大思路決定破解企業熱重難點問題的出路

2006年以來，《企業文明》記者每年均應邀到包頭深入企業學習和采訪。期間，曾多次專訪全國人大代表，中國兵器工業內蒙古一機集團董事長、黨委書記繆文民。有關采訪報道《從企業發展戰略上定位黨建政工》、《沒有文化的企業是沒有競爭力的企業》、《經營企業要主動把握規律性》，在《企業文明》發表后引起了廣泛共鳴和良好反響。今年8月，本刊記者再赴包頭，就當前企業普遍關注的兼并重組、文化融合和大企業病等熱重難點問題，采訪了繆文民先生。

兼并重組不僅是資源整合

而且可以推動企業轉型升級

記 者:隨著中央企業向重組為80～100家的目標挺進，中國企業的兼并重組正在形成高潮迭起之勢，并向廣度和深度發展，其對中國經濟的產業結構、產品結構和國家綜合競爭力影響深遠。但也有人對此不以為然，認為這是新一輪的“國進民退”，是改革的倒退。請問繆董事長，您對此如何看?

繆文民:中央企業的結構調整和重組整合是大方向，這與國企特別是央企承擔的重大責任、戰略任務密切相關。中央企業處于國家命脈行業，是中國經濟的砥柱和脊梁，是黨執政的重要基礎，擔負著維護國家穩定、安全和提高國家競爭力的重任，如果處于小、散、亂的狀態，是無法勝任其責的。因此，通過兼并重組實現做大做強做久是必要的、正確的。這是國家戰略需要。

同時，在經濟全球化條件下，企業自身的發展也要求進行資源整合。日新月異的科技進步促進了資源利用效率的提高、客戶需求變化以及市場競爭的優勝劣汰，使有競爭力、有預見性的企業需要配置更多的資源以滿足發展需要;相反，缺乏競爭力和預見性的企業則會形成資源的閑置、過剩或浪費，這兩者的結合就必然會推動企業之間資源重組的不斷深化。所以，兼并重組也是遵循市場競爭規律和企業發展規律的需要，是企業戰略需要。

還需要指出的是，資源整合重組不僅是助推企業做大做強的有效途徑，更為重要的也是可以推動優勢企業實現轉型升級的有效途徑。由于知識經濟、網絡經濟的發展，過去復雜的高端技術現在變得大眾化、時尚化了，消費者過去只注重物質消費，現在在重視物質消費的同時，精神文化消費的比重也越來越大，這就要求企業的商業模式、贏利模式要作相應的調整轉型，才能抓住消費者需求的時代潮流和新趨勢，搶占其中催生的新產業、新行業的戰略制高點，完成企業自身的轉型升級。如諾基亞從手機制造商向服務業的轉型就是一個很好的例子。諾基亞的轉型是與重組相聯系的。它通過兼并一家移動互聯網企業和一家音樂多媒體企業，實現了從硬件制造商到移動互聯網運營商再到網絡內容服務商的轉型，實現了從制造業向服務業的轉型升級。蘋果的轉型亦然，它通過在移動網絡上提供時尚、流行、前衛的服務內容和便捷的操作方式，從而實現了從硬的制造向軟的服務的自我超越。相反的例子是摩托羅拉，規模雖然很大，由于沒有把握住移動互聯網發展的前瞻性需求，至今仍然停留在手機制造業，導致規模不經濟。

這說明，知識經濟、網絡經濟與客戶的消費需求一接近，企業的資產重組整合就不僅是為了資源，更重要的是為了企業的轉型升級，甚至可以將原先企業體制外的創新轉變為新的企業體制內的創新。在當前形勢下談兼并重組，必須理解并抓住這一趨勢中的機會，搶占戰略制高點。

文化融合轉變的是基因

必須要與企業戰略相一致

記 者:與企業兼并重組相伴而行的是企業文化融合。文化融合作為重組成功的必要條件，其重要性與日俱增。大量研究表明，在失敗率高達60%以上的企業并購重組案例中，文化不融合是重要原因。據我所知，一機集團也進行了大量并購重組。您能否結合一機集團的實踐，談一談您對并購重組中企業文化融合的思考與做法?

