推土手:范安德

范安德想到的是，如果要想大眾在中國的兩個合資伙伴能更加積極的主動去完成資源整合，從而完成40%的降低成本目標，就必須給予這兩個伙伴更多的資源與機會，讓其更加積極的去主動參與。“授人以魚，不如授之以漁”，中國古典文化的精髓讓范安德找到了解決問題的答案。

范安德離開中國了，不過，是功成身退。也許，五年之前，當范安德來到中國的時候，他并沒有想到，自己將重新開啟一個新的中國“大眾時代”。

臨危受命

最早全面進入中國市場的大眾，在范安德到來的2005年7月，已經到了一個最危險的時刻。

當時的大眾財報顯示，大眾中國及其合資企業年度營業虧損高達1.19億歐元，這是其進入中國市場近20年來首次出現虧損，并直接導致當年大眾在亞太地區收入暴跌10%。大眾在中國的市場份額也從2002年的近50%下滑至16%的歷史新低。而就在2004年，大眾在中國還實現了2.22億歐元的盈利。

彼時，中國汽車市場已經開始全面繁榮，眾多跨國車企開始從高速增長的中國市場獲得巨大的利益。

也就在范安德到中國之前的兩個月，大眾的老對手通用任命甘文維為通用中國區總裁。尷尬的是，就在這個時刻，大眾在中國市場的銷量被通用全面超越。

這種狀況，對于范安德來說，并不是第一次經歷。1997年，在范安德任職大眾汽車巴西公司期間，他成功應對了由亞洲金融危機所引發的南美經濟動蕩；另一次危機則是在五年之后的2002年，范安德被派到了斯柯達之后不久，在貨幣貶值和斯柯達90%的產品依賴于出口的情況下，他讓公司頑強地生存了下來。

但與在巴西和斯柯達期間的任職經歷不同的是，中國作為大眾在海外市場的最大塊頭，所承擔的使命與責任也是絕無僅有的。更何況，大眾在中國，有著別的巨頭所無法具有的先發優勢。眾所周知，作為最早全面進入中國市場的跨國車企，大眾在中國市場一騎絕塵長達20余年，桑塔納、捷達、奧迪已經成為標簽式的產品代名詞。

大眾沒有理由在中國沉淪。這或許是范安德的想法，但卻需要他開出一張藥方，來改變他所面對的現實。范安德選擇了沉默，與后來在媒體面前頻頻露面而顯得活躍相比，剛剛到達中國的范安德，從公眾面前消失，他開始去傾聽。

在三個多月的時間里，范安德走遍了北京、上海和廣州這三個中國最為重要的汽車市場，對大大小小的經銷商進行“微服私訪”。

“我不但去聽、去看，還用照相機來拍?；貋砗螅野堰@些照片和我的合作伙伴分享，比如胡茂元和竺延風?！狈栋驳掳l現每一個人跟他敘述問題的時候，都有各自的角度?！皩ξ襾碚f，每個人給我的信息都是一部分，而不是完整的。我需要像做拼圖一樣，把這些拼成一幅完整的圖畫，這樣就找到真正的問題所在了。”

對癥下藥

在“微服私訪”與傾聽的同時，范安德認真的審視了對手的成功之道。作為大眾在中國最強的競爭對手之一，僅僅只有一家合資主體的通用在中國市場的成功，讓范安德看到了他反敗為勝的希望。

“購買相同級別的車的情況下，我發現中國消費者比歐洲消費者的平均年齡要年輕10歲左右，而兩者的發展路徑也不一樣。針對這些，我們建立了非常龐職業經理人|components大的消費者數據庫，對他們進行分析。其中有很多數據，我們都會和產品研發部進行共享，使他們在研發階段就考慮中國消費者很多特別的需求。我們必須要了解中國消費者的需求，了解他們的變化?！焙髞碓诳偨Y那段經歷時，范安德曾做如此表示。

事實上，這正是通用的成功之道。與大眾相比，全面進入中國市場晚十多年的通用汽車在本土化的改造和適應上，再次顯示了他們的實力。雖然大眾很不服氣，在很多產品和車型上，通用并不領先于大眾，但在其強大的本土化改造下，對于中國消費者來說，通用的車更加物美價廉一些，這本身就足夠了。

