三個火槍手

知難而進(jìn)的PSA如今有著一個更為激進(jìn)的整改計劃和一個更大的野心，即借領(lǐng)導(dǎo)人之力將“錯失的機(jī)會”和“缺失的信心”挽救回來。然而，執(zhí)政者的作為還遠(yuǎn)不止于此，因為這家已擁有200多年歷史的法國家族企業(yè)，至今還未找到一條恰到好處的、能夠順利對接中國市場的通路。多年來，PSA高管團(tuán)隊的三任掌門人不斷在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)動變革，幾乎在所難免地逐一觸及并改變著PSA階段性審視中國市場的基因。

算起來，PSA踏入中國市場已有25個年頭了，其全球掌門人也已經(jīng)換了三屆，可直至去年，集團(tuán)高層才開始意識到中國問題的嚴(yán)重性。經(jīng)過多方的核實與了解后，《汽車觀察》對這三位更新?lián)Q代的PSA總裁進(jìn)行了全面系統(tǒng)的解析，試圖透過他們，從中看出PSA布局中國市場戰(zhàn)略調(diào)整的些許端倪。

大意者佛爾茲

素有“汽車門外漢”之稱的讓馬丁?佛爾茲，在制糖業(yè)和制鋁業(yè)有著響亮名聲。但在很多人眼中，他跟日產(chǎn)的首席執(zhí)行官戈恩一樣，同樣有著扭轉(zhuǎn)乾坤的能力。可令人遺憾的是，在其執(zhí)政的黃金歲月里，他的眼光還只是集中在西歐市場，而遠(yuǎn)在東方的神龍汽車幾乎不在他的視野之中。

1995年進(jìn)入PSA集團(tuán)的佛爾茲，正面臨著標(biāo)致和雪鐵龍兩個品牌在市場上的對立競爭，而比這種“手足相殘”更為嚴(yán)重的是，雙方雖然擁有不少相似車型，但使用的卻是不同的研發(fā)平臺。上任不久后的佛爾茲對集團(tuán)進(jìn)行了大膽調(diào)整，確定“一個集團(tuán)、兩個品牌”的“雙品牌”戰(zhàn)略，并由此發(fā)出了“不再相似”的指令——標(biāo)致和雪鐵龍的新車型全部由統(tǒng)一平臺開發(fā)后，再按照各自品牌的傳統(tǒng)特色分別進(jìn)行個性化的再開發(fā)。

正如大家所看到的那樣，“雙品牌”戰(zhàn)略大大降低了成本，提高了競爭力，公司第二年就扭虧為盈。數(shù)據(jù)顯示：1998年至2002年期間，PSA一度成為歐洲的明星級企業(yè)，市場份額從之前的11.4%提高到了15%，是當(dāng)時歐洲所有汽車公司里擴(kuò)張最為迅猛的一家。

可同樣是在佛爾茲執(zhí)掌下的PSA集團(tuán)卻始終面臨著“西熱東冷”的尷尬境遇。由于缺乏對中國汽車市場的足夠重視和理解，1997年標(biāo)致宣布撤資，廣汽合資項目告吹，而那時同為合資企業(yè)的神龍汽車也在搖曳中迷離前行。

據(jù)知情人向《汽車觀察》透露，當(dāng)時的東風(fēng)汽車總經(jīng)理、神龍汽車董事長苗圩曾親自帶著劉衛(wèi)東來到了法國PSA總部，強(qiáng)烈要求合資公司必須提升層次，必須源源不斷地開發(fā)新產(chǎn)品。“產(chǎn)品覆蓋面不寬、更新緩慢是PSA品牌在中國市場存在的普遍問題，佛爾茲由于過度重視歐洲市場而忽略了中國市場，他不得不為自己的‘忽略’行為買單，以后再想重新拓深中國市場已經(jīng)晚了。”業(yè)內(nèi)專家對《汽車觀察》表示。

隕落者斯特雷夫

已經(jīng)在PSA首席執(zhí)行官位置上工作了9年之久的佛爾茲決定在2007年退休，“讓新人接替自己的職務(wù)，有利于集團(tuán)獲取更新的經(jīng)營思路，從而獲得更加強(qiáng)大的發(fā)展動力。”隨后，之前因任法國空客“百日總裁”而聞名的克里斯蒂安?斯特雷夫接替了佛爾茲的位置，成為了PSA歷任總裁兼首席執(zhí)行官中最受爭議的“拓荒者”。

上任后的第一年里，斯特雷夫提出了四項優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，即提高質(zhì)量、降低成本、豐富產(chǎn)品、加強(qiáng)國際化，并立即采取措施，削減成本和精簡新車型的設(shè)計和制造，這使標(biāo)志家族企業(yè)大為震驚。斯特雷夫的直率作風(fēng)在集團(tuán)內(nèi)部曾經(jīng)一度引起質(zhì)疑，但他不負(fù)眾望，最終改寫了佛爾茲1.83億歐元的成績單，并帶領(lǐng)PSA團(tuán)隊實現(xiàn)了8.85億歐元的盈利。