繆文民:在不同地域、不同所有制的企業之間進行的兼并重組中，企業文化的作用是潛移默化的，或者起促進作用，或者起阻礙作用。要想重組整合成功，就要使企業文化融合發揮促進作用。

文化融合必須與企業發展戰略相一致，這是進行文化融合的根本前提。文化融合是企業整合成功的要素之一，必須建立在與戰略相一致的基礎之上，建立在物質的基礎之上，才能發揮文化融合凝聚員工共識、提高資源效率、增強企業競爭力、推動企業轉型升級等作用。如我們一機集團的兼并重組，從表面上看似乎水波不興，但實質上已經發生變化，企業基因已經發生突變。因為重組重慶鐵馬、石家莊華柴、山東蓬萊汽車、新疆天山汽車等企業，符合我們發展戰略的要求。

現在人們討論文化融合時有一個誤區，即認為不同企業主體之間的整合，必須由其中一個強大、成功的主體掌握局面，使其他主體依附在這個主體身上，要用這個主體的文化對其他主體的員工進行洗腦，用這個強大的、成功的主體的文化去統一和剪裁其他弱小的企業主體的文化，說是要“大樹底下無雜草”。這貌似有理，其實是一個誤區。如諾基亞兼并移動互聯網和音樂多媒體企業，它并不是以老大的姿態去擺平被兼并企業，相反，是被兼并的弱小企業引領了諾基亞的發展方向，幫助它實現了轉型升級。這說明一時的弱小并不意味著落后，可能還是先進的胚胎。因為新生事物往往開始是弱小的，會經歷多次失敗。兼并重組企業的文化統一，不是一定要統一到兼并中居于老大地位的主體原來的方向、目標和格局上去，而是要統一到重組整合后新的市場主體的戰略目標和發展方向上去。當今時代，文化融合轉變的是基因、是胚胎，已經不再是傳統意義上簡單的大吃小、強吃弱了。文化的力量不是來自強制而是來自認同，文化融合形成的共識是引導的結果而非強制的結果，強制產生的是排斥力量而不是合作力量。文化如水，雖然柔情，卻能滋潤萬物、滴水穿石。如果以現有的大小、強弱、成敗論英雄論尊卑，企業文化融合就往往難以實現。

真正有效的企業文化融合大致有四個步驟:首先是要尊重各個企業主體及其文化。文化融合是主動轉變而非被動洗腦。特別是要尊重各個整合主體的有特色的企業文化。尊重和包容是一種強大的能力，也是一種自信力的表現。包容尊重才有多元、才能豐富多彩。第二步是加強溝通。要深入各個整合企業內部了解進而理解其差異和特征，以此作為文化融合的基礎。要深刻認識到，整合后的主體已經不再是原來的主體了，既然主體已變，原先互相獨立的各個主體一旦整合重組，就成為新主體中互相包含的一部分，發起兼并重組的主體自身也要調整改變，有意識地引導，創造條件，搭建渠道，開展精神文化交流活動。第三步是以良好整合效果鞏固和促進文化融合。重組企業在開展人流、物流、資金流、信息流交流的基礎上，對資源進行優化組合和配置，并通過制度、考核、經營行為、管理方式方法的導入，使資源效率、效益得到充分發揮，以積極的、良好的整合效果引導人們達成文化認同和文化共識。這樣，想問題、辦事情才能統一起來，實現文化融合、鞏固文化融合和深化文化融合。第四步是文化融合后的文化提升。文化融合是文化創新，形成新的企業文化，為兼并重組或轉型升級后的企業發展提供新的文化支撐和發展動力，滿足企業更高發展階段的產業結構、產品結構、市場結構對企業文化提出的新要求。如果沒有文化的創新和提升，沒有發展的轉型升級，兼并重組僅僅是單純數量的擴張和放大，企業核心競爭力是不可能形成的，更別說提高核心競爭力了。

基于上述認識和實踐，這幾年，我們一機集團并購重組企業的地域、人文跨度雖然很大，但重組整合和文化融合都比較成功，無論是處于順境還是處于逆境，大家都能進行良好合作，有效發揮了并購重組后的優勢。

做大做強要遵循趨勢和規律

抓住關鍵才能防范大企業病

記 者:兼并重組中，現在中國許多企業都提出要做大做強，可事實上卻是大而不強，或者既不大也不強;即或有些企業的規模做得比較大了，但是效率和效益卻不盡人意，同時大企業病的癥狀也很突出。您認為怎樣做才能有效克服這些問題?

