企業(yè)文化的現(xiàn)代化和后現(xiàn)代化

企業(yè)文化的前現(xiàn)代性、

現(xiàn)代性和后現(xiàn)代性

前現(xiàn)代企業(yè)文化的主要特征是:企業(yè)沒(méi)有明確的公開(kāi)的系統(tǒng)的制度，管理者使用自己的權(quán)力或威望進(jìn)行管理，管理隨意、無(wú)定數(shù);員工是否有主動(dòng)性和創(chuàng)造性視員工自己的性情而定，員工對(duì)自己在企業(yè)中的地位、作用和前景沒(méi)有確切的感覺(jué);管理者和普通員工之間是管理和被管理的關(guān)系、甚至是命令和被命令的關(guān)系;員工對(duì)自己工作的績(jī)效沒(méi)有太重的關(guān)注、員工工作主要靠聽(tīng)從管理者的指令，員工關(guān)注的不是自己創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī)，而是是否完成了管理者分配的任務(wù);員工和“老板”之間就是“打工仔”和“老板”的關(guān)系;員工和管理者之間沒(méi)有確切的信任;企業(yè)沒(méi)有明確的指導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的愿景、宗旨、價(jià)值體系，員工沒(méi)有明確的職業(yè)價(jià)值觀和職業(yè)發(fā)展追求，處于比較“混沌”的狀態(tài)。

現(xiàn)代企業(yè)文化的主要特征是:企業(yè)有明確的系統(tǒng)的公開(kāi)的制度體系，管理者主要用制度進(jìn)行管理，管理規(guī)范、沒(méi)有隨意性;員工非常清楚自己的工作業(yè)績(jī)會(huì)產(chǎn)生什么樣的評(píng)價(jià)和結(jié)果，因而具有積極性和主動(dòng)性;員工對(duì)自己在企業(yè)中的地位、作用和前景有確切的感覺(jué);盡管企業(yè)中的管理依據(jù)制度進(jìn)行，但管理者和普通員工之間還是管理和被管理的關(guān)系，還是上級(jí)和下級(jí)的關(guān)系;盡管各個(gè)級(jí)別和崗位職責(zé)分明，但是企業(yè)具有官僚體系，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級(jí)多;盡管企業(yè)由于制度明確、獎(jiǎng)懲分明、員工“拼命”工作，但是“老板”高高在上，上下級(jí)之間、管理者和普通員工之間不能“平起平坐”、不能充分溝通;由于制度、分工和組織結(jié)構(gòu)的“剛性”，企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間和企業(yè)內(nèi)部與外部之間相對(duì)獨(dú)立、封閉;企業(yè)和外界的界面較小，不是全方位的溝通，因此企業(yè)效率和業(yè)績(jī)不能充分實(shí)現(xiàn);盡管企業(yè)有明確的指導(dǎo)企業(yè)前進(jìn)的愿景、宗旨、價(jià)值體系，但是企業(yè)氛圍拘謹(jǐn)，員工潛能不能充分發(fā)揮。

