β型企業:管理是可以放棄的

“我不想改善管理。我想消除管理!”

α型還是β型企業?

在道格拉斯#8226;麥格雷戈1960年出版的管理學經典著作《企業的人性方面》中，他刻畫了兩種人性:一種是愚蠢、懶惰、自私的，另一種是天性積極、熱愛學習、具有創造力。這兩種對人性的認知會導致截然不同的工作關系。第一種工作關系我們稱為α經濟模式，它代表著一個正在走向消亡的管理時代。第二種是β經濟模式，在這種模式中，管理將被取消。

β型企業的數量正在不斷增長。由于β型企業放棄了一切阻礙員工自然發展的東西，如計劃、強制、特權、部門、目標、協議、監控和獎勵，所以可以更接近客戶和市場。一家南美的包裝公司由于舊的管理制度不再起作用，開始勇敢地邁出轉型的步伐。之前在這家企業中，每當訂單出現臨時更改的情況時，就會有很高的失誤率、大規模的加班和經常性的混亂。他們果斷地撤銷了生產計劃部門。現在，客戶的訂單是和生產車間直接掛鉤的。在這樣調整之后，企業中的一切都突然變得井井有條了。

您是否見過這樣的場景:兩個足球運動員在球門前幾米處，扯著嗓子爭吵著誰該射門、誰該傳球?在α經濟模式中，這種場景每天都會發生。員工不是按照應該做什么，而是按照他們在企業中的官職位置來選擇工作任務。這會使企業陷入癱瘓，錯失射門良機:職能型組織結構讓員工與責任脫節，最終導致員工總能找到另外的人來對某件事情負責任。結果就是讓員工思想生銹、日漸迂腐。企業就像足球賽一樣，不是場上位置而是具體情況決定誰要在關鍵時刻作出最佳射門的決定。

請將您的企業組織變成由不同的單元組成的網絡。每個單元是一個工作小組，由3名到15名員工組成，20名為最高限額。只有這種規模，小組才能良好地運轉。如果人數超員的話，就必須拆分單元。企業的單元可以按照地區或者客戶群體劃分，千萬不要相互競爭。每個單元就像一個迷你小企業一樣在市場上獨立行動。這個單元網絡是通過共同的價值觀和原則聯系在一起，這與α模式中空洞的使命口號恰恰相反。每個決定都是在這種共同的價值觀基礎上形成的:這對我們有意義嗎?這是我們企業該做的嗎?

以鏈接意義替代創立意義

費迪南德#8226;保時捷在1896年發明了電動馬達。1902年他設計了第一臺油電混合動力汽車。那是1902年啊!如果保時捷公司的優秀工程師能團結在這個目標周圍，設計一個成熟的電動跑車系列的話，那會是件很容易的事情。但是這個α型企業卻沒有這么做，而因在證券市場上投機而失敗。

在企業中，經理們不應該被允許決定任何事情，也不應承擔任何特殊的責任、甚至是建立意義。企業領導最好能幫助每個員工，讓他們自己同企業意義鏈接起來。領導層能夠產生共振，并將所有的員工帶入到相同的頻率之中。只有在并沒有職責的情況下，只有在一旦情況需要，每個人都可以領導的條件下，這才會發揮作用。

這其實是很容易的:客戶說要做什么，員工決定他要如何解決。但在官僚主義盛行的大企業中，卻是另外一番景象:領導把至少70%的精力用于純粹的“自我標榜”或“自戀欣賞”。由于在β型企業中，沒有人糾纏于守不守規則和官職地位的分配，所以員工們會有更多的時間。員工不會將這些時間用于偷懶，而是去做富有意義的工作。

“誰要為他自己的決定負責任，他就會負責任地作出決定。誰負責任地作出決定，他便會果斷地行動。”

通向β世界的道路

您給自己寫一封信——一封公開信。也就是說:您要建立一個所有員工，從老板到員工的聯盟，將您所有亟待解決、改變的事情，所有企業核心的事情寫下來，要求每一個員工都要在信上簽名。一些員工會拒絕，甚至有些還會辭職。當β模式的愿景成為現實時，當α模式中從經理層的特權到女員工比例再到對員工的評估方面的瘤毒被清除后，一些員工會離開企業。不是每一個人都能同β模式兼容的。但能留下來的人數會比您想象的要多。您可以這樣從α模式轉變到β模式:

●取消所有自稱為“文化的”、“改變的”或“革新的管理”，這種管理管理不了任何東西。

●忘記員工發展，創造充滿愛的環境。您的員工應該熱愛工作、愛護同事、關愛客戶。

●放手讓員工實踐并勤奮工作，只有這樣他們才能成為大師。

●在β型企業中，不存在評估中心或調查表格。只要他愿意，每個人都可以在新的調整中作出決定。

●建立5至15人的單元。每個單元都有自己的獨立合算，并選出可以在下一個層面做代表的人。

●不需要超過三個層面。

●CEO、行政人員、秘書、IT專家等構成一個“機構-商店”，那些業務單元可以從這里購買所需的勞務。這個商店以成本價運營，不需要贏利。

“許多被認為只能按照α模式思考的人卻可以非常好地融入到β世界中。人們會感到驚奇的。”

