太極上市 脫胎換骨

3月12日，太極計算機股份有限公司在深圳交易所掛牌上市，募集資金7.25億元。作為一家1987年就創業的公司，太極在其23年的發展歷程中，經過了兩次轉型，15年漫長的“企事不分”的糾結，4年艱難的股份制改造，8年嘔心瀝血的上市籌劃。如今終于徹底擺脫諸多羈絆，完美上市!本期《尋找隱形冠軍》聚焦太極，它是中國IT業界一個值得仔細研讀的雙重樣本:既是脫胎于研究院所的國有企業成功轉型上市的樣本，又是由硬件商到集成商再到IT服務商成功嬗變的典型。

在太極總裁劉淮松的臉上，記者看到的是一臉倦容。3月12日太極上市之后，劉淮松和各業務線負責人一直忙著對重要客戶和合作伙伴一對一地做深度的拜訪，這是太極表達感恩的方式。

太極原本計劃4月15日在國家會議中心做一個1000人規模的慶祝酒會，費用預留了，擬邀請的重要嘉賓也定了，“后來我們還是決定把它取消!”劉淮松說，“上市對太極來說僅僅是一個新起點，是太極面對的一個新的創業機會，我們應該有再創業的心態。”

作為一家早在1987年就創業的公司，太極在23年的發展歷程中，經過了兩次轉型，15年漫長的“企事不分”的糾結，4年艱難的股份制改造，8年嘔心瀝血的上市籌劃。如今終于徹底擺脫諸多羈絆，完美上市!太極公司太應該瘋狂一下、放縱一下、宣泄一下了。但是記者在太極位于北京北四環的辦公區內，連一個慶祝上市的橫幅都沒有看見。

劉淮松說，“太極上市，我只興奮了一天。” 太極股票上市當天，股價從29元上升到62元，漲了114%。“那一時刻令人激動!畢竟太極跟資本市場接軌了，而且太極還得到了很多投資人的追捧。”太極原計劃募集資金2.8億元，最終募集資金達到7.25億元。

上市當晚，劉淮松喝了很多酒，酒中滋味可謂百感交集。

完美上市

積蓄爆發力

“太極上市募集資金7.25億元，加上自有資金3億元，我們現在手里握著10億元現金。而且，我們還積累了如此多的資源，太極的能量還沒有釋放，我們的爆發力才剛剛顯現。”劉淮松從未如此不加掩飾地表現出對太極發展的躊躇滿志。

“如果沒有十五所科研成果的轉化和全力支持，不可能有今天的太極; 如果沒有股份制改革，也不會有今天的太極。”劉淮松在接受《計算機世界》報記者專訪時如此感慨。1987年，依托華北計算技術研究所(即中國電子科技集團第十五研究所，簡稱十五所)，由原電子工業部部長李鐵映命名并主導創建了太極計算機公司，其重要的定位就是科研成果市場化，“為國民經濟主戰場服務”。太極公司成立之初就推出了“太極2000超小型機系統”，一舉打破我國小型機被國外產品壟斷的局面，市場份額連續6年穩居榜首。

“這是太極輝煌的十年，這些輝煌是建立在十五所強大的科研力量和人力資源的基礎上的。”劉淮松對孕育了太極公司的“母體”—十五所充滿感恩。但太極在創立后的10余年時間里，在機制上一直是“企事不分”，十五所所長、公司總經理都是一人擔當。這樣的機制，逐漸成為太極的一種牽絆。

而1998年前后，太極的競爭對手聯想、方正、清華同方、東大阿爾派等企業先后完成了股份改制，這使太極在體制上與競爭對手有了差距。太極開始籌劃改制。2000年下半年開始，太極經歷了資產剝離、人員分流、中介機構進場審計與評估、外部股東選擇與談判、審計評估確認、股權管理方案批復和股份公司設立報批等艱難的改制過程，2002年9月，太極正式成立了股份制公司，形成了目前十五所控股，104位自然人持股的股份制公司。當時的《計算機世界》報曾發文《太極終于擺脫體制羈絆》予以敬賀。

“如果太極不做股份制創造，如果太極不清晰自身發展戰略，怎么去談競爭力?人家走的是高速公路，太極走的是羊腸小道，怎么去趕超?趕超不了!”劉淮松認為，當年的股份制改造，使得太極真正“入軌”了，也和聯想、方正、清華同方等“同輩”的公司處在了同一起跑線上。

但在資本市場，太極還是落后于聯想、方正等“同輩”的企業。成立于1984年的聯想，1994年就在香港上市，目前已經發展營收規模達千億元的跨國企業; 北大方正集團1986年創辦，2007年集團總收入就達400億元，目前已經擁有5家上市公司。