后現(xiàn)代企業(yè)文化的主要特征是:企業(yè)有明確的系統(tǒng)的公開(kāi)的制度體系，但是制度中少有繁文縟節(jié)，制度具有執(zhí)行的張力，有員工的自主決斷空間和發(fā)揮空間;員工對(duì)自己在企業(yè)中的地位和作用非常清楚，喜歡自己的職業(yè)，對(duì)自己的職業(yè)生涯有清晰的感覺(jué);整個(gè)企業(yè)總體上看是知識(shí)型組織，大多數(shù)成員接受過(guò)高等教育和專業(yè)訓(xùn)練，技術(shù)“精英”在企業(yè)中占有相當(dāng)大比例;管理人員和非管理人員在企業(yè)中是平等、分工和合作關(guān)系;企業(yè)中各個(gè)級(jí)別和崗位職責(zé)分明，但各級(jí)級(jí)別和崗位之間在信息、價(jià)值觀念、智力資源上沒(méi)有條塊分割，沒(méi)有彼此封閉，而是彼此共享、包容、通達(dá)、滲透、啟迪;企業(yè)中沒(méi)有“沒(méi)有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)”，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)處于扁平狀態(tài)或網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)，企業(yè)中沒(méi)有“官僚”;整個(gè)企業(yè)各部門(mén)之間，企業(yè)中員工之間，企業(yè)與企業(yè)外部之間，處于網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)中，企業(yè)中各個(gè)部門(mén)實(shí)質(zhì)上都是對(duì)外的點(diǎn)，整個(gè)企業(yè)不僅僅是外事部門(mén)、營(yíng)銷(xiāo)部分和公共關(guān)系部門(mén)對(duì)外，而是全面向外開(kāi)放，對(duì)外的界面是豐滿的、全方位的;企業(yè)的愿景、宗旨、價(jià)值體系清晰，員工進(jìn)取心和責(zé)任感強(qiáng);企業(yè)氛圍寬松、健康、活躍，員工能夠充分發(fā)揮潛能;企業(yè)的靈活適應(yīng)性、創(chuàng)新性很強(qiáng)，成長(zhǎng)性和自身造血功能好，長(zhǎng)壽可能性大。

依目前世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和發(fā)展趨勢(shì)以及企業(yè)文化的本質(zhì)和價(jià)值來(lái)看，后現(xiàn)代企業(yè)文化是比較先進(jìn)的文化，是經(jīng)濟(jì)全球化條件下適合市場(chǎng)環(huán)境、客戶感覺(jué)和員工心愿的企業(yè)文化，后現(xiàn)代企業(yè)文化更利于調(diào)動(dòng)智慧型員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)智慧型員工的凝聚力，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

西方企業(yè)文化的發(fā)展

西方企業(yè)文化發(fā)展史與西方企業(yè)發(fā)展史一致，總體上經(jīng)歷了前現(xiàn)代階段、現(xiàn)代階段和后現(xiàn)代階段三個(gè)大的階段。其中，前現(xiàn)代階段時(shí)間最長(zhǎng)，基本上跨越20世紀(jì)以前的幾百年甚至上千年。現(xiàn)代階段自20世紀(jì)中期始到20世紀(jì)80年代末，主導(dǎo)了半個(gè)多世紀(jì)。后現(xiàn)代階段自20世紀(jì)90年代開(kāi)始風(fēng)行延續(xù)至今，很多企業(yè)還正在后現(xiàn)代化過(guò)程中。西方國(guó)家歷史上始終是私有經(jīng)濟(jì)占主導(dǎo)地位，自有企業(yè)開(kāi)始，在企業(yè)現(xiàn)代化之前，企業(yè)的文化總體上以前現(xiàn)代文化為主。特別是在工業(yè)革命和亞當(dāng)#8226;斯密勞動(dòng)分工理論影響下，企業(yè)管理受到人們的重視，但是那時(shí)的管理重在把工人當(dāng)做機(jī)器一樣進(jìn)行管理。在這種管理中，計(jì)劃和控制是最重要的管理活動(dòng)。在這樣的企業(yè)中，“老板”和“工頭”以及工人的關(guān)系是“剝削”和“被剝削”的關(guān)系，“工頭”和工人積極性、創(chuàng)造性以及潛能的發(fā)揮受到抑制。正因如此，才有了馬克思的資本論等鴻篇巨著的產(chǎn)生。歷史進(jìn)入20世紀(jì)，泰勒和吉爾布雷思夫婦的科學(xué)管理理論、費(fèi)約以及韋伯和戴維斯的綜合管理理論、羅伯特#8226;麥克納馬拉和查爾斯#8226;桑頓的計(jì)量管理理論、愛(ài)德華#8226;戴明的全面質(zhì)量管理理論等是企業(yè)管理現(xiàn)代化的理論基石。科學(xué)管理理論指導(dǎo)下的企業(yè)實(shí)踐造就了現(xiàn)代性企業(yè)文化。在現(xiàn)代企業(yè)文化盛行的過(guò)程中，自20世紀(jì)中期開(kāi)始，研究人員就開(kāi)始關(guān)注人的心理感受對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的作用，這一類研究經(jīng)過(guò)馬斯洛的需求層次論、麥克格利戈和赫茨伯格的心理動(dòng)因理論以及70～80年代在美國(guó)發(fā)展壯大的組織行為理論、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)理論等，發(fā)展到90年代開(kāi)始倡導(dǎo)的員工多元化、組織扁平化、企業(yè)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化、價(jià)值導(dǎo)向化、迅速反映化、靈活適應(yīng)化、企業(yè)社會(huì)責(zé)任化、領(lǐng)導(dǎo)非領(lǐng)導(dǎo)化、權(quán)力非權(quán)力化、全面營(yíng)銷(xiāo)、員工全面成長(zhǎng)、價(jià)值體系等后現(xiàn)代思想，成為企業(yè)文化后現(xiàn)代化的理論基礎(chǔ)和實(shí)踐指南，使后現(xiàn)代企業(yè)文化自90年代逐步成為西方國(guó)家企業(yè)的主導(dǎo)文化。因此，全球化的時(shí)代，信息化的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò)化的時(shí)代，新經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，也是企業(yè)文化后現(xiàn)代化的時(shí)代。歷史進(jìn)入21世紀(jì)，這種現(xiàn)象更加顯著。

