長安行天下 文化鑄車魂

在當今中國汽車第一陣營的四大企業中，長安汽車雖然出道最晚，但近年來卻呈現出突飛猛進的蓬勃態勢。

2006年，國務院發展研究中心將其“以我為主，自主開發”的開發模式命名為“長安模式”，其活力日益增強。2009年，在全國575家企業技術中心評價中，長安汽車工程研究院排名全國第七、中國汽車行業第一;在國家發改委、工信部、科技部等五大部委聯合評估中，長安自主研發能力名列中國汽車行業第一。國際汽車制造商協會2009年8月的統計報告顯示，長安汽車以自主品牌產量142.5萬輛雄踞中國第一、世界第13。目前，長安汽車已掌握了世界公認的汽車領域224項核心技術中的200項，建立了20多個車型數據庫，承擔了國家重大科技專項及“863”計劃等項目39項，牽頭和參與建立國家和行業標準15項。在研發上，長安汽車依托重慶本部統籌規劃、上海高端人才、北京政策信息、意大利造型設計、日本內外飾工藝、英國動力總成以及美國底盤技術等全球優勢資源，“五國九地、各有側重”的24小時不間斷全球研發格局已經形成;在生產布局上，長安汽車在國內擁有重慶、北京、河北、江蘇、江西、黑龍江、安徽、山東、山西、廣東10大產業基地，在海外擁有馬來西亞、美國等六大海外產業基地。2010年1～10月，長安生產汽車153.4萬輛，銷售154.5萬輛，實現收入857.8億元，利潤48億元;2010年，長安汽車品牌價值達到270億元，成為中國最具價值十大品牌之一。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來。”這家于1984年在軍轉民浪潮中靠3 500萬元起家的企業，業已累累碩果，這是幾代長安人心血、智慧和汗水的凝聚與外化，是長安戰略、精神和文化的凝聚與外化。如果按照長安汽車董事長徐留平“汽車是一個文化的表達”的理解，長安汽車20多年的發展成果可以說是長安汽車企業文化的表達，而其“十一五”以來的輝煌成果，可以說是其“事業領先計劃”與“領先文化”的表達。

優秀的企業文化基因 引領長安持續發展

長安汽車源于1862年李鴻章創辦上海洋炮局。在其奮斗發展的一個半世紀的風云激蕩中，孕育了優秀的企業文化基因:“軍工文化”既見證了中國148年波瀾壯闊的起伏變遷，又反映了中國軍事工業發展的曲折道路;“國企文化”凝聚成長安人為國分憂、為國奉獻的精神;“黨建文化”滲透、體現并發揚了“紅巖精神”和將黨建優勢轉化為企業發展優勢的創造激情;“汽車文化”彰顯了開放合作、自主創新的“中國創造”精神。

長安發展史是一部長安文化逐步形成、發展、豐富、完善的歷史。早在抗日戰爭時期，由郭沫若作詞、賀綠汀作曲的《第21工廠廠歌》(長安前身)，長安人就唱響了“戰以止戰，兵以彌兵，正義的劍為保衛和平”的救亡圖存的主旋律。1997年，長安人在外聘咨詢機構的協助下，提出了“點燃強國動力，承載富民希望”的使命，著手對原江陵、長安聯合重組后的新長安進行文化融合，第一次導入CI(企業形象系統)，初步形成了長安汽車文化體系;2001年，長安人在繼承優良文化傳統基礎上，全面總結改革開放以來保軍轉民、軍民結合的經驗，尤其是全面總結了1998年以來實施“一個動力、五大工程”的寶貴經驗，形成了以“積極危機文化”為主要特征的長安文化，第一次系統地發布了《長安文化手冊》(初版);2004年又根據“三年再造一個長安”的“3337戰略”需要，發布了經過修訂的《長安文化手冊》(第二版)，構建起“學習的長安、發展的長安、文化的長安、創新的長安”格局。2009年發布的長安汽車領先文化理念體系，“既源于歷史的傳承，又基于現實的創新，更是對發展的前瞻把握。它是長安人學習和踐行科學發展觀的認識成果、理論成果和實踐成果。”長安汽車領先文化理念體系的形成，成為實現長安事業領先計劃的動力和源泉，推動長安汽車站在新起點，擔當新責任，實現新藍圖。