可時運不濟(jì)的斯特雷夫并沒有過上幾天舒心的日子，就遭遇到了前所未有的全球金融危機(jī)。2009年3月的一個上午，火速飛回巴黎的斯特雷夫出現(xiàn)在雄踞于法國香榭麗舍大道的PSA大廈前（按照此前的行程安排，這位集團(tuán)CEO此刻應(yīng)該在全球各地的汽車基地例行巡回考察）。“結(jié)束了”，當(dāng)斯特雷夫見到PSA監(jiān)委會主席堤埃里?標(biāo)致時，聽到了這樣的開場白，并被告知自己已被PSA集團(tuán)解聘。

在PSA的發(fā)展歷史上，從沒有任何一位集團(tuán)CEO被如此突然而又尷尬地解聘。這意味著，PSA內(nèi)部又一場改革的大幕已經(jīng)拉開。

據(jù)當(dāng)時的媒體報道稱，PSA監(jiān)委會成員一致認(rèn)為目前的汽車行業(yè)正面臨著前所未有的困難與挑戰(zhàn)，這迫使集團(tuán)要求改變現(xiàn)有的高級管理層。而監(jiān)委會所強(qiáng)調(diào)的“困難與挑戰(zhàn)”一致被業(yè)界揣測為是對中國市場的時機(jī)延誤，“在本應(yīng)該深耕中國市場時，PSA犯了主觀短視的錯誤”，很多業(yè)內(nèi)專家向《汽車觀察》指出了PSA問題的要害。

在當(dāng)時看來，PSA雖然在華成立了中國事務(wù)部，用以提速中國業(yè)務(wù)，但這家在歐洲僅次于德國大眾的第二大汽車制造商、世界第七大汽車制造商2009年在中國的市場份額卻僅為3.2%。有時，不得不感慨一下PSA重拾品牌信心的慢功夫，在這段中國汽車行業(yè)最黃金的發(fā)展時期中，PSA似乎在很長時間里都沒有思考清楚自己究竟想做什么、該做什么以及能做什么。

直至25年后，PSA集團(tuán)高層才真正開始意識到中國問題的嚴(yán)重性。

遲到者瓦蘭

重壓之下，監(jiān)委會解除了與首席執(zhí)行官斯特雷夫的合同，同時任命原科魯斯集團(tuán)CEO（英國與荷蘭合資的鋼鐵企業(yè)）菲利普?瓦蘭為PSA集團(tuán)新總裁。在瓦蘭看來，最重要的領(lǐng)導(dǎo)力就是重拾信心，挽救PSA在中國市場的尷尬處境，并迅速制定了“目標(biāo)2010”行動綱領(lǐng)，劍指中國市場。

透過PSA官方網(wǎng)站可以清晰地看到以下數(shù)據(jù)：

2010年集團(tuán)上半年大幅扭虧為盈，上半年整體營收激增21%至283.9億歐元，營收利潤11.4億歐元。在中國市場方面，2010年第三季度銷量達(dá)到86萬輛，比去年同期增長24.3%，前三季度的總銷量也實現(xiàn)了39.9%的增長，達(dá)到265萬輛。

在集團(tuán)營業(yè)表現(xiàn)得以改善且市場可預(yù)見度增加后，瓦蘭又調(diào)高了對集團(tuán)2010年增長率的整體預(yù)測：在競爭激烈的歐洲市場，汽車市場將下降5%；在中國，汽車市場交易額增長接近20%；在拉丁美洲，汽車市場交易額增長接近10%……雄心勃勃的瓦蘭費盡心機(jī)地籌劃著自己的淘金計劃。

為了提升集團(tuán)在中國市場的地位，加強(qiáng)集團(tuán)在中國市場的發(fā)展力度，一改往日小心翼翼、擅長戰(zhàn)略整合的瓦蘭，在上任后的一年半時間里，明確希望實現(xiàn)PSA與中國汽車市場的無縫貼合，并以速戰(zhàn)速決的方式牽手長安集團(tuán)，用以表示自己對中國市場重視的最大誠意以及誓奪中國市場份額的決心。另外，瓦蘭還加強(qiáng)了與東風(fēng)汽車的合作，希望神龍汽車的市場占有率能在2015年達(dá)到5%的目標(biāo)。

像所有結(jié)盟者一樣，理想中的情況是雙方能夠充分享受協(xié)同效應(yīng)，PSA可以利用自己的分銷渠道來重返幾度錯失良機(jī)的中國市場，而中國企業(yè)也因此得到了自己迫切需要的技術(shù)平臺。但據(jù)《汽車觀察》調(diào)查了解，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士并不看好PSA目前的交易狀況，他們普遍認(rèn)為，如果PSA不從根本上徹底解決對中國市場的輕視問題，任何形式上的擴(kuò)張都是虛假繁榮，時間也不一定會站在PSA一方。

沉寂多年后的PSA集團(tuán)迎來了一個重新審視中國汽車市場的機(jī)會，只是這種遲到25年之久的救贖能否成功洗牌，一切還是未知。