馳騁國(guó)際市場(chǎng)的西方企業(yè)大多數(shù)早已隨著經(jīng)濟(jì)全球化的步伐實(shí)現(xiàn)了后現(xiàn)代化，而且他們的后現(xiàn)代化從現(xiàn)代化發(fā)展而來(lái)，是一種成熟，而不是“夾生”或“兩張皮”。從現(xiàn)代性企業(yè)走向后現(xiàn)代性企業(yè)，企業(yè)思維方式和行為方式發(fā)生了實(shí)質(zhì)性變化。在美國(guó)和世界商界產(chǎn)生巨大影響的美國(guó)管理學(xué)家湯姆#8226;彼德斯在《管理的革命》中說(shuō):“一位華爾街分析家把英特爾公司超乎尋常的成功歸因于它通過(guò)自我否定而進(jìn)行的革新。一個(gè)英特爾的員工或單位的最高成就就是把公司自己的一種成功的、贏利的產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。英特爾認(rèn)為如果它不很快超越自己的頂尖產(chǎn)品，別的公司也會(huì)。”派格#8226;努豪熱等人在《網(wǎng)絡(luò)文化:在網(wǎng)絡(luò)世界中建設(shè)企業(yè)文化》中說(shuō):“‘網(wǎng)絡(luò)時(shí)間’已經(jīng)成為生意場(chǎng)上的新詞語(yǔ)，它體現(xiàn)了電子商務(wù)運(yùn)行的速度。人們普遍認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時(shí)間是一比十，意思是說(shuō)現(xiàn)代的交易時(shí)間比傳統(tǒng)的交易時(shí)間(甚至是幾年前)快十倍。這意味著過(guò)去十年內(nèi)才能形成的變化現(xiàn)在一年內(nèi)就產(chǎn)生了。不同的行業(yè)，變化的速度有所不同，但是所相同的是:一切事務(wù)的運(yùn)行都比人們傳統(tǒng)思維所想到的快得多。”在這樣市場(chǎng)迅速變化的時(shí)代，像以往那樣花費(fèi)數(shù)月或數(shù)年進(jìn)入新市場(chǎng)的做法注定會(huì)導(dǎo)致失敗。通用電氣總裁韋爾奇1999年1月在通用電氣公司高層管理會(huì)上所作的“毀掉自己生意的時(shí)代”的講話中說(shuō):“從現(xiàn)在開(kāi)始，通用電氣不僅僅要在自己所有的市場(chǎng)上都做第一或第二，還要第一個(gè)到達(dá)所有我們要去的市場(chǎng)。如果這樣做意味著我們必須吃掉我們現(xiàn)在還在賺錢(qián)的生意，我們就會(huì)吃掉我們還在賺錢(qián)的生意。與其讓競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)毀了我們賺錢(qián)的奶牛，不如我們用我們自己的下一代產(chǎn)品取而代之。”韋爾奇在通用電氣進(jìn)行的改革不僅使通用電氣從“積重難返”的狀況中走了出來(lái)，還給通用電氣帶來(lái)了新的輝煌。