與時俱進的長安優良文化，引領著長安歷經百年而不衰，道路越走越寬廣。

以領先文化體系

推動長安事業領先

長安汽車領先文化理念體系的形成是一個逐步深化完善過程。2006年，時任長安汽車總裁徐留平經過對長安汽車自身優勢、劣勢和所面對挑戰的準確分析和綜合判斷，按照問題分析三導向——目標導向、問題導向和趨勢導向，工作決策三基于——基于戰略、基于客戶和基于競爭標桿，事業推進三原則——把握規律性、富于創造性和具有操作性的要求，針對當時世界及中國經濟發展新形勢，基于中國兵裝集團“622戰略”，并結合長安發展實際，他明確提出以“T35長安事業領先計劃”統領今后的工作，指導長安未來的行動。

所謂“T35”是用字母“T”表示時間(Time)和提升(Ti sheng)，“3”是指贏利、成長、創新三大能力的提升，“5”是指市場、產品、成本、體系和文化五大板塊的領先。2007年，為了進一步促進T35事業領先計劃的全面實施，長安提出了“三大行動一個工程”。即針對商用車的“亮劍行動”，針對自主品牌轎車的“雷霆行動”，針對合資合作的“超越行動”和“管理和人力資源提升工程”，這些努力取得了顯著成就。

2009年，公司審時度勢，及時提出了事業領先計劃第二階段的任務，即“T138事業領先計劃”。其“1”指打造世界一流汽車企業，“3”指贏利、成長、創新三大能力，“8”指“品牌”、“市場”、“產品、技術和質量”、“成本”、“合資合作”、“組織和人力”、“體系和文化”、“海外發展”八大板塊領先。按照“T138計劃”，到2012年，做到對行業規律基本把握，管理水平不斷提升，利潤實現翻番，具有相應的品牌效應，在中國汽車第一陣營中有較強生存力、競爭力和創新力;到2015年，做到在贏利能力、銷量、競爭力等方面有較強優勢，在第一陣營中進入前三甲，獲得微車的領先者地位，轎車進入行業前列，培育出較有名的品牌，初步具備國際競爭力;到2019年，在全球范圍內有一定的地位、影響力和競爭力，成為真正的世界一流汽車企業。

進入“T138”發展階段，長安汽車領先文化理念體系已逐步形成。2009年7月14日，在全公司二季度中干大會上，徐留平親自發布了長安汽車領先文化理念體系，并指定各單位一把手為文化宣傳第一責任人。至此，醞釀了一年之久、經過多方調研、論證，通過員工座談，提案收集匯總，供應商、經銷商、消費者集中訪談，在公司領導的高度重視、外部專業團隊指導以及全體員工的積極參與下，最新版的長安汽車文化手冊《長安行天下——長安汽車領先文化理念體系 》即“CA1613”理念體系，正式發布實行。“ CA”代表“CHANGAN”，即“長安汽車”。“1”代表一個文化定位——領先文化。“6”代表長安汽車領先文化的六個支柱:長安使命、長安愿景、長安價值觀、長安精神、長安準則、形象用語。“13”代表長安汽車領先文化的13塊基石:品牌理念、市場理念、產品與技術理念、銷售理念、服務理念、質量理念、制造理念、安全生產理念、供應理念、贏利與成本理念、組織與人力資源理念、管理理念、合資合作理念。

《長安行天下》全書分為六個部分共四章內容，每一行漢字下方，都規范地印刷著英文，為了譯得準確，這些英文表述廣泛聽取了海歸專家的意見。徐留平親自作的“事業領先，文化為基”序言，流淌著管理哲學的智慧。他寫道:“風化百代，雨潤萬物，水不爭而莫之能勝，這是自然的力量。國民之魂，文以化之;國家之神，文以鑄之，這是文化的力量。”“之于企業，文化是根，是靈魂，是凝聚力和創造力的源頭，是基業長青的原動力”，“放眼世界，獨具魅力的企業文化成為企業長期、持續、健康發展的核心競爭力。企業管理的最高境界是文化管理;企業間的競爭，歸根到底是文化的競爭。”“理念的高度決定思想的高度，思想的高度決定企業的高度。長安汽車文化理念體系，是指引我們前進的主心骨、精氣神、發動機，是全體長安汽車人的共同理想、信念和信仰，是引領長安汽車走向世界一流汽車企業奮進的旗幟。”

