以道家的理念管理學校

編者按：張檸校長在校長崗位耕耘多年，讓自己率領的公辦學校和民辦學校都收獲了成功。在以下3篇文章中，張檸校長主要從以道家的理念管理學校，提升學校管理團隊執行力的策略，全面育人、全人教育三個部分闡述了自己治校的理念與做法，深入淺出，通俗易懂。希冀各位學校領導，能從張檸校長的介紹中，汲取一些可供自己參考或者可以借鑒的經驗，這也是本刊刊發這一系列文章的目的。

【關鍵詞】校長 系統管理 現代學校

學校要構建較為理想的管理層?；鶎痈刹孔龇?，中層干部做儒家，高層領導做道家。這是很多管理行家的共識，也應該是學校較為理想的管理層定位。

拿稱為道家的學校高層領導——校長來說，他應該做什么?怎么做?道家主張“無為而治”，強調登高望遠，尊重規律，順應潮流，道法自然；“無為而無不為”，追求以柔克剛、以弱勝強；強調政簡刑輕，放手放權，不把人的主觀意志強加給事物及過程；強調“以正治國”，抓重點，抓關鍵，重“內治”，辨方向，謀大略；強調謙下為本，常善救人，知人善任，力圖人盡其才，才盡其用。

校長是一校之首，如何做好道家呢?這需要超前的理念，正確的決策，準確的識人和科學的行事。這一切均離不開校長自身素質的提高，校長如果整天被雜事包圍，拘泥于瑣碎事務，無暇充電，孤陋寡聞，缺乏思考，就很容易故步自封，目光短淺，抓小遺大，甚至會不辨方向，盲目指揮，誤入歧途。校長應當做好道家，掌握規律，辨識方向，深謀遠慮，高瞻遠矚。對校長，指揮團隊“做正確的事”比教育部下“正確做事”更重要，“想事”比“管事”更重要，“管事”比“做事”更重要，校長就是要“出好主意用好人”，而不是事無巨細，事必躬親。不放手、不放心，最后必然導致既無可用之人，又無可信之人，形成惡性循環。

校長做道家不是坐而論道，無為而治并不是無所作為，而主要是指切忌事無巨細，事必躬親。校長的主要工作是辨方向，謀大略，也就是確立辦學理念，明確辦學定位，制定規章制度這一類大事。

著名教育家陶行知先生指出，要建立科學的管理制度，形成系統管理，就必須重視學校規章制度的訂立。他認為，學校規章制度是“學校以立之大本”，是師生“共同的約言”。在當前新課改背景下，教育手段不斷改進，校本科研提出后，學校的行政制度管理就愈加顯得重要了。從2004年至今，我校年年必做一件事：修訂各部門的規章制度，讓它們更符合不斷變化的校情、域情、國情。校長的價值取向也在不斷進步，教育教學第一線最值得關注，是最重要的環節，也希望能用制度固定下來，所以我們修訂制度的工作歷來被當做必做的事情。

修改程序一般是，首先干部每人談對自己主管工作的認識，所發現的制約部門工作發展的問題，解決問題的想法；其次請教研組長談本學科教師專業發展情況，教研實效性問題，教師最不能接受的條例有哪些；最后還要找教師談他本人對最了解的管理條例的看法，自己執行條例的接受底線。幾年下來，集思廣益，我們先后對幾十項規章制度動了手術，事關教師切身利益的，例如勞動紀律、獎懲條例、教師年度發展性評價方案等，一通過教代會修改通過。

以上工作很多學校都會做，做的程度都有不同，我認為修訂學校規章制度要用心、要出新、要及時。

例如我校四年來所使用的《教師年度發展性評價》方案，是重點用來評價師德師風，課程執行力，教學、科研能力等問題的，與評先、晉級、評定獎金掛鉤，教師們非常重視。 從制訂方案，聘請廣西師范大學課改專家指導，到對本校指標進行分解，每一項都做得很仔細，每年對方案都有修改。校長、主任在此期間都深入教研組，分科、分新老教師開好各種類型座談會。副校長在年終評價工作開始打分的半個月時間里，隨時接待任何一位教師。評價教師時，要調動教師的積極性，不能單純靠打分評等級，要尊重教師的意見，記錄在案，隨時進行合理微調，不簡單從事，不馬虎了事。 例如，我校教師科研整體水平較高，是桂林市教育科研示范基地，桂林市率先進入新課改的學校之一，校本科研起步早，起點高(直接由羅星凱指導)。但現在新課改日益大眾化，要將大眾化曲調唱出新意，在新課程的容器中裝入校本特色內容，必須年年有新要求，同時去掉不合時宜的內容。比如教師每人備有個人備課本、集體備課本、聽課評課本，各欄目指向愈來愈清晰，作業、測驗、輔導所要求的課課清、天天清、周周清要求很詳細，對新教師的幫助尤其大。 說到修訂規章制度及時性問題，不得不提我校中考獎勵方案。我們經多次調研之后，首先確立我校教學整體水平的緯度位置，以同類學校廣西師范大學附屬中學、廣西師范大學附屬外國語學校、桂林市奎光學校等為參照，依據我校實際，將中考奮斗目標定為“保三爭二”，并采取“總量控制，項目為零”的企業獎勵辦法，重點獎勵年級整體，然后按年級、學科、班級、個人四項歸零，既鼓勵整體作戰，又倡導個體創優、這個修改方案于2007年底出臺，直接指導2008年中考獎勵工作，使畢業班教師可以及時了解，比中考前才與教師見面，效果要好得多。

幾年來，學校有了長足的進步，首先就是我們堅持了制度管理與情感管理相結合的治校方式。同時，制度建設還使各部門職責明確，從而組織計劃完成情況越來越出色，每一年年終目標管理評估中，我校資料的翔實都得到肯定。

還值得補充說明的是，以上所說的是制度建設采用的維系性創新的方式，是對過去或今天的一些操作方式作修改補充式的變革。而在剛接任桂林德智外國語學校校長職位時，我卻采取了破壞性創新的策略，破壞原有的結構，建立新的平衡。比如，原來分年級組辦公，它和教研組辦公各有利弊，所以年級組辦公一段時間后，就應改為教研組辦公，這也是興利除弊。原來的許多規章制度還是符合直線型的組織機構的，后來我到學校后改為扁平狀的組織結構，前任管理的弱項就成了我接任的強項，制度重新擬訂，又保證學校管理更加嚴格，更加規范，學校各項工作更出色。這些做法，供剛接手學校，新上任的校長參考。

扁平狀組織結構：