以“毀掉自己生意的時(shí)代”作為講話的標(biāo)題，典型地體現(xiàn)了韋爾奇的后現(xiàn)代思維方式。話語(yǔ)反映思想，思想來(lái)源于視野、閱歷、責(zé)任心、知識(shí)儲(chǔ)備、夢(mèng)想、悟性、情致、靈性等多種因素。要產(chǎn)生后現(xiàn)代的思想不容易，要養(yǎng)成后現(xiàn)代的思維方式更不容易。領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有的思維方式，員工也不可能有——如果有也會(huì)被改變，不愿改變者會(huì)主動(dòng)或被迫離開(kāi)這個(gè)企業(yè)。因此，建設(shè)具有后現(xiàn)代性的企業(yè)文化不容易。但是，國(guó)際性大企業(yè)做到了，西方很多企業(yè)做到了。

中國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展

自中國(guó)進(jìn)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展總體上經(jīng)歷了兩個(gè)階段:前現(xiàn)代階段和現(xiàn)代階段。中國(guó)改革開(kāi)放之后，中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化呈現(xiàn)前現(xiàn)代的特征。隨著改革的深入和現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，很多企業(yè)開(kāi)始逐步體現(xiàn)出現(xiàn)代特征。目前，總體上說(shuō)，現(xiàn)代性的企業(yè)文化是中國(guó)企業(yè)文化中的主導(dǎo)文化，與現(xiàn)代企業(yè)文化并存的既有后現(xiàn)代性的企業(yè)文化，也有前現(xiàn)代性的企業(yè)文化。在三種企業(yè)文化中，后現(xiàn)代性的企業(yè)文化所占分量最弱，表面上和實(shí)質(zhì)上的前現(xiàn)代企業(yè)文化非常強(qiáng)，但總體上已沒(méi)有現(xiàn)代性企業(yè)文化強(qiáng)。就文化特征而言，目前具有現(xiàn)代性的企業(yè)大多是處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的國(guó)有企業(yè)和大型私有企業(yè)，這些企業(yè)已走過(guò)了前現(xiàn)代階段。從前現(xiàn)代走向現(xiàn)代的過(guò)程中，企業(yè)完成了現(xiàn)代企業(yè)制度的建設(shè)，完成了各方面規(guī)范化管理，提升了員工的敬業(yè)精神和凝聚力，從思想意識(shí)、價(jià)值觀念和行為方式上鍛煉了員工隊(duì)伍，加強(qiáng)了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和綜合實(shí)力，使企業(yè)整體上了新臺(tái)階，顯示出現(xiàn)代企業(yè)的面貌。但是，企業(yè)的現(xiàn)代化在很大程度上僅僅使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了“上軌道”、“脫貧致富”、“按企業(yè)規(guī)律辦事”、“擺脫危機(jī)和困境”、“以企業(yè)制度為準(zhǔn)繩”、“不任人唯親”、“不暗箱操作”、“真誠(chéng)守信”、“獎(jiǎng)罰分明”、“公平、公正、公開(kāi)”等在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)自由競(jìng)爭(zhēng)激烈環(huán)境中企業(yè)應(yīng)該做到的基本的事情等——哪個(gè)企業(yè)不這樣做，哪個(gè)企業(yè)就極有可能無(wú)法生存下去。因此，那些先行一步進(jìn)行管理現(xiàn)代化的企業(yè)在經(jīng)過(guò)一段的摸索、磨煉和壯大之后，積極順應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，進(jìn)入了后現(xiàn)代化。目前，我國(guó)境內(nèi)具有后現(xiàn)代文化特征的企業(yè)主要是外資企業(yè)、少數(shù)處于激烈競(jìng)爭(zhēng)中的國(guó)有企業(yè)(非壟斷地位)和少數(shù)大型私有企業(yè)。這些企業(yè)非常清楚自己的生存和發(fā)展主要靠或完全靠自己的市場(chǎng)能力，因此，他們?yōu)榱吮３趾驮鰪?qiáng)自己在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適時(shí)地走出了自己的現(xiàn)代主義階段，走向后現(xiàn)代時(shí)期。在從現(xiàn)代向后現(xiàn)代跨越的過(guò)程中，他們進(jìn)行了制度改革、結(jié)構(gòu)重構(gòu)、流程再造、價(jià)值體系重塑和人力資源全面提升等系列工程，使企業(yè)獲得了質(zhì)的飛躍，使企業(yè)綜合實(shí)力獲得了實(shí)質(zhì)性提高，大大提高了企業(yè)各方面工作的實(shí)效性，把企業(yè)的靈活適應(yīng)性、創(chuàng)新性、市場(chǎng)前沿性和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力拉到了國(guó)際先進(jìn)水平，為企業(yè)保持和創(chuàng)造國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具備了重要保障。