《長安行天下》第一章是“長安汽車企業文化定位——領先文化”中“1”的釋義。第二章是對“長安汽車領先理念體系”即“CA1613”的簡要說明。第三章是對“長安汽車核心理念體系”中“6”的闡明——長安使命:引領汽車文明，造福人類生活;長安愿景:打造世界一流汽車企業;長安價值觀:客戶為尊，員工為本，誠信敬業，持續改善;長安精神:自我批判，激情創新，科學理性，勇于奉獻;長安準則:戰略前瞻，市場牽引，科技驅動，成本領先，全員參與，高效執行;形象用語:長安行天下。第四章是對“長安汽車經營理念”“13”的解讀——品牌理念:美譽天下，創造價值;市場理念:創造市場需求，擴大市場份額，培育客戶忠誠;產品與技術理念:自主創新，經典產品，節能環保，安全時尚，經濟適用;銷售理念:激情創新，拓展渠道，精耕細作;服務理念:親情、感動、快捷;質量理念:持續提升，客戶滿意，追求卓越;供應理念:優質準時，降本共贏;制造理念:零缺陷、零損失、精益求精;安全生產理念:關愛生命，嚴守規則;贏利與成本理念:追求贏利和最大價值，消除一切浪費;組織與人力資源理念:精簡精干，敬業協作，以人為本，人人參與，人才領先;管理理念:制度完善，執行嚴格，高效運營，快速成長，不斷改進;合資合作理念:優勢互補，共贏發展。第五章“經營思想錄”，記載了長安汽車人對品牌等13個方面的規律性的思考與感悟，可以說是經營思想的精華。

《長安行天下》的發布，長安人認為:與過去的文化手冊相比，體系更加科學化和專業化，志向追求和目標更加遠大，認識更加深入和具有世界眼光，表述更加深刻簡潔，管理特性更加鮮明，操作性更強。2009年11月27日至29日，全國質量獎評審專家組成評審組經過為期三天的認真評審，一致認為:長安已建立起應對未來發展的領先文化體系。

打造世界一流汽車企業

建設世界一流企業文化

作為共同愿景，“打造世界一流汽車企業”，對長安人來說并非隨口說一說的豪言壯語或者時髦口號，而是對其內涵和標準進行了明確的定義:

“我們心中的世界一流汽車企業標準——品牌、形象具有高美譽度;贏利能力強，市場占有率高;戰略前瞻，富有科學性;產品經典，技術領先;治理完善，體制簡潔;管理規范，機制靈活;人人爭先，人才匯聚;文化先進，不斷提升;快速成長，抗風險能力強，基業長青。”

“世界一流的企業文化體系——世界一流的領導團隊;世界一流的人才隊伍;世界一流的管理體系;世界一流的品牌形象;世界一流的企業環境。”

“長安汽車企業文化建設總體目標——搭建能夠支撐快速發展的世界一流企業文化體系，為長安T138事業領先計劃順利實施提供強大動力。”

文化興，則企業興。為此，徐留平要求“公司廣大員工充分認識長安汽車領先文化對事業領先的重要作用，全面學習和深刻理解領先文化的內涵和功能，牢牢把握領先文化的精神實質，切實抓好領先文化的宣傳落地，達成全員共識，化作全員行動，以文化的領先來增強企業的競爭力，為打造世界一流汽車企業作出最大的貢獻。”

“CA1613”理念體系推出后，長安上下多管齊下地宣貫長安汽車領先文化體系。通過普遍、系統、持續學習，深刻領會長安領先文化的精髓。

領導高度重視。公司始終把企業文化建設作為“一把手工程”來抓，并納入重要議事日程。徐留平先后組織召開三次企業文化專題會，明確工作目標、責任、節點和進度;親自審定文化建設方案，逐字逐句推敲企業文化理念;親自為《長安行天下》作序、在《員工安全手冊》上發表“關愛生命 嚴守規則——致公司全體員工書”、在《員工手冊》上發表“長安汽車 圓夢的舞臺——致全體員工書”;親自在公司中干大會上宣講《長安汽車領先文化理念體系》，并將企業文化手冊隨身攜帶，帶頭向基層員工、供應商、經銷商、合作伙伴、股東等利益相關方進行宣傳。公司要求各部門、單位的主要領導必須親自抓，親自參與文化建設方案的擬定，將文化理念熟記于心，融入工作，帶頭宣講，帶頭踐行。