雖說姍姍來遲， 但2010年太極上市，注定是其發展歷史上又一個里程碑，也為其大股東十五所帶來了豐厚的回報。十五所的價值由原來的4500多萬元，變大至27億元，資產增值達60倍，實現了國有資產的保值增值。“隨著太極今后在資本市場上的不斷拼搏，相信太極的業績也會蒸蒸日上，為十五所的業績帶來新的增長，進而不斷促進國有資產保值增值。”對此，劉淮松信心滿滿。

同時，上市也使得太極與“同行”企業較量時更加有“底氣”。太極的主要競爭對手是東軟集團、中國軟件、神州數碼、東華軟件、華勝天成等等。而記者注意到，幾乎所有的競爭對手全部都先于太極上市。

“的確，很多同類的公司已經先于我們上市，但是他們也已經幾乎用完了所有的募投資金。而我們有10億元現金，我們應該能比同行表現出更好的成長性。現在是太極釋放動能的時候了!”一向謙虛內斂的劉淮松在這一刻，毫不掩飾地表達了其笑傲江湖的豪氣。

實際上，即使沒有上市，太極最近3年的發展速度也并不遜于其他對手。最近3年，太極公司的營業收入分別為11.9億元、13.3億元、16.8億元，保持兩位數的較快的增長。但是在劉淮松看來，太極的發展還不夠快，因為與聯想、方正等同輩企業相比，太極在規模上還遠遠落后。

另一方面，雖然太極早在2002年就完成了股份制改造，成為了一個股權結構明晰的股份制企業，但是由于太極研究院所的“出生”，以及太極所從事的核心業務領域與政府機構有著深厚的淵源，使得太極始終難以樹立像聯想那樣獨立的、市場化的、商業化的企業品牌形象。這也讓太極公司的領導者劉淮松多少感到有些無奈。

在2007年劉淮松與《計算機世界》報總編輯孫定的對話中，劉淮松就表示，太極20年的發展，都是以技術創新推動自身發展，“這種模式很穩健，但還是有些慢。如果能借助資本的力量，成為一個公眾公司，我們就會發展得更快。同時也會使公司的治理結構更加優化、機制更加先進。” 當時的劉淮松已經表現出對上市的強烈渴望。

2010年，太極終于完美上市。“上市之后，我們可以通過技術加資本雙重驅動來加速公司發展，它將為我們帶來完全不同的商業模式。”劉淮松說，“原來連想都不敢想的事情，現在可以去想了，可以去謀劃我們新的戰略了。資本市場為我們提供了新的動能，我們將開啟又一個黃金十年，一個新征程。”

鎖定戰略性行業重塑競爭力

太極公司發展的近期目標是50億元規模企業，而中長期目標則是做100億元企業。這是其母公司中國電子集團的要求，也是北京市的要求。“太極上市以后，我們具備了把100億企業目標變成現實的一切條件。”劉淮松信心十足。

在招募階段，總有投資人問劉淮松一個問題，“太極是不是還可以每3年翻一番?” 劉淮松說，“2009年到2011年，太極營收規模翻一番是我們必須達成的目標。而且，我們希望這一態勢能夠再保持幾個三年。”如果真能如此，到2015年，太極100億元企業的夢就會變成現實。

不過，從16.8億元到100億元，太極夢想與現實之間的差距不小!而在完成上市，并且超募資金4億多元的情況下，太極是否有更加激進的戰略擴張計劃呢?劉淮松對《計算機世界》報記者表示，“太極是一個發展穩健的公司，不會因為有錢而改變我們的戰略，使它變得更加激進。”記者從太極股份的招股書上看到，2.8億募集資金的用途分別是產品開發、人才擴充、技術開發和創新、市場開發和營銷網絡，而超募部分將用于外延式發展和業務模式創新。

按照之前的規劃，太極募集資金全部投向5個領域的產品研發和創新，包括突發公共應急平臺、電子政務支撐平臺、新一代數據中心綜合管理系統、電力生產運行監控平臺、新一代銀行綜合業務系統。從太極募集資金用途可以看出，太極的核心業務領域并沒有改變—政府、公共事業仍然是太極未來發展的兩大重要支柱。而記者查閱資料顯示，2009年太極的營收構成中，政府機關占總營收36%，公共事業占13%。

政府行業是太極的戰略性優勢行業，在電子政務領域，太極是引領者，很多政府部門的核心業務系統都是由太極承建，包括中央政府門戶網站建設、全國人大辦公業務資源信息系統總集成、國務院應急平臺、“金審”工程網絡系統總集成、2008年奧運安保系統等等。

毫無疑問，太極能獲得很多千萬級的政府大單，與其“國家隊”的身份密切相關。太極的IT服務“國家隊”角色代表了雙重含義:一是實力可以代表國家水平，值得信賴，讓人放心; 二是政府資源比較優厚，在非市場化的資源支持上占優勢。也就是說，太極既得益于其“國家隊”身份，也可能受累于此。因此，上市之后，太極需要在一些充分競爭的市場中展示自己的“肌肉”和“能量”，比如金融行業和方興未艾的數據中心市場。