從前現(xiàn)代走向現(xiàn)代，再?gòu)默F(xiàn)代走向后現(xiàn)代，中國(guó)企業(yè)的典型代表之一是海爾集團(tuán)。20多年前，海爾創(chuàng)業(yè)初期，使海爾從一個(gè)瀕臨倒閉、開(kāi)不出工資的街道小廠起死回生并成長(zhǎng)為中國(guó)家電行業(yè)的領(lǐng)頭羊之一的就是海爾文化的變革。“日清”工作法是其典型事例之一:“日事日畢，日清日高”、“事事有人管，人人都管事”。“日清”的結(jié)果與每個(gè)人的獎(jiǎng)罰激勵(lì)掛鉤。隨著海爾事業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化步伐的加快，海爾文化進(jìn)行了跨越，向先進(jìn)的國(guó)際化大企業(yè)所通行的后現(xiàn)代企業(yè)文化發(fā)展。張瑞敏在中文版《卓有成效的管理者》序言中說(shuō):為實(shí)現(xiàn)信息化時(shí)代管理的有效性，“我們?cè)?998年開(kāi)始了市場(chǎng)鏈流程再造，在組織再造上，就是變直線職能金字塔式的組織結(jié)構(gòu)為扁平化的結(jié)構(gòu)，減少管理層次，以努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場(chǎng)之間的零距離。而在人員的再造上，則是將管理人員變成SBU(策略事業(yè)單位)，即每個(gè)管理者都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)體，每個(gè)人都有自己的目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)目標(biāo)，自主制定自己的市場(chǎng)策略，以最快的速度去創(chuàng)造新的市場(chǎng)、新的需求。”“市場(chǎng)鏈”流程體現(xiàn)了海爾內(nèi)部管理者和普通員工之間的充分信任、各個(gè)部門(mén)和各個(gè)員工之間既獨(dú)立自主又充分合作、管理者和普通員工沒(méi)有地位差別、海爾人的創(chuàng)造性和潛能能夠充分發(fā)揮的后現(xiàn)代海爾企業(yè)文化。

