成長的邏輯

“產品”是公司的核心，但任何一家公司要成長，產品之后有兩個問題需要持久的關注和明確的答案：一、是否形成能近乎自動運轉的體系?在這種體系下，產品能被不斷地創造、生產出來，無需外力公司業務自然運轉；二、整個公司不斷積累與取用的基礎是什么?唯有能累積到基礎上、強化基礎的事，才真正有價值；只有與基礎對接、從中汲取能量，業務才能持久成長。在公司里，與基礎無關的事，都只能是臨時建筑。

“自動運轉”應該是任何體系設計的重要指標，創始人要從一開始就試圖建立沒有他也能運轉的企業，經理人的終極境界應該是團隊績效優秀而自己可有可無，社會化網絡服務要能夠在最初的運營投入撤出后用戶能繼續活躍、服務持續繁榮。財務上也有類似情況，何時不用繼續投入資金，企業能夠盈虧平衡，進而盈利，是企業生存的重要指標。自動運轉一方面事關生存，另一方面也事關發展，因為只有從推動體系的日常運轉中脫身出來，才有精力去考慮長遠問題。

持續累積形成的可仰賴的基礎，在體系自動運轉之后，應該是我們最應重點關注的，它決定未來能走多遠，它決定長遠發展的潛能。在中文互聯網業界，騰訊近乎是“全民公敵”，要做任何面向大眾的互聯網業務都必須回答：如果鴦訊也做，會怎么樣?騰訊強犀，是因為它通過以QQ為內核的一系列服務持續地強化自己的基礎一用戶，而龐大的用戶基礎又支撐新業務的發展?；A的形成需要時間，因而需要盡量早地決定自己的基礎是什么，并心無旁騖、持續積累。

累積而成的基礎，可以是品牌體驗，如可口可樂；可以是核心技術，比如許多技術公司；可以是設計，如蘋果；可以是知識與能力，比如麥肯錫這類專業服務機構；可以是經營網絡，如國美、蘇寧。當然，如果把問題準到極致，對絕大多數公司來說，基礎都可歸結為“用戶”——有多少用戶，有多少忠實用戶，有多少有價值用戶，新增用戶有多少。從用戶角度思考，則可以很大程度上簡化有關基礎的問題，累積基礎要做的事就變成：用什么吸引用戶?用什么留住用戶?用什么吸引新用戶?從來，失敗都是沒有用戶的企業，有用戶的企業都不必過于擔心。

我們曾經以蘋果為案例進行思考訓練，喬布斯創造的一系列明星產品iPod系列、iPhone系列、iPad，但他能永遠創造新奇的產品出來嗎?現在看，他持續創造新產品的能量超乎我們想像的極限，最近的iPad和iPhone 4都大獲成功。但是，終有一天他會離開。不過，我們現在反而覺得蘋果的成功會持續，因為其產品背后的內容商店iTunes、應用商店APP Store粘住了用戶，背后的開發者群體在持續擴大，它有了令人驚奇的新產品之外的又一基礎，而這個基礎不再只仰賴于喬布斯這個人。

“自動運轉”，關注的是人的制度設計，也就是如何把各類所謂“軟”的東西變成像環環緊扣推動的齒輪的系統，進入不斷強化的“正循環”之中；基礎的累積，則是物的架構設計，讓眾人的努力與成果都能最終被累積到基礎之上去，從而讓物也進入正循環。在這種成長的邏輯中，個人的價值貢獻在于建立與改善體系、確認與累積基礎，以及在需要時作為突破性推動力。