金融行業目前在太極的營收比例中只占6%，但是已被太極列為戰略性業務。在金融領域，太極主要的力量放在城市商業銀行和農村信用社的核心業務系統開發。就目前而言，在這個領域，太極最主要的競爭對手是中聯集團和神州數碼。神州數碼在城市商業銀行的核心業務系統市場占據了領先優勢，而且截止到2007 年年底，其專門從事銀行IT 解決方案的員工就超過2000 人—在競爭白熱化的金融領域，太極要獲得一席之地并非易事。

2009年，太極打敗了包括IBM在內的所有競爭對手，贏得了中國數據中心市場最大的一個訂單，成為中國人民保險公司南方數據中心的總承包商，這加強了太極布局數據中心市場的決心。對于數據中心這個新興的戰略型市場，太極的策略是“IB+IT”，即智能建筑加IT技術，也就是提供整合了數據中心物理基礎設施和IT基礎設施的完整解決方案。

在中國數據中心市場，思科、IBM、戴爾、惠普、聯想都是極其強勁的綜合型競爭對手，這些企業在數據中心市場培育早，起步早，解決方案也相當成熟，太極如何處理與他們之間的競合關系，將決定其在數據中心市場戰略的成敗。

創新IT服務

提高贏利能力

根據太極公開披露的信息，在太極的業務構成中，行業解決方案和服務2009年營收為10.58億元，在總營收16.8億元中所占比重為62%; IT咨詢服務8733萬元，占6%; IT產品的增值5.33億元，占32%。從營收比重上看，太極已經完成了從一個系統集成商向IT服務商的轉型。

而在此之前，太極已經歷了一次重大的業務轉型。1987創業到1994年，太極的定位是小型機技術與產品供貨商; 2002年伴隨太極股份制改革，太極開始面向行業應用，向系統集成商轉型。

太極從硬件提供商到系統集成商再到IT服務提供商的轉型路徑，與中國其他的IT公司并無二致。華勝天成、神州數碼、東華合創、億陽信通、中聯集團、東南融通等等一批公司都是幾乎在同一時間段實施轉型戰略。而這些及時調整了戰略的公司，最終都脫穎而出，贏得資本市場認可，迎來其發展的另一個高峰—跨過10億元營收大關，人員規模突破3000人，在一兩個行業形成了自己的核心優勢，成為了前三位的市場玩家。

當然，太極也和他們一樣有著同樣的煩惱，那就是做大規模不難，難的是提高利潤率。記者在太極的招股書上看到，東華合創、東軟、中軟等公司的贏利能力(銷售凈利潤率)平均是8.23%，但是太極只有4%，遠遠低于平均水平。即使從毛利率來看，也只有16.89%。

“我們行業的整體利潤率確實偏低。”劉淮松說，“如何提高我們的利潤率，我覺得需要有三方面的努力:一是靠解決方案的創新能力; 二是提高解決方案本身的復用度; 三是加強咨詢服務。從而獲得更多的利潤。”

冠軍觀點

太極之道

太極為什么能成功?我認為有三點:戰略是主導，創新是關鍵，人才是根本。

明確的戰略引領，讓太極始終站在了行業發展的最前沿。從做小型機，從200系列機到太極2000小型機，再轉到今天的IT服務。沒有這兩次轉型，我們不可能發展到今天，更不可能實現上市夢想。

可以說，太極每個階段都在創新。上世紀80年代，小型機在整個國家都是空白，太極做出2000小型機。后來太極所做的一系列行業解決方案:114查號臺、同城清算系統，之前也都沒人做過。要特別強調的是，管理創新也是一個企業持續發展的保障。太極能夠發展到今天，跟完善的人力資源管理，績效評估體系，財務管理制度是分不開的。

此外，太極奉行的是“以人為本”的戰略性人力資源策略，人才培養和引進雙管齊下。太極有“師傅帶徒弟”的人才培養傳統。而除了培養，更重要的還要用靈活的激勵手段留住現有人才，吸引更多的人才。2007年，太極實行了103人持股，即15%的核心員工持有太極的股份。簡單地說，就是要把人才的未來與太極的未來綁在一起。

冠軍檔案

成立日期: 1987年，以華北計算技術研究所為依托，太極計算機公司正式成立。2002年，太極改制，成立了新的股份制公司。

公司定位: 整合IT服務提供商

上市時間:2010年3月，在深圳交易所掛牌上市

營收規模: 16.8億元

員工人數: 1400人

優勢領域: 政府、公共事業、金融、能源等行業領域

發展目標: 中國最優秀的IT服務提供商