我國(guó)目前正在大力倡導(dǎo)的是建立現(xiàn)代性企業(yè)文化。倡導(dǎo)建立現(xiàn)代性企業(yè)文化符合目前的中國(guó)企業(yè)實(shí)際，特別是對(duì)于從全國(guó)看仍然占市場(chǎng)主要成分的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此。中國(guó)企業(yè)從前現(xiàn)代走向現(xiàn)代與西方國(guó)家的企業(yè)從前現(xiàn)代走向現(xiàn)代有所不同。中國(guó)企業(yè)主要是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的價(jià)值體系和運(yùn)行機(jī)制走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的現(xiàn)代企業(yè)制度下的價(jià)值體系和運(yùn)行機(jī)制，以及由此生成的企業(yè)思維方式和行為方式。西方企業(yè)從前現(xiàn)代走向現(xiàn)代主要是從無(wú)序、混亂和他們自己認(rèn)為的低效率、低產(chǎn)能、低利潤(rùn)走向有序和高效率、高產(chǎn)能、高利潤(rùn)。走向現(xiàn)代的過(guò)程是企業(yè)價(jià)值體系、運(yùn)行機(jī)制革命的過(guò)程，是企業(yè)思維方式和行為方式革命的過(guò)程。盡管中外企業(yè)的現(xiàn)代化過(guò)程和原始起點(diǎn)不同，但走向現(xiàn)代化的目的、方式和實(shí)質(zhì)相同。也正因此，現(xiàn)代化的中國(guó)企業(yè)才能與國(guó)際市場(chǎng)接軌，才能與西方企業(yè)在同樣的國(guó)際市場(chǎng)(包括中國(guó)境內(nèi)市場(chǎng))上進(jìn)行角逐。從前現(xiàn)代走向現(xiàn)代，中國(guó)企業(yè)走過(guò)了很艱難的一步，發(fā)生了質(zhì)的變化，但是與后現(xiàn)代性的企業(yè)相比，現(xiàn)代性企業(yè)還不能很好地適應(yīng)目前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)要求。因此，中國(guó)企業(yè)需要再跨越、再成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)具有更高靈性、智性和創(chuàng)造性的后現(xiàn)代化;后現(xiàn)代企業(yè)文化是目前和今后一段時(shí)間中國(guó)企業(yè)文化建設(shè)的重要目標(biāo)。

中國(guó)企業(yè)文化的后現(xiàn)代化途徑

就走過(guò)的歷程而言，中國(guó)企業(yè)文化和西方企業(yè)文化的發(fā)展都經(jīng)過(guò)前現(xiàn)代、現(xiàn)代和后現(xiàn)代三個(gè)階段。要從現(xiàn)代性的企業(yè)走向后現(xiàn)代性的企業(yè)，中國(guó)企業(yè)可以琢磨出一個(gè)系統(tǒng)，對(duì)自己企業(yè)的文化進(jìn)行全面的考察和變革。

對(duì)自己的企業(yè)文化進(jìn)行清醒的認(rèn)識(shí)

面對(duì)接受任務(wù)的員工的疑惑或猶豫，管理人員說(shuō)(或者心中說(shuō))“我有權(quán)力讓你去，你敢不去”:這樣的企業(yè)處于前現(xiàn)代狀態(tài)。面對(duì)接受任務(wù)的員工的疑惑或猶豫，管理人員說(shuō)“這是制度的要求，這樣做雖然有不妥，但制度如此，我們只能這樣”:這樣的企業(yè)文化是現(xiàn)代主義文化。面對(duì)接受任務(wù)的員工的疑惑或猶豫，管理人員說(shuō)“雖然沒(méi)有先例，但只要你有把握，你可以按你的判斷去做”:這樣的企業(yè)屬于后現(xiàn)代企業(yè)。這里的話語(yǔ)模型僅僅是觀察、判斷一個(gè)企業(yè)的文化的一個(gè)視角。要清醒地認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)文化，需要對(duì)自己企業(yè)的文化進(jìn)行全面的考察。文化是企業(yè)的思維方式和行為方式，行為方式產(chǎn)生于思維方式。對(duì)于同樣的事情，不同的企業(yè)處理方式不同，就是因?yàn)槠湮幕煌?duì)于自己的企業(yè)有清醒的認(rèn)識(shí)，是建立或優(yōu)化自己的企業(yè)文化的前提。

