李天鷗:國有企業的改革經

連續13年虧損，去年企業改革完成后隨即盈利1000多萬，今年上半年又盈利4000萬，發生在江西省建工集團的一幕可謂翻天覆地。“人還是那些人，企業體制新了機制變了，活力增強了。”江西省國資委主任李天鷗感慨道。

江西省國資委是立下了軍令狀的。2008年5月江西省委書記蘇榮提出“用兩年時間基本完成國有工業企業改革”的目標后，江西省國資委的領導人員擲言“完不成改革就辭職”。僅僅耗時1年半，經濟欠發達的江西就平穩、高效完成了507戶國企的改革：無嚴重群體事件，職工得到妥當安置，企業獲得生機，經濟布局優化。

這是怎樣的一場巨變？江西以產權制度和用工制度改革為突破口，以資產重組、盤活存量為重點，全面推進國企改革，剝離債務和歷史包袱后的國有企業得以輕裝上陣。2010年9月，國務院國資委副主任邵寧發出“（國企）改革借鑒江西省”的工作建議。兩個月后的11月中旬，李天鷗和《董事會》一同分享了江西的“改革經”。“守正為心，疾惡不懼”，采訪中記者深刻感受到，國企改革中，官員肩負著莫大的職責，只有一心為公，以人為本，權力才有感染力和威懾力。

頂著金融危機過坎

《董事會》：江西國企改革是頂著金融危機進行的，為何會作出這樣的時機選擇？

李天鷗：江西的國企改革搶抓了機遇。蘇榮書記的講話是2008年5月份發表，這時金融危機已經初見端倪。這種情況下，省委省政府為什么要下這么大的決心？

第一，按照省委蘇榮書記的話來講，國企改革是江西經濟發展繞不開、躲不過的一道坎，必須邁過這道坎才能求得生機。507戶企業沉淀了300多億的資金、近300億的債務，這600億死死地捆住了企業，沒有辦法發展。必須把資產盤活，把債務解脫掉。

第二，我們對金融危機的分析是：需求不旺市場萎縮是結構性、階段性、區域性的。我舉兩個例子。江西稀有稀土金屬鎢業控股集團生產的鎢初級產品，行情最高時賣16萬一噸，危機時5、6萬一噸還沒人買，但它生產的鎢硬質合金20萬、30萬一噸還供不應求，2008年底就把2009年上半年的訂單全部訂完了，這就是高端產品和低端產品的區別，說明了盡管有金融危機，但市場需求仍具有結構性。另一個例子是鳳凰光學，每年做幾萬臺普通相機，全部出口，2008年近3萬臺，2009年5萬臺，金融危機中向經濟欠發達國家多銷售了兩萬臺。所以，市場需求具有區域性，在金融危機下仍然存在機遇，要想抓住機遇必須有好的體制機制、人才，所以必須改革。

第三，金融危機來了，大家都在想它帶來的影響，而我們想的是危機之后怎么辦？我們判斷，危機之后，一定會是戰略性新興產業尤其是節能減排高新技術產業大發展，世界500強企業在中國主打高新技術和低碳產品，十二五一定是綠色競爭特別激烈的時期。你想用新的技術、裝備、工藝，想引進人才，不改革的話，誰跟你合作？

因此，只有搶抓住機遇，才是最大的科學發展，才是以人為本。

《董事會》：優化國有經濟布局是國企改革的重頭戲，江西如何進退有據？

李天鷗：我們從沒有競爭優勢或者難以為繼的行業退出，不是籠統地提從競爭性行業退出。

江西的礦產資源加工企業具備優勢，特別是銅、鎢和稀土等有色金屬。過去講資源向優勢行業集中，但忽視了一個問題，這些行業的發展周期基本一樣，波峰波谷是疊加的，一旦金融危機來了，疊加效益放大，經濟的振幅很大，對經濟發展的損傷很大。2009年，江銅、江鎢全面虧損，鋼鐵也虧損，但是江中集團、信托公司都盈利。行業周期不同的情況下，國有經濟布局怎么調整?這次應對金融危機給我們很大的啟示。布局調整，我們選擇傳統優勢產業，其他優勢產業包括潛在優勢產業，互相用波峰來填波谷，最后形成均衡持續健康發展，這是國有經濟布局調整最重要的。