繆文民:做大做強，首先什么是大?拼湊的大不是真正的大，是虛腫的大。大而散也不是真正的大，因為散勢必缺少活力、控制力和競爭力。中國企業這些年的發展是機會性導向發展多、戰略性導向發展少;階段性發展多、持續性發展少。趕上了機會誰都能發展，這是大環境。況且，并不是所有企業都適合做大，也并不是所有行業都適合做大，在經濟全球化條件下尤其是如此。規模經濟是工業化初、中期的產物，在后工業化時期，規模經濟并不適合所有行業、所有企業。國有企業單純做大不難，但做大的同時也做強卻不易。這既有經濟生態問題也有政治生態問題，要通過繼續深化改革才能解決。像德國是工業強國，但大企業的數量非常有限，大量的是家族企業支撐，多數企業主要是做特色。我到國外考察，外國企業不能理解中國企業動輒做大做強的提法和做法，說他們考慮的是做長久、做百年企業。最近看到一則資料，在日本評出的最受尊敬的10家企業名單中，沒有我們耳熟能詳的知名大企業，而是一些名不見經傳卻極具人性化、擁有高科技和可持續發展能力的中小企業，他們不大但極受尊重。當然，大有大的道理。大本身也不錯，也能發揮應有的作用。但做大不能趕潮流。從趨勢看，并非企業越大越好。

其次是為什么大而不強?一是沒有堅持戰略性發展，沒有清晰的戰略，因而歸核化不能堅持到底。兼并重組本應突出主業、堅持歸核運動，但如抵御不住機會性發展的誘惑而動搖，或受到干擾和壓力，沒有從長遠發展堅持戰略，長遠、持續發展就支撐不住。二是面對國際化競爭，你沒有走出去，都是與自己人在玩，在國際競爭舞臺上缺乏競爭力，還沒有練就在國際競爭擂臺上打擂的強健筋骨和搏擊技能。看似強大的企業，先要變小，使每個業務單元具有很強的獨立作戰能力和自身管理能力，這樣小也是大。做企業必須明白你的核心是什么、聚焦是什么，你聚焦發展，做到產業結構優、產品結構優、轉型升級快，具備了技術引領力，搶占了行業制高點，就會不強也強、不大也大。

再次是只有克服大企業病，做大的企業才可能做強做優做久。克服大企業病，一是戰略要清晰。大企業病首先病在企業戰略環節而非病在企業管理環節。如果戰略模糊不清，就會對發展機遇和風險都把握不住。戰略清晰，就能給各級管理者一個清晰堅定的目標和信念，從而堅持不懈地按照戰略目標的要求抓機會、防風險、促發展。相對戰略定位的精準而言，管理環節的問題好解決一些。如果戰略定位不準、不清，往往管理架構愈完善愈易患大企業病。因為在戰略不清條件下的管理架構完善，常常是通過補丁加補丁的方式去堵管理漏洞，這就容易造成機構臃腫、規則交錯、人浮于事、效率低下。

克服大企業病，二是管理模式和管理架構要與戰略相適應。與戰略相適應的管理模式、管理架構要個性化，要體現規律性的東西，要從本企業實際出發，不能照搬別人的、克隆別人。特別要突出對市場的敏感性、對技術發展變化的敏感性，尤其是對技術突變的敏感性、前瞻性這兩個關鍵點。

總之，一是戰略清晰;二是管理模式和架構與戰略相適應，并抓住對市場、對技術的敏感性和前瞻性兩個關鍵點，就能有效克服大企業病的發生，從而把企業做大做強做優做長久。

記 者:您對當前企業發展中的熱重難點問題的解決可謂謀深慮遠，見解獨到而深刻，有很強的針對性和實效性。相信您的這些思考和實踐，對其他企業正確認識和解決這些問題有重要借鑒意義。謝謝您百忙之中抽時間接受采訪。

繆文民:您提出的問題，緊扣當前企業實踐中的熱點、重點和難點，具有很強的挑戰性。但企業必須正確回答和處理這些問題才能前進。而正確回答和處理這些熱重難點問題，關鍵要有大思路，站得高才能看得遠抓得準。換句話說，就是要以戰略為統領，從企業面臨的實際出發，把握國內外經濟發展的大趨勢，按社會發展規律、市場發展規律、行業發展規律、企業發展規律經營企業、管理企業、發展企業。回答您的提問，也能促進我們深化對這些問題的認識與實踐。歡迎您常來我們企業走走看看。

(責任編輯:任真)