拓寬視野，不斷跨越

德魯克在談到變化時(shí)強(qiáng)調(diào)“再造自己”的必要性。他說(shuō):“隨著需求的變化、能力的增強(qiáng)、視角的變化，人會(huì)變成不同的人。人需要不斷地再造自己。”西方的“櫥窗視角”說(shuō)的是商店櫥窗中的模特只見(jiàn)其眼前的東西，不見(jiàn)其左右和后面的東西，這和中國(guó)的“井底之蛙”講的是同樣的道理，都是說(shuō)由于視野的限制，企業(yè)(企業(yè)中的人)不能全面的理解自己企業(yè)的處境，不能清楚地看到自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，當(dāng)然也就不能有效地預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)，不能充分地發(fā)展。因此，寬闊通透的視野是生存和發(fā)展的必要條件。要始終具有寬闊通透的視野，需要企業(yè)全員不斷地學(xué)習(xí)，不斷地跨越。做個(gè)實(shí)驗(yàn):把不同的人叫到窗前，請(qǐng)大家以同樣的方式向窗外看，大家會(huì)看到不同的東西。為什么?腦子中處理信息的材料和程序不同!不同的人處理信息的能力不同!選兩個(gè)極端:有的人看到的是“滿目精彩”，有的人則一無(wú)所獲。因此，企業(yè)中要形成一種氛圍:不斷地學(xué)習(xí)——既向人學(xué)習(xí)，也向書(shū)學(xué)習(xí)，不斷地開(kāi)發(fā)自己的心智，不斷地開(kāi)闊自己的視野。

增強(qiáng)各個(gè)層面工作的實(shí)效性

雷恩#8226;佩恩在“中國(guó)方式”一文中說(shuō):“我訪問(wèn)過(guò)的總裁中有一半以上與政府官員打交道和處理政策性問(wèn)題的時(shí)間占他們總(工作)時(shí)間的20%～50%。”佩恩的文章講述的是跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)區(qū)總裁在中國(guó)市場(chǎng)上所遇到的挑戰(zhàn)。這些總裁基本上都來(lái)自于中國(guó)以外。在眾多的挑戰(zhàn)中，花大量的時(shí)間“與政府官員打交道和處理政策性問(wèn)題”是其中之一。“不適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境”的外國(guó)總裁花去的時(shí)間是“20%～50%”，那么，在中國(guó)土生土長(zhǎng)、與中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境很“融合”的中國(guó)企業(yè)的總裁“與政府官員打交道和處理政策性問(wèn)題”花去的時(shí)間會(huì)是多少?這與“管理您的時(shí)間”的現(xiàn)代管理原則都不一致，更不用說(shuō)與“管理您的能量”的后現(xiàn)代管理原則相一致了。以此類推，以內(nèi)視角看企業(yè)內(nèi)部，問(wèn)題也是一樣。從某種角度看，我們獨(dú)特的文化環(huán)境創(chuàng)造了令人瞠目結(jié)舌的所謂的“務(wù)虛會(huì)”。就員工個(gè)體而言，我們也有神奇的在關(guān)鍵時(shí)候能夠控制住自己不讓自己說(shuō)話的技術(shù)，比如說(shuō)“用舌尖抵上顎”。這樣，從員工個(gè)體到集體到管理層，把所有所做的不產(chǎn)生效用的時(shí)間加起來(lái)，可以得到一個(gè)相當(dāng)大的數(shù)字。所以，增強(qiáng)企業(yè)各個(gè)層面工作的實(shí)效性對(duì)提高企業(yè)各方面的效能可以起到很大的作用。以“管理好您的能量”的思維方式和行為方式進(jìn)行企業(yè)運(yùn)作會(huì)帶來(lái)的很好的結(jié)果。

