多家央企設立了財務公司，其中53家重點國企里面現在有30多家已經有了財務公司。而財務公司是產業資本進入金融資本的開端。盡管對此發展模式理論界和實務界目前還存在較多爭論，分歧比較大。但從發展趨勢來看，培育具有國際競爭力的大型企業集團，必須充分認識產融結合問題的重要性和必要性。從石油產業結構升級的歷史角度看，專業能源型企業向綜合能源型企業轉化也是金融并購史上重要的組成部分。尤其對中國石油企業來說，更具有務實性，因為在海外并購中，目前它們大多還習慣于現金收購。因此，石油公司必須通過建立自己的金融平臺，加強產業和金融的結合，才能持久地增強公司的競爭力。可以預測，走產融結合的道路是中國大型石油企業的必然之路。其理由如下:一是石油公司如果擁有金融資質，就可以通過發債、項目融資等多種方式獲取資金，其靈活性和效率要高于商業銀行。多重資金手段能夠令其在海外并購中贏取更多的主動性;二是通過自己的金融公司融資能夠節省大筆成本。一般銀行的項目貸款的上限是項目總額的80%，大公司能夠得到10%的利率優惠，即每100億元的項目能夠貸款80億，也需支付4億/年的高額成本。以阿根廷一個項目

為例，如果中石油全部向銀行貸款，其成本就達47.6億人民幣。而如果通過自己的金融公司融資，則僅需支付一些融資費用，成本將大大縮減;三是石油企業有著巨量的周轉現金，可為其打造多種金融產品提供平臺。例如，中國石油天然氣集團公司在10多年前就已組建中油財務有限責任公司(由中國石油天然氣集團公司和中國石油天然氣股份有限公司共同持股，經中國人民銀行批準，在國家工商行政管理局注冊的一家非銀行金融機構)，開展吸收成員單位存款、發放貸款、成員單位間的內部轉賬結算等業務，是全國最大的財務公司之一。收購新疆克拉瑪依商業銀行，更名為昆侖銀行，成立昆侖信托，都是中石油集團發展金融板塊的重要步驟。根據中石油集團金融板塊的戰略舉措，公司全資直屬子公司中油資產管理有限公司作為新股東入股后將持有昆倫信托82.18%的股權，處于絕對控股地位。隨著成功收購新疆克拉瑪依市商業銀行，并先后入主控股昆侖銀行及昆侖信托之后，其金融業務開始走向社會，專業化的金融公司日漸凸現。未來中石油集團爭取組建一系列以“昆侖”命名的金融公司，進一步做大后成為公司新的獨立業務板塊。據了解，目前中石油正在就與重慶銀行聯合發起設立一家注冊資本為60億元的大型金融租賃公司進行協商，該公司擬于年內掛牌成立。若上述項目順利完成，中石油將同時擁有銀行、信托、金融租賃等社會化金融板塊資產。

(二)進一步調整并購市場

2005年中國石油企業在海外進行的幾大并購先后失利，雖然說原因很復雜，甚至牽涉到政治和軍事的因素，但與中國石油公司選擇的并購市場不當有著直接的關系。中國企業在一些國家和地區一直面臨著并購障礙，比如澳大利亞和美國，因此，應該避免選擇這些市場和這些國家直接控制的一些石油市場。可以考慮在中亞、非洲和南美這些國家的石油市場謀求發展，以避免與西方石油巨擘進行直接競爭。

俄羅斯也是一個很重要的并購市場，如果能夠利用好，對中國能源安全的意義不言自明。俄羅斯石油和天然氣儲量豐富，分別位居全球第7和第1位。從俄羅斯獲得油源可以改變對馬六甲海峽的過度依賴，并且可以通過管道將石油輸入中國，避免海上運輸的風險。盡管俄羅斯一直不太希望外國石油企業進入自己的油氣生產領域，充其量只是允許購買俄羅斯自己生產的油氣，但是外國公司要進入開采尚存在著嚴格的管制。除了2003年BP得以入股秋明油田之外，多年來其他公司鮮有斬獲。但是在中石化成功收購石油年產量約600萬噸的烏德穆特后，還是讓人看到了市場會變得寬松的可能性。據計算，在購買烏德穆特之后，中石化的石油儲備將增加14%。這是我國石油企業有史以來第一次成功收購了俄羅斯的能源企業，同時也標志著我國石油企業進軍俄羅斯能源市場取得了重大行動突破，為進一步打開俄羅斯石油并購市場做了必要的鋪墊。

(三)進一步擴大海外并購同盟

除了西方能源公司外，中國石油企業在合作伙伴上的選擇上還應該加強與俄羅斯和哈薩克斯坦等國家石油公司的進一步合作。中石化與英俄合資公司秋明BP(TNK-BP)今年7月在北京低調簽署了合作協議。2006年中石化集團斥資35億美元，聯手俄羅斯石油公司(Rosnefi)收購英俄-合資的秋明BP旗下的烏德穆爾特石油公司96，86%的股份，這次成功收購就得益于國營的俄羅斯石油公司的大力幫助。如果能成功和俄羅斯的能源公司取得更進一步的合作，對中國石油公司來說意義重大，因為俄羅斯與中國接壤，能源合作不會受到海運的影響，安全性比較高。另外，加強與哈薩克斯坦等國石油公司的合作也是十分重要的。盡管中油勘探開發有限公司(“中油勘探”)與哈薩克斯坦國家石油公司(“KMG公司”)按同等比例在荷蘭成立了合資公司曼格什套投資公司，并于2009年11月25日通過哈薩克斯坦股票市場公開交易的方式，完成購買曼格什套油氣公司100%普通股股份的交易，但合作仍然還有更大的空間。

(四)向能源其他行業做延伸并購

遠期國際石油公司將會更加重視尋找天然氣業與電力業中的并購目標。隨著天然氣資源開發利用技術的成熟發展，天然氣的重要性已日漸明顯，加之天然氣發電的種種優越性，一些國際大石油公司如殼牌、BP、埃克森美孚等，都在考慮將并購業務延伸至天然氣與電力領域。這種趨勢在國內已經顯現了。2010年3月，中石油并購電力企業凱騰可以視為國內石油企業在這一領域的嘗試。將來很有可能的是，中石油甚至包括中石化在內的眾多石油企業，未來也會更多地介入到發電領域。從這些石油企業來看，它們有氣源優勢，可以最大限度降低天然氣電廠成本，而未來隨著電動汽車的風行，社會總體用油量增長不大，中石油現在亟需要開辟新的業務增長領域。一旦在國內積累了經驗，就具備條件向國外發展，并購那些潛在的電力企業，實現跨行業的能源資源優化位置。

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責任編輯:張改蘭