狠抓組織建設。公司專門成立“企業文化建設推進領導小組”，由徐留平擔任組長，總裁張寶林，副總裁、黨委副書記王重生擔任副組長，其他公司領導擔任成員，主要負責對企業文化建設方向、實施方案、發展規劃、重大獎懲等進行審查決策;成立“企業文化建設推進辦公室”，下設精神文化、物質文化、制度文化、行為文化、文化傳播、執行考核六個專責組，分別由公司相關職能部門和二級單位主要領導擔任正副組長，主要負責企業文化建設實施綱要、整體規劃和各階段計劃的推進落實工作。

充分運用各種手段宣傳。將《長安行天下》發到全體領導干部和員工手中，每人一冊;通過《長安汽車報》、長安網等宣傳平臺，大力宣傳領先文化、先進典型和經典案例;把企業文化作為新進員工培訓的必修課，使領先文化理念體系的宣傳工作做到全覆蓋。對所有的中層干部都進行了考試，考試不合格者必須補考;各基層單位采取了知識競賽、答題考試、演講比賽等多種形式宣傳領先文化。據統計，考試成績都在95分以上。公司還印制下發了5 000份“感動長安，黨員先行”承諾卡，要求所有黨員必須承諾“五帶頭四知行”。“五帶頭”，即對領先文化要做到帶頭學、帶頭做、帶頭講、帶頭傳、帶頭幫;“四知行”，即知行文化理念、知行方針目標、知行崗位職責、知行行為規范。各職能部門和二級單位也開展了多種形式的承諾活動，如質量板塊在全公司范圍內開展了質量大提升承諾活動等。

在合資企業進行宣貫。公司特別加強《長安行天下》手冊在合資企業的宣傳工作，做到人手一冊，要求合資企業充分利用各種媒體，采取各種方式積極宣貫。長安福特馬自達建立“文化長廊”，將企業文化理念編成快板，全力宣傳長安領先文化;長安鈴木、江鈴控股等企業根據公司統一部署，開展了“領先文化大家談”征文、領先文化考試等形式多樣的企業文化宣貫活動。

為了更好落實領先文化理念，公司運用六大舉措，大力推進長安汽車領先文化體系落地。

開展文化落地單位試點。圍繞今年“品牌、質量、感動”的主題，公司將質量部、微車銷售公司和汽車工程研究總院三個單位，作為企業文化子文化落地的試點單位，抓好相關文化體系的梳理和政策、制度、流程的修訂，并按照領先文化要求，對企業文化經營理念進行進一步總結和提煉。

推進子文化的建立和完善。公司組織編寫了22個業務口的管控標準。各二級單位積極行動，結合各業務板塊企業文化的管理理念，指導修訂和完善本系統、本部門的管理規章制度。如制造系統修編了《員工安全手冊》，人力資源部修編了《員工手冊》，辦公室系統編制了《辦公室員工工作手冊》等，使文化落地有了切實的載體和工具，子文化的建立得到落實和推進。

建立文化落地責任保障體系。公司建立了六大核心理念由企業文化中心主要負責、13個經營理念由13個專責組負責的矩陣式責任保障體系;成立了企業文化建設“13+2”推進專責組。“13”即成立由13塊文化基石對應的業務部門領導擔任組長的經營理念落地專責組;“2”即成立文體建設組和文化傳播組。加強文化專員隊伍建設，確保企業文化建設工作在基層有專人管、專人抓、專人報，不留“死角”。

加強文化落地的考核。建立健全相關的企業文化檢查考評管理體系，將企業文化指標納入經濟責任書和公司KPI指標，分解到各單位，使企業文化的“軟指標”變成“硬指標”。今年，已將“企業文化認知率達到100%，員工敬業度達到57分，領導干部企業文化考試必須及格”等指標納入了單位和領導干部年度考核的KPI指標。