其實，不光是范安德，他的前任——大眾中國前任總裁雷思能也曾承認：大眾花了太長的時間才認識到，必須對歐洲的車型進行適應中國國情的調整。為什么偏偏是進入中國時間最長、曾經是業績最成功的大眾“花了太長的時間才認識”這一點？而這個簡單的道理其實本就不應該成為問題。

亡羊補牢對于范安德來說，還并不顯得太晚。在媒體面前消失了100余天之后，2005年10月17日，范安德以一場簡樸而隆重的發布會結束了自己的沉默，那是他在華發布的首個戰略——奧林匹克計劃，大眾是北京2008年奧運會的合作伙伴，所以范安德的這個計劃也就以奧林匹克命名。

本土化的“奧林匹克”

按照范安德的設想，以北京奧運會舉辦的2008年為時間節點，他將進行一系列的資源整合工作，將大眾品牌在中國的市場占有率鎖定在18%，從而結束近兩年來直線下滑的局面，并將生產成本降低40%。

這是一個看起來很瘋狂的計劃，此前，戈恩在為日產制定的拯救計劃中，3年削減成本也僅僅為20%，而范安德現在要挑戰的是3年40%，他確實有壓力。

“當我宣布降低40%的成本時，很多人都認為我瘋了。實際上我也有很多夜晚睡不著覺，擔心是否能夠實現這樣的目標，這是一個巨大的壓力。但如果想要扭轉局面，你必須要有這種破釜沉舟的魄力?！焙髞砘貞洰敵醯臎Q定，范安德自己也覺得有些不可思議。

降低成本，更大規模的讓本土化的優勢發揮出來。對于范安德來說，一個捷徑就是南北大眾聯合采購與優化物流運輸體系。但這談何容易，此前，范安德的前任雷思能的最大心愿就是，剪斷一汽-大眾和上海大眾與各自配套企業的利益與人情紐帶。

雷思能看到了大眾出現糟糕問題的癥結所在，但他卻無力解決這個問題，與上汽和一汽兩個合資伙伴的結盟，一方面給大眾帶來了前所未有的市場機遇和優勢。

但是另一方面，面對兩個合資伙伴在中國市場的特殊強勢，大眾也很難整合自己在整個中國市場的資源。

通用的例子或許也從側面證明了這一點，只有一個全面合資伙伴的通用，在資源的運用整合上讓其更加出色的發揮了本土化的優勢。

范安德必須解決他的前任沒能解決的問題，幸運的是，萬里之外的大眾狼堡總部也賦予了他足夠的權力。因此，隨后的一系列動作，也顯示了范安德強悍與專橫的一面。事實上，在大眾中國內部，也有一些人認為范安德“很專業”、“很敬業”，但“比較霸道”，私下里稱其為“法老”（范安德的德文姓氏的第一個讀音為“FA”）。

不過，一位跟范安德關系密切的人士對《汽車觀察》表示，在中國這個特殊的市場上，面對兩個利益沖突的中方合作伙伴和各種錯綜復雜的利害關系，沒有范安德這種“霸道”和魄力，很多事情“根本無法推進”。

強勢的性格、雷厲風行的工作方式，加上奧林匹克計劃，大眾在中國開始重新定位。事實也證明，范安德推出的奧林匹克計劃是解決大眾在中國資源整合的惟一途徑。雖然這個奧林匹克計劃與奧林匹克精神本身所崇尚的“更快、更高、更強”似乎也沒有太大的關系，如果用三個字來形容，奧林匹克計劃的精髓就是本地化。

范安德想到的是，如果要想大眾在中國的兩個合資伙伴能更加積極的主動去完成資源整合，從而完成40%的降低成本目標，就必須給予這兩個伙伴更多的資源與機會，讓其更加積極的去主動參與?！笆谌艘贼~，不如授之以漁”，中國古典文化的精髓讓范安德找到了解決問題的答案。

在剪斷別人的利益紐帶的同時，必須賦予別人更多的利益來源。不經意間，范安德明白了中國文化的奧妙，并開始運用自如。而他給予大眾合作伙伴更多的利益空間，其來源也全部是更加徹底的本地化。