“五先五后”，以人為本

《董事會》：國企改革的一大挑戰是人往哪里去，其中職工安置是不小的難題，江西是怎么操作的？

李天鷗：國企改革是有規律的，違背了規律就容易發生群體事件，我們在操作上是“五先五后”。目前我們在搞全省1750家非工業系統的國企改革，也是按“五先五后”的原則。

一是要先進行改制政策和改革愿景的宣傳培訓，后討論改制方案和職工安置方案。政策宣傳培訓必須自上而下，一直培訓到最基層的班組長，尤其是職工安置方案應向包括職工代表大會代表在內的所有職工包括離退休職工進行培訓，向職工解釋清楚制定企業改制方案和職工安置方案的政策和依據，以及改制后企業的愿景和職工的發展前景。

二是要先扎實做好基礎性工作，后啟動改制。國有企業改制的關鍵是妥善安置職工，職工最為關心的是包括工齡計算、特殊工種認定等在內的切身利益，而要公平公正解決落實職工的切身利益，必須從每個職工的基本情況入手，采集最原始、最基礎、最客觀公正的數據，基礎性工作一定要做得很扎實，才能順利推進改革。

三是要先認真聽取意見，解決職工反映強烈的突出問題，后召開職代會。如果職代會上職工代表都是反映要求企業解決有關突出問題，而不討論企業改革愿景、職工安置等有關改革的議題，這樣的職代會是很難開成功。因此，在召開職代會之前必須調查摸底，充分了解各類職工訴求以及職工反映強烈的突出問題，把屬于政策允許范圍內的，可以解決的突出問題先解決好，就能為順利召開職代會鋪平道路，讓職工代表大會真正在討論企業改革的重要性和緊迫性，討論改制后企業的發展愿景，改制后職工的合法權利如何得到保障，這樣的職代會就容易開得成功。

四是要先安置好職工，后處理資產。現在推進國有企業改制不能把資產處置和職工安置混在一起同時進行，混在一起進行容易引發很多矛盾和問題。先安置好職工，就鎖定了改制和維穩的成本，然后再來妥善處理資產。資產處置盡可能做到價值最大化，這是符合職工根本利益的，也是國資監管機構和企業應盡的職責。

五是要先安置好職工，后安置干部。職工得到妥善安置以后，再根據企業領導人員的平時表現，特別是改制過程中的表現，結合地方實際情況，妥善安置干部。這樣操作比較穩妥，效果也比較好。

特別要說明的是，國企改革要堅持黨的領導。為了改革，蘇榮書記50天開9次座談會，經常深入企業聽取企業領導人、職工、離退休職工、上訪人員和各有關人員的意見。一方面抓改革，一方面抓黨風廉政建設，群眾很擁護；省長吳新雄多次到企業調研，召開專門會議協調解決企業改革中遇到的難題。還要充分發揮工會的作用，省市派聯絡員到企業，隨時了解掌握改制企業職工的情況，有針對性地做好思想政治工作，效果很好。

《董事會》：能具體說說嗎？

李天鷗：蘇榮書記講，我們要善待職工、厚待職工。解決職工的待遇，在政策允許的范圍內，可多給可少給的，要多給；可給可不給的，一定要給；能慢給能快給的，要快給。錢從哪里來？有些企業缺少資金，如果當時賣土地、資產，可能會賤賣國有資產，我們是由各級財政拿錢，先安置職工。之后，再有計劃、步驟地出讓資產、土地，回歸財政。去年財政投入194億安置職工，全省507戶國有工業改制企業共有47.22萬名職工得到安置，占應安置職工總數的99.65%；應發放經濟補償金55.52億元，基本發放到位。全省國有工業企業職工安置和“一補三險”政策的落實，惠及了廣大職工，促進了社會和諧，也為平穩順利地推進各項配套改革奠定了堅實基礎。

按照國家規定，企業改革方案需請職代會審議，職工安置方案需要職代會表決，我們是兩個方案都提交職代會表決，而且要高票通過，充分尊重職工的知情權、參與權、表決權、監督權。由于改制過程中充分聽取了職工意見，尊重了職工民主權利，所以全省實現了和諧改革，職工得實惠，企業添活力，政府增責任。

