中國零售企業國際化經營的特點及其評價

摘要：改革開放30年來，中國零售業得到了飛速的發展。這是三個因素共同作用的結果。一是連鎖經營的導入和推廣：二是對外開放和外資零售企業的進入，給中國零售業帶來了新的零售業態、營銷理念，給消費者帶來新的消費模式：三是中國經濟迅速發展和持續增長。同時，中國零售業的格局也發生了深刻變化。傳統零售業格局被現代化的零售業格局所取代。中中零售業在經濟成分、組織形式、經營業態、管理思想等方面都發生了深刻變化，日益與國際零售業發展接軌。中國零售企業開始嘗試國際化經營，這些企業所做的國際化經營具有的共同特點及其經營評價，對進一步的國際化經營具有理論和現實的意義。

關鍵詞：中國零售企業 國際化經營 特點 評價

一、中國零售企業初步從事國際化經營的基本情況

(一)天客隆是走出國門的第一家企業

天客隆是一個有30多家連鎖超市的零售企業。1999年8月，天客隆在莫斯科的6000平方米超市開業，以連鎖企業海外店的形式經營，標志著中國零售企業國際化進程的開始。開業第二天，銷售額達42萬盧布，一些貨架上的商品銷售一空。然而好景不長，2003年6月，由于不了解當地市場，不了解貨物通關進出口標準，兩次被罰巨款。由于缺乏國際經營管理人才，產權不清晰，引起租賃公司與當地政府關系協調不好等原因，莫斯科超市關閉，以失敗告終。

(二)國美電器復興中國零售國際化

雖然天客隆出師不利，但2003年11月，國美電器繼續奮戰，在香港開始設立分部，目前已有13家門店。完成了探索性的第一步后，國美電器雄心勃勃，規劃以香港為橋頭堡，打入東南亞，進入歐美家電市場，全面走出國門，進入世界500強。

(三)上海聯華超市

2003年6月底，聯華在比利時組建聯華歐洲公司。它不以開店為目的，而意在貿易：充分利用聯華超市已建立的全國商品采購網，把中國各地的特色商品、聯華超市自己的自有品牌商品，直接打人歐洲市場；同時，在上海組建商品進出口配銷公司，把適應中國市場的歐洲商品直接引入聯華的國內銷售網絡。這些戰略與沃爾瑪、家樂福、麥德龍進人海外市場曾經采取的方法類似。聯華還采取英國大零售商馬獅上世紀40年代先出口后開店的戰略，在2003年11月與日本排名第8的連鎖巨頭株式會社正式簽約，實質性啟動“商品采購”以及“自有品牌產品開發”等合作。雙方共同在中國境內尋找合適的生產商，產品出口到日本時打lzu-miya的品牌，在國內銷售則打聯華的品牌。

(四)上海新天地

2004年5月10日，上海新天地在日本大阪最繁華的中央區日本橋開設了一家購物中心。這個購物中心開立的意義有兩點：一是中國資本首次進軍日本零售市場，二是此購物中心是當時日本最大的銷售中國商品的商店。

(五)北京華聯

2006年12月3日，北京華聯集團以400萬新元(約2，000萬人民幣)購得新加坡西友百貨。之所以并購西友出于以下考慮：西友百貨是日本最大零售企業之一，連年虧損，但是在新加坡的獨資公司業績一直不錯；新加坡商業及法律環境相當健全；同屬東南亞地區，與中國的零售背景及文化都有相同之處；西友成熟的管理能給華聯以提升；其品牌比國內更上層級，與頂尖品牌廠商的合作可更密切，有助于華聯在國內業務的發展和品牌的提升。同時也有助于在國際上提高其知名度。

華聯采取用新加坡西友的原班人馬繼續經營本地業務，自己只擔任監督和輔助的角色。華聯計劃在新加坡西友已有3家店鋪的基礎上繼續擴大到6家店，然后再開展到馬來西亞、泰國等東南亞地區。這是中國首次采用并購的方式在零售業進行海外擴張。

二、中國零售企業國際化經營的特點

(一)整體發展水平較低

2004年，中國人均GDP達到1269美元，處于投資發展周期理論劃分的第二階段，表現出吸引外資數額上升，對外投資額較小特點的階段。從當時的實際情況看，中國零售業的國際化大致符合這個階段的特征。形成這種特點的具體原因是：中國大部分零售企業還不具有國際競爭優勢和駕馭國際市場的能力，還只能在國內市場上苦苦掙扎；只有少數幾家企業具有進入國際競爭的能力，并因缺少跨國經營的經驗，只能嘗試著進行。與美國、日本等發達國家相比，中國零售業對外直接投資的數量只能說是很低的。