強化文化落地的檢查。為充分發揮企業文化在企業經營活動中的作用，公司準備逐步實施文化落地檢查和考核。

注重培育廉潔文化。公司將廉潔文化作為企業文化建設的重要內容之一。今年以來，公司先后組織對公司領導及關重崗位人員、中層領導干部、入黨積極分子等進行廉政黨課教育9次，接受教育6 000余人;確定采購部、財務部、河北長安財務部等22個廉潔文化示范單位;堅持領導人員廉政談話、廉政誡免等制度。把廉潔從業納入公司配套、技術開發合同標準條款，對違反廉潔協議規定的供應商進行處罰，為公司筑起一道“防火墻”，增強了領先文化的自凈清污功能。

通過上述宣貫和落地，使公司在傳播領先文化理念體系的過程中形成“人人參與，人人知曉，人人行動”的良好局面。

探索企業文化發展規律體系化推進領先文化建設

“長安行天下”，必先自我暢行而后方能行天下。

作為最高境界的管理，企業文化的本質不在于“知”而在于“行”;其驗證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權威就是成就。這種行必須符合企業文化發展規律與企業管理規律，系統推進才能達到目的。這方面，長安汽車作出了很有價值的探索，其思考與作法頗具啟發性甚至指導意義。

探索企業運行中以文化為基礎的內在聯系。他們認為，在企業運行中，企業文化、公司戰略——業務戰略、方針政策——制度流程、公司員工、精品質量——感動服務、客戶、品牌，構成了七個層次10大要素間的有機聯系(如下圖示)。其中，以企業文化為基礎，滲透于所有層次和要素之中;以企業戰略為指導;以政策制度為保障;以員工為本(敬業度認同度);以產品質量和感動服務為支撐;以客戶為尊(銷售服務滿意度);以品牌為譽(美譽天下)。這里的邏輯層次與關系就是實踐中的層次與關系。企業文化要發揮動力、源泉、靈魂、統帥、旗幟的作用，就必須與公司的發展戰略——業務戰略相互符合，進而形成與之相符的企業方針政策——制度流程，員工在領導干部的表率作用下，學習和遵守符合企業文化的方針政策——制度流程，從而達到認同并執行企業文化，并主動自覺地為客戶提供所需的優質產品與滿意服務，感動客戶并培養出客戶的忠誠度，進而形成企業品牌的美譽度。在企業運行中，方針政策——制度流程與企業文化相符合及領導干部率先垂范，是企業文化落地的兩個關鍵點，也是兩大難點。只有抓住這兩個關鍵，化解這兩大難點，企業文化才能成為企業持續發展的強大動力源泉。

他們通過對古今中外幾大文化信仰傳播過程、方法和效果的邏輯分析比較，提出企業文化落地的三個途徑:將企業文化的核心理念轉化為子文化理念;將企業文化核心理念轉化方針政策、制度流程、目標考核;按照“文化提煉(上下結合)——理念體系(系統、科學)——制度流程(體現理念、群眾擁護)——員工行為(領導表率、群眾學習)——形成習慣——取得成功”的過程與方法，抓住制度流程和領導行為兩大關鍵環節，持續推進企業文化建設。通過“ 宣貫理念——完善制度——優秀干部(干部心聲測量改進)——敬業員工(員工心聲測量改進)——忠誠客戶(客戶心聲測量改進)”文化軟實力數據的提升，實現“銷售持續增長、贏利能力增強、品牌股票增值”硬實力數據的持續提升。

探索深化企業文化建設的措施和途徑。一是從政策制度流程入手，夯實認識。高層大興調查研究之風，審視方針政策是否與企業文化符合;中層大興調查研究之風，審視制度流程是否與企業文化符合;員工大興民主管理之風，形成企業文化建設全員參與。如是，員工通過對方針政策的認同、對制度流程的認同從而認同企業文化，達到上中下同欲。二是從強化組織、健全體制入手，夯實保障。建立黨委領導、行政負責、企業文化中心牽頭、各專責組覆蓋深化、上中下層層落實、全員參與的建設體制。三是從建立科學考核評價機制入手，夯實規則。通過對客戶心聲測評改進、員工心聲測評改進和干部心聲測評改進，建立測評考核機制，總結先進經驗加以傳播。四是從培育企業文化優秀基層細胞入手，夯實基礎。深入持久地開展領先文化示范班組活動，逐步實現從本能管理、監督管理、自主管理、團隊管理再到愿景管理的管理升級。