在范安德的堅定支持下，嚴謹而略微有些古板的德國人開始虛心聽取中國合作伙伴在車型開發上的意見，并由上海大眾和一汽-大眾各自第一次自主開發了朗逸和新寶來車型。目前，前者已經成為上海大眾最暢銷的車型，沒有之一；后者也日漸成為一汽-大眾銷售的中堅力量。

當然，對于一汽和上汽這樣的標桿企業來說，聯合自主開發本身所具備的意義，并不能以一款車的銷量來衡量，一些無形的東西顯然更加重要，也更具里程碑意義。

而為了避免兩個合作伙伴的內耗，范安德還重新區隔了兩個合作伙伴在購買人群的定位：一汽-大眾面向時尚精英型客戶，上海大眾則針對經典典雅型客戶。同時，為了平衡一汽-大眾除大眾品牌外還有利潤豐厚的奧迪這一“不平等待遇”，在范安德主導下，2007年上海大眾開始導入大眾旗下的另一大品牌斯柯達。

奧林匹克計劃實施后的第二年，轉折就開始發生了。大眾當年在中國市場(含港澳地區)共實現銷售71.1萬輛，同比增長24.3%。這一數字刷新了大眾進駐中國22年以來的紀錄，使其成為第一家在中國年銷量突破70萬大關的國際車企。

隨后的2007年至2009年，大眾分別以91萬輛、102.4萬輛和140萬輛的年銷售業績問鼎中國市場，范安德也由此在任內完成了銷量翻番。中國也超過德國本土，成為大眾全球最大的單一市場。

豐盛“遺產”

范安德的繼任者是幸運的，也是悲哀的。因為對于接任者倪凱銘來說，除了要保住范安德打下來的江山，超越也是必須的。不過，范安德也給他留下了豐盛的“遺產”：大眾中國在新能源汽車發展上的規劃和布局。

與其他汽車巨頭相比，在新能源汽車發展方面，大眾汽車此前曾在中國推廣過柴油計劃，但受中國國內油品的質量及供應限制而擱淺。隨后，大眾開始不遺余力的推廣其“藍驅技術”，這種技術是大眾汽車一系列節能、環保的新汽車技術集合，以目前已廣泛應用的TSI、TDI和DSG等動力總成技術為基礎。

“大眾在中國繼續保持優勢的不二選擇，就是把最先進的技術帶到中國來國產。目前，TSI發動機的國產化率是80%，我們準備在一年后將其提高至90%。生產DSG雙離合變速器的大眾自動變速器工廠也將于明年初正式投產，未來產能肯定會超過30萬臺，此外，我們還計劃在大連新建一家變速器工廠，目前還在談判中，預計2012年投建。今后，所有的技術都會帶到中國，我承諾，德國有什么，中國也一定會有?！?/p>

在范安德看來，不斷的本土化是大眾在中國保持高速增長的動力來源，這個戰略目前看起來也似乎不錯。不過，面對世界汽車工業發展的趨勢及變化，大眾中國和范安德也開始進行策略上的調整。

去年5月，大眾主管開發業務的董事會成員哈肯貝格博士向外界透露了大眾在中國進一步推廣藍驅技術的決心，其中，混合動力和電動車也將作為其未來的重點之一。隨后，大眾汽車正式結盟日本東芝，雙方計劃共同開發專為下一代電動車研制的高能效電池系統。

不過，要實現在中國市場的快速擴張，大眾還需要在本土找到一個合適的電池供應商，在范安德的運作下，比亞迪成為最合適的合作對象。2009年5月，大眾與比亞迪就雙方在新能源領域的合作簽署了諒解備忘錄，準備在混合動力和由鋰電池驅動的電動車領域探討合作機會，雖然目前雙方還未簽訂正式協議，但大眾對比亞迪鋰電池的測試卻一直在進行之中。

而對于范安德的接任者倪凱銘來說，范安德在上述方面的布局太重要了。在擔任大眾中國區總裁之前，他是大眾汽車集團電動車業務的負責人。與范安德一力打造推進的“TSI+DSG動力總成計劃”不同的是，倪凱銘用以完成他的前任“2018銷量目標”的法寶也許將是電動車。因為按照大眾集團的目標，至2020年，大眾集團的全球銷量的3%將由純電動車組成。