《董事會》：企業領導干部的安置同樣是個挑戰。

李天鷗：我們監管的企業有兩類：一類一直是企業；另一類原來是黨政機關，2000年機構改革改成了企業，共12戶。對黨政機關改制成企業的，這次改革采取了老人老辦法、新人新辦法安排干部。省委、省政府專門出臺了兩個意見，一個是對企業領導人員采取激勵措施，鼓勵他們留在企業，由于激勵措施好，大多數企業領導都選擇了留在企業。另一個是干部的安置方案，改制前是公務員和事業單位干部的，可以回黨政機關或事業單位，先組織進行考試，并結合平時的表現，按得分高低順序由本人選擇單位。對于年齡在45歲以下的“新人”，提供一次考錄公務員機會。此外，我們還拿出12個集團的公司領導崗位競爭上崗，最后的結果是，5家集團公司撤銷，800多人得到妥善安排，沒有一個人上訪，大家都很高興。

為留住人才，我們還有后備干部的培養機制。2008按照省委統一部署，我們選拔了205名企業后備領導人員，并從中選派60多人到全省的工業園區掛職；去年選派4人到央企掛職鍛煉。另外，推行人才的三級儲備機制，國資委、集團、重要子公司分別儲備一批45歲、40歲、35歲左右的后備干部，不斷開發企業人才資源。

開放引資，強健供應鏈

《董事會》：我們注意到，在引入戰略投資者方面，江西的做法是但求所在不求所有，為何有這種思路？

李天鷗：搞好江西國企改革，不能封閉起來搞，一定要擴大開放。改革不是目的，是動力，目的是盤活資產，把優勢企業做強做大。所以，我們不斷引進央企、民企和外企。去年，省屬國有企業實際引進資金565.3億元，同比增長887.9%。

除了不求所有但求所在、互惠共贏外，我們著力完善優勢企業的產業鏈，健全供應鏈，與金融機構合作，成立產業基金，做到資金和企業無縫對接，為企業發展提供優質的金融服務。

《董事會》：目前江西省屬企業股權多元化程度很高，管理層持股不少。

李天鷗：確實，省屬集團公司層面股權多元化改革已經大部分完成。從國資監管的角度說，最好是提高公司內部自我監督的能力水平和積極性，那憑什么調動內在動力？股權激勵是個辦法，這也是我們支持經營者持有股權的原因，像江中制藥的管理層就持股21.857%。

“一頭兩翼”，爭先“十二五”

《董事會》：說到國資監管，如何到位是普遍性難題，江西這方面有何心得？

李天鷗：這次江西省國企改革是波瀾壯闊的，企業改革對國資監管機構是個極好的學習機會，對干部是很好的鍛煉機會。通過指導國企改革，我們自身得益。

梳理這次國企改革，對國資監管體制的完善也是一個探索。向出資監管企業派駐財務總監和法務總監，就是我們在改革發展中悟出來的。

過去五龍治水九龍治水效果不理想，有體制的原因，還有信息不對稱。這次國企改革，除了體制機制創新外，很重要的是把信息體系建立起來，例如派駐財務、法務總監，把國資監管的第一道關口移到企業內部、移到管理第一線。例如在大額資金使用上，企業負責人必須和財務總監聯簽，法律方面則必須和法務總監聯簽。財務總監和法務總監每個月需要到國資委來述職，由國資委管理、考核，薪酬水平由國資委決定，這樣就能較好地發揮國資監管機構的作用，保護國資安全，保護企業領導人員安全廉潔從業。

《董事會》：對于國企改革，江西已經取得了豐碩的成果，展望“十二五”，有何進一步的籌劃？

李天鷗：概括說是“一頭兩翼”。十二五期間，我們以傳統優勢的礦產資源加工產業為龍頭，一翼是發展戰略性新興產業，另外一翼是發展高端服務業。

去年9月份，我們就開始搞省屬企業“十二五”發展規劃，現在全部論證完了，搶了一個季度的時間，現在企業開始實施“十二五”發展戰略，優化配置資源，調整產品結構，加大研發力度，進一步搞好資產重組和重大項目建設，預計明年一定是個開門紅。