提高多元性，學(xué)會(huì)放手

我們?cè)谔岬浇ㄔO(shè)企業(yè)文化時(shí)常常說(shuō)要員工“統(tǒng)一”、“一致”等。在西方隨著經(jīng)濟(jì)文化全球化的到來(lái)，人們一直在倡導(dǎo)多元化。在企業(yè)中也是如此，因?yàn)樗季S的多元是創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)。人們用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言概括現(xiàn)代主義和后現(xiàn)代主義的實(shí)質(zhì)時(shí)說(shuō):“現(xiàn)代主義竭力建立典范”，“后現(xiàn)代主義致力于不同”。舉一個(gè)賓館經(jīng)營(yíng)的例子:現(xiàn)代主義者開(kāi)連鎖店，后現(xiàn)代主義者開(kāi)特色店。在企業(yè)中，“說(shuō)同樣的話”、“以同樣的方式做事”，是現(xiàn)代主義的方式，不容易調(diào)動(dòng)員工的潛能，不容易發(fā)揮員工的創(chuàng)新力和創(chuàng)造力。這正是西方企業(yè)從現(xiàn)代走向后現(xiàn)代的重要原因之一。在民主政治體制中，常常有“影子內(nèi)閣”，作用是向政府“挑刺兒”。在后現(xiàn)代性企業(yè)中，常常允許“妄想癥患者”的存在——如果沒(méi)有，創(chuàng)造幾個(gè)也要有，目的是時(shí)時(shí)刻刻給大家“提個(gè)兒醒”，讓大家看到危險(xiǎn)在哪里，機(jī)會(huì)在哪里。允許“妄想癥患者”的存在甚至在企業(yè)中培育“妄想癥患者”僅僅是企業(yè)員工多元化的因子之一。強(qiáng)壯的多元化是企業(yè)強(qiáng)壯創(chuàng)新力的重要條件之一。

現(xiàn)代主義管理的重要手段之一就是“控制”。從現(xiàn)代走向后現(xiàn)代的重要途徑之一就是“學(xué)會(huì)放手”。“放手”就是放心地讓執(zhí)行任務(wù)的人去執(zhí)行任務(wù)而不去監(jiān)控甚至親自插手。“放手”不僅僅是提高自己工作效率和效能的重要條件，也是在企業(yè)中建立“信任”環(huán)境和“寬松”環(huán)境從而大大提高集體工作效率和效能的重要途徑。

培育后現(xiàn)代思維方式

“半杯水”的故事原本用來(lái)類比樂(lè)觀主義和悲觀主義的區(qū)別:樂(lè)觀主義者看到的是杯中所剩的水，即“半杯滿”;悲觀主義者看到的是已經(jīng)失去的水，即“半杯空”。所以，樂(lè)觀主義者還是很滿足、充滿希望:“我還有這么多水呢;”悲觀主義者則很痛苦、很失望:“我已經(jīng)失去那么多了，我沒(méi)有剩多少了。”“半杯水”的故事在德魯克的解讀中具有了不同的含義:“‘半杯滿’和‘半杯空’在數(shù)學(xué)上沒(méi)有區(qū)別，但是兩種說(shuō)法的含義完全不同，所以結(jié)果也完全不同。從普遍視角的‘半杯滿’發(fā)展到能夠把它看成‘半杯空’，就產(chǎn)生了很大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。”從“半杯空”中看到機(jī)會(huì)的思路是:“這個(gè)杯子里還有半杯的空間是空著的，等待著我們向里面填充，這是我們可以自由發(fā)揮的空間，是我們的機(jī)會(huì)”。德魯克所講的就是企業(yè)人的思維，是后現(xiàn)代思維。具有后現(xiàn)代文化的國(guó)際性大企業(yè)進(jìn)行思維方式的培訓(xùn)是企業(yè)常規(guī)性活動(dòng)之一。把我們“常人”眼中的阿拉伯?dāng)?shù)字“8”，看成非“8”:比如，兩個(gè)“0”上下疊在一起，或者兩個(gè)“3”對(duì)面站立，觀察者的思維方式就與“常人”不同，他就可能會(huì)多一些創(chuàng)新性和創(chuàng)造性，就更有可能發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的東西。對(duì)于“8”，現(xiàn)代主義者會(huì)竭力證明“8”是“8”和“8”為什么是“8”而不是別的東西;后現(xiàn)代主義者會(huì)從盡可能多的角度看到“8”不僅僅是“8”，而是有很多別的東西的可能性。思維方式的改變不容易，但是不是不能改變。最重要的是，如今的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)和企業(yè)中的人必須改變思維方式。

(李桂榮，中國(guó)人民大學(xué)外國(guó)語(yǔ)學(xué)院、商學(xué)院，文學(xué)博士、管理學(xué)博士;刁惠悅，北京林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院)

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