也有不盡如人意的地方，對于大眾汽車和范安德本人來說，其目前在中國市場的最后一個需要攻克的碉堡便是華南市場。

據相關數據統計，2009年，大眾在整個中國汽車市場的份額為19%，而旗下一汽-大眾、上海大眾兩家合資公司在廣州的市場份額卻始終在5%左右徘徊，華南市場成為了大眾和范安德本人的一塊“心病”。

鑒于此，2009年11月，范安德高調宣布了其“南方戰略”，也許，大眾在中國其他區域市場的成功讓其擁有了足夠的信心：“我們計劃將大眾汽車、奧迪、斯柯達三大品牌在中國南方市場的年銷量從現在的15萬輛提升至50多萬輛，并將南方市場占有率由2008年的12%提升到集團在全國的平均市場占有率水平?！倍@些，也是范安德本人親手為中國市場量身打造的最后一個重要戰略規劃。

不過，范安德與中國的緣分并未隨著其離任而淡化。此前，到任不久的范安德在接受中國媒體采訪時表示，斯柯達品牌戰略將在年底公布，其中自然少不了中國戰略。

“目前中國是斯柯達昊銳最大的市場，在產品研發方面，斯柯達將與上海大眾的研發中心全面的合作。換句話說，下一代昊銳的研發，上海的研發中心扮演的角色將非常的重要?！狈栋驳氯缡钦f。

從某種程度上說，回到捷克斯柯達任總裁的范安德，仍要把自己的一半留在中國，不僅是因為2010年中國可能成為斯柯達在全球的第一大市場，更有范安德對斯柯達中國事業的使命感，畢竟，當初是他把斯柯達品牌引進了中國。而這些牽掛，讓范安德的中國緣還遠遠未了。

記者手記

“推土手”是記者對范安德的最大印象，也是他在中國精彩表現的最好總結：不遺余力的推進大眾在中國的本土化。

在合資廠商的眼中，范安德是一個強勢的人，在其任期里，奧迪中國、斯柯達中國相繼成立，大眾中國對于旗下品牌的管理與控制變得更為直接。

傳聞酷愛駕駛的范安德，曾力主將高爾夫GTI導入中國。

而在經歷了初期100天的沉默之后，范安德屢屢在公開場合向媒體“報料”以輿論推動事態發展的做法，更是體現出這位老將對于中國市場之道的熟諗。在將大眾在中國本土化的同時，他也完成了自身的本土化。

資料：范安德簡介

范安德先生1957年4月生于德國，畢業于德國達姆施塔特技術大學(Darmstadt TU)經濟工程師專業，并在美國密執安州的通用汽車學院獲得MBA學位。

1984年進入歐寶汽車公司，任職于歐洲投資項目分析部，兩年后升任通用汽車歐洲公司負責生產戰略的項目經理，1989年起擔任歐寶汽車公司投資管理部負責人。

1990年，范安德加入奧迪汽車公司，擔任財務控制與利潤分析部門負責人，1991至1993年期間，兼任盈利分析及價格核定部門負責人。1993年調到大眾汽車集團總部任職，擔任集團財務控制部經理，1995至1997年擔任負責海外銷售業務的執行總監，1997年前往巴西，出任大眾汽車巴西公司財務總監，1998年升任大眾汽車巴西公司負責財務及企業戰略的副總裁。

2002年8月，范安德擔任斯柯達汽車公司負責財務、采購、法律和組織的董事副總裁，2003年2月起，擔任斯柯達公司副董事長。在此期間，同時兼任斯柯達斯洛伐克公司、斯柯達波蘭公司和斯柯達德國公司的監事。

2005年7月起，范安德作為大眾汽車集團副總裁，出任大眾汽車集團中國總裁兼CEO。同時擔任上海大眾汽車有限公司副董事長和一汽-大眾汽車有限公司副董事長。

自2005年7月1日起，范安德出任大眾汽車集團副總裁、大眾汽車集團中國總裁兼CEO。2006年7月起，升任大眾汽車集團執行副總裁，作為集團決策層成員，全權負責大眾汽車集團在中國的所有業務。

2010年9月，出任斯柯達品牌的董事長。