(二)區域分布比較分散

中國大型零售企業的跨國經營活動所涉及到的國度比較分散。這一點與上面談到的整體發展水平降低這一特點似乎是不相稱的：一般而言，整體水平低，其力量則應相對集聚一些。但實際上這種區域格局仍然是所處發展水平決定的，亦即是中國零售企業整體實力所決定的。細看跨國經營所涉及的國別，主要存在以下特點：一是周邊國家和地區，這是為了降低風險，積累經驗，以此作為跨國經營的重要基地；二是相對而言具有比較優勢的國家，這是為了提高跨國經營成功的把握，以求一個良好的開端；三是西歐、日本等發達國家，以求學習其先進技術和管理經驗，從而提高自身檔次。在這些國家的經營中，一般都注意謹慎操作。如華聯的跨國經營，它不是漸進性地完成海外市場的開拓，而選擇與發達國家在當地的零售企業合作作為海外市場的突破口，以優質、特色產品來開拓市場，參與國際競爭。

1，從獨資經營開始，發展到以多種模式進入

這個特點也是由于中國零售企業所處的發展階段所決定的：由于投資規模較小和對進入市場不甚了解，所以大多數采取獨資形式；由于獨資經營承受的風險較大，中國零售企業經營理念逐漸成熟，所以進人的方式開始呈現多樣化，發展到收購、合資、特許經營——如北京華聯在新加坡的收購活動，聯華與意大利、奧地利等貿易公司合作批發中國商品，同仁堂與和記黃埔合資，全聚德、東來福等在餐飲業的特許經營。

2，利用特色產品打入市場

這個特點同樣是由所處發展階段決定的：初出國門，務求保險，一戰必勝，以便乘勢進一步發展。而中國確實具有很多獨具魅力和吸引力的商品。一類是勞動密集型產品，如與人們生活密切相關的服裝、鞋帽、玩具等。這些產品物美價廉、質量上乘，甚至可與各國名牌產品比美。這些產品價格適中，頗具競爭力，尤在一些重工業比較發展而輕工業比較落后的國家更受歡迎。二是一些具有濃厚文化特色的商品，如民族工業品、古玩、中藥等。這些產品在發達國家也深受青睞。這些產品幫助中國零售企業尋找突破口，繼而以點帶面、擴大規模。如天客隆在莫斯科主要經營包括小家電、日用品、食品在內的中國商品。如聯華在歐洲利用中國產品的獨特優勢開拓華人市場。

三、中國零售企業國際化經營的評價

(一)客觀、審慎地說，從保守角度看，中國零售業的國際化仍然更多地表現為是一個前瞻性的問題

第一，我國零售市場仍處于發展階段，沒有形成自己獨特的競爭力，與發達國家相比較仍存在很大差距。所能提供的商品品種還不夠廣泛，生產領域的技術水平還難以完全跟上，質量還不能完全保證。零售業的管理經驗和經營方式還很不適應國門之外的、有國際巨頭參與的、有當地零售業夾擊的、劇烈的競爭。這就如同還沒有發育完全的孩子突然置身于一個完全陌生的環境。面對當地政府不同的質量法、投資法、企業法、反傾銷法，可能會手足無措。國內市場本來潛力巨大，過去對零售業保護程度高，外資零售企業還未成氣候，占盡天時、地利、人和的中國零售業哪里還會愿意去面對這無謂的風險?

第二，國外零售市場的進入難度還是很高的：發達國家的零售市場已趨于飽和，且多為國際零售巨頭的領地；發展中國家的零售市場也被無孔不入的國際巨頭與當地的零售企業一一占領。

第三，國際經營人才稀缺，尤其是此方面的全才更為匱乏。這種人才應當熟悉國際貿易規則、國際市場規則、各國不同的風土人情和立法，且具有零售經營管理經驗。這種人才的培養不是一蹴而就的。

(二)國際化的象征意義大于實際意義，國際化的經驗重于業績

不少進行國際化的企業對此都有清醒認識：國美進軍香港之初并不期望能夠盈利，宣布在香港開店或成敗并不重要，重要的是獲取海外市場的拓展經驗。

(三)失敗的教訓和取得的初步的經驗

天客隆之失敗在于并不了解當地市場，甚至對該國的貨物進出口標準都不甚了解，兩次被罰巨款，開始走下坡路。對于跨國經營必須把握的三個問題缺乏完整的概念。

中國零售業開始有了關于市場開拓的戰略意識：已經開始考慮海外市場的布局，而不僅僅在乎一國、一地市場的得失。

中國零售企業已經認識到了本土化策略的重要性。國美在香港的本土化策略，包括迎合香港市民的心理需求，作了長期的市場調查和前期準備工作；實施產品本土化——95％以上都是外國品牌，辦成國際店，而不是國貨店；實施服務本土化——保留免費送貨、投訴有獎等原有服務；實施新的會員制、積分獎勵等制度。北京華聯使用新加坡西友的管理團隊經營本地業務，使用原有門店，而不是重建管理團隊和門店。