成功就是做最好的老板

在經濟繁榮的時期，α型企業會跟著膨脹起來，就像人過年時會長胖一樣。這種膨脹也會像吃完減肥食譜后就反彈一樣，在經濟衰退時跟著倒霉:裁員、解雇、破產。β型企業卻與之不同，不論它面前是否擺著大餐，總保持身材苗條。企業要追求的真正目標就是成為最好的老板，吸引最好的人才——贏利會跟著自然而然地產生。要實現這一點，必須保障所有的信息都真正公開化。α型經理會因此失去權利，員工卻會因此得到控制權。在β型企業中，所有的人都會相互監督，但并不是作為間諜打小報告，而是為了相互學習。實證調研已證實，在這種類型的企業中，浪費、謊言和欺騙要明顯少得多。

所謂的“績效工資”也會產生類似的情況:獎金和獎勵只會讓員工粉飾成績，只為自己的腰包工作。它會讓員工自私互斗、毒化工作環境。為什么那么多的經理們都會相信必須要像馴服馬戲團里的動物一樣去對待自己的員工呢?大多數人想要工作。人們需要工作并不是因為嘴前放著一根胡蘿卜，也不是因為有人在后面拿著鞭子逼迫他們。企業贏利分成三份:一份用于未來的投資，一份用于企業公積金以備急需。如果還有剩余的話，將它們分給所有員工。最后這一份是點綴的奶油，是受歡迎的美味珍饈，但絕不是人們工作的原因。請您與員工平靜地進行工資談判:人是有個體差異的，所以每個人的工資不同也是完全合理的。但您支付的是人的工資，而不是職位的工資。

“企業如何對待員工，員工就怎樣對待客戶。”

沒有目標、計劃

如果一個企業沒有固定目標會怎么樣?也許它會表現得更好。從現在出現危機的銀行身上，我們不難看出虛幻的目標會導致什么:為了在繁榮時期總能實現野心勃勃的目標，他們篡改數據、虛構風險更大的金融產品，最終只會快速地破滅。“用目標來管理”是建立在認為企業是靜態的錯誤認識上的。如果我做A，就會發生B。實際上，企業是在一個極為復雜的環境中的復雜系統。因此，只有那些相對目標才有意義，例如這樣的目標范本:“我要比我的競爭對手更快、更具革新性。”在這里，您可以比較真實的數字:您離目標是越來越近?還是越來越遠?企業內部單元之間的比較也會大有幫助。這并不是要將這個或那個小組置于壓力之下，而是為了激發每個員工發揮最大功效。

我們生活在這樣的一個世界中，它如六月的天氣一樣變化多端。我們唯一的機會就是能夠在任何的天氣條件下站穩腳跟。但是計劃卻意味著要為未來做決定。這就如同規定未來要是什么樣的天氣一樣不可能。您要盡可能短期地、直覺地作出決定。因為市場幾乎總是作出與那些精心編制的企業計劃所預想的不同的決定。比如計劃的是越野車、CD、DVD，但人們要的是混合動力、下載和直播音樂。

基于相同的原因，預算也是不合時宜的。它們源自資本主義的石器時代，那時資本還沒能如此地被自由支配。今天，人們的天才想法被預算禁錮在自己的牢籠中。對于如何一勞永逸地取消預算的幾點建議:

●相信你的員工有能力自己決定資金運用，取消中心采購部門。

●做短期支付。設立存儲或采購都是輪盤賭。

●放棄回溯性市場研究。更加關注現在市場發出的信號。

●從問題的根源上，減少成本支出。如果原因被排除，那么質量監控就是多余的了。

●引入目標-成本。研發出的產品的成本不應比市場出價高。

“企業的功力并不是增長、增長再增長，而是到達一個優秀的高地。即使出現經濟蕭條，企業還可以停留在這上面。如何關掉等級制度的閥門?非常簡單:不是關閉而是打開信息通道。”

相信人有自我組織能力

一個成功啟動的企業，其初始階段總是生活在經營的伊甸樂園之中:一群有著高度積極性的人圍繞著一個共同的想法努力。為了實現客戶的愿望，每個人都做他能做的工作。但后來，隨著差異化的產生，各部門會形成節點，這些節點構成了不斷增長的生產流程中的阻礙和堤壩。通過復雜的程序管理，經理們試圖讓企業事務重新流動起來，這當然是白費勁!這里唯一被忘記的調控工具是市場，唯一有意義的前進步驟就是返回到開始階段。如果您能相信人是有自我組織能力的話，就有可能返回融入到由許多具有革新力的小型單位組成的網絡中。β編碼并不能對此提供方案。它更多的是結束所有管理方案的開始。

請打包帶走:傳統的管理是從錯誤的人性認識出發的，屬于應被取消的模式。

需要用β型企業(有自主的、靈活的員工)替代α型企業(有帶頭祈禱的經理)。

目標約定、職務、部門、獎金、預算——統統都必須取消。

職能型組織將員工限制在固定的角色中，他們只做要求他們做的工作，而不做應該做的工作。

建立每個單元由5至15名員工組成的單元結構。

每個單元要像一個迷你小型企業一樣，有自己獨立的贏利和虧損核算，并設立一名代表，參與企業領導。

共同的價值觀和原則給予組織結構必要的支撐。

CEO、IT人員、行政人員組成一個“機構-商店”，業務單元可以從這里購買所需勞務。

在β型企業中，所有人都會相互監督，以相互學習。

工資必須公平合理。給員工支付工資，不要給職位支付工資。

“當市場的光芒可以穿透組織時，那么每一個人都能看見它。這時市場會在企業的各個角落起作用。”

( 作者系歐洲教練技術學院院長)

(責任編輯:羅志榮)