探索循序漸進建設企業文化的規律。長安公司規劃將用5年時間，完成兩項大的工作:一是打牢領先文化的六大支柱，夯實領先文化的13塊基石;二是逐步建立起相應的子文化系統，豐富完善長安汽車的領先文化體系。2010年:長安文化的認知認同期，實現文化落地。建立企業文化管理的組織、傳播、落地和考評體系，以建立企業文化考評體系為牽引，開展全員傳播教育，把企業核心理念融入到企業價值鏈和核心管理體系中，建立子文化建設的示范樣板。2011年:長安文化的融會融入期，實現文化生根。企業文化完全入腦入心，把子文化落實到部門、班組和崗位，使核心文化和子文化全面融入企業日常管理和員工日常行為。2012年:長安文化的自覺踐行期，實現文化創新。各級管理者及廣大員工自覺踐行新文化，自覺發揮工作積極性和創造力，企業管理全面創新與改善，理念與戰略、管理、行為融為一體。2013年:長安文化的滲透延伸期，實現文化優化。企業文化進一步深耕細作，優化完善企業管理體系，并使管理規范變成全體員工日常行為習慣，同時將長安領先文化延伸到客戶、供應商、經銷商及合作伙伴，形成“大長安”文化生態圈。2014年:長安文化的穩固升華期，實現文化提升。對企業文化進行盤點和梳理，全面整合和升華企業管理體系，使之形成一套特色鮮明、全球領先、可以復制的企業文化管理模式。

立足長遠目標抓好當前工作。一是深入到下屬七個單位進行企業文化調研，對調研情況作統計分析，總結成效，發現了傳播方式多樣化、轉化方式實用化、踐行效果數據化三大亮點;找出了認識、機制、組織、落實四個不到位，并從這四個方面與世界一流企業文化進行對比，找出差距。通過堅持內外調研活動，對開展文化活動情況進行檢查和總結，學習先進單位的企業文化建設經驗;發布企業文化案例，對好的做法和經驗進行總結、固化和推廣;還將舉辦一次上市公司企業文化建設研討會，探索新形勢、新要求、新體制下國有控股上市公司企業文化建設面臨的新課題。二是分析長安面臨的從國內一流到國際一流、從滾動發展到跨越發展、樓層加高而基礎不牢三大形勢，提出企業文化建設從宣傳型文化向戰略型文化、教育型文化向管理型文化、非標型文化向復制型文化轉變的三大任務。三是明確工作的“銷售目標(忠誠的客戶隊伍)、基地目標(敬業的員工隊伍)、人員目標(優秀經理人隊伍)”三大目標，以及“客戶忠誠度(以客戶咨詢調查結果為基數)、員工敬業度(以員工咨詢調查結果為基數)、干部優秀度(以人力資源考核結果為基數)”三大指標。四是抓好專兼職支部書記培訓、文化專員培訓和黨員三支隊伍普訓，使之率先成為領先文化體系的宣傳員和播種機，確保“文化長安，人人知行”的主題活動落到實處。五是抓好質量部、微車銷售公司、汽車工程研究總院企業文化子文化的試點工作，重點圍繞“品牌、質量、感動”，抓好相關文化理念的落地及經驗總結，形成能夠借鑒、復制的作法。從而探索一套企業文化落地的實施辦法和相應規范，形成一套企業文化考評體系，建立企業文化落地的長效機制。

“天行健，君子以自強不息。”

《易經》云:“觀夫天文以察時變，觀夫人文以化成天下。”記者在與長安汽車公司部分中層管理人員的采訪交流中，能深切感受到他們站在全局謀局部、抓好局部促全局的眼光和功力，并由此對能決定成敗的長安中層的執行力產生信任;在查閱《長安行天下》、《辦公室員工工作手冊》、《員工手冊》、《員工安全手冊》和長安汽車研究院等單位的資料中，既能明顯感受到領先文化理念體現轉化為制度流程、行為規范的有力律動，更能感受到長安汽車建設世界一流企業文化體系、打造世界一流汽車企業的偉大奮斗，并備受鼓舞。

(責任編輯:任真)