戰略失調:達能中國失手病根

如果一個公司能夠以己所長，采用獨特制勝的競爭方式在選定的市場專注經營，就能夠取得持久的成功。我們稱之為“戰略的和諧”，即公司的能力體系、競爭方式和所在的產品服務市場三者之間的和諧。我們的分析證明，這種戰略和諧性可以為企業帶來持久的財務回報。

大部分企業是經不住“戰略和諧”的考量的。他們要么太過注重外部的市場增長，為在爆發式增長的市場取得一席之地而不惜一切代價，卻忽視了在這些市場歷練自身競爭的能力;要么沒有做到與時俱進，在市場環境和競爭發生變化后，未能培育自己新的核心競爭能力體系，從而把取得的成功拱手相讓。

達能可謂是中國商界的“媒體明星”，從與娃哈哈之爭到最近出售匯源公司的所有股份，大部分評論圍繞著達能在中國的“獨資化”和業務調整做文章，筆者則想從其競爭方式和核心能力談起，著重討論以下兩個問題:達能中國作為一個控股公司的競爭方式為何，此方式今天是否順應市場發展和競爭需要? 達能中國的核心競爭能力是什么，此能力是否順應今天的市場發展和競爭需求?

不靠譜的合資

以資本和技術換市場的競爭方式不足以吸引本土企業加盟。從“競爭方式”看， 達能中國的發展之路是采用股權投資的方式購買或合資食品飲料行業中的崛起者或佼佼者，從而在一個“蓬勃發展”的領域取得領先的市場地位，捕捉中國市場迅速發展帶來的經濟收益。

這個方式在20世紀90年代和2005年之前比較奏效。達能通過合資和收購的方式，迅速在酸奶及奶類飲料和包裝桶裝水領域取得領先的地位。同國資光明的合資是典型的用技術和設備換市場，而同民營的娃哈哈合資、對樂百氏的收購則更多的是用資金換市場。

但是隨著中國市場的迅速發展，中方企業不再缺錢，十幾年的迅速發展增強了中方的資金實力。此外，中國資本市場的發展也為向光明這樣的國資大企業提供了更多的融資渠道。最近風起云涌的私募基金在中國的活躍，讓中國本土領頭企業不再對資金趨之若鶩。

同時，隨著中方企業對市場化運作的了解加深，從某種角度講，他們對技術的需求也不再那么“緊迫”。通過或海外收購，或自主研發，這方面的中西差距正在不斷縮小。

于是，達能在合資的中方面前便不再具有以往的談判資本。況且，除了資本和技術外，對于大部分合資的企業，達能在企業運作的管理能力上所提供的幫助或介入并不多。于是，達能中國這種以資本運作進入市場，以合資方式同本地市場領頭企業合作捕捉市場機會的合作方式便不再穩固。

并購不是萬能良藥

以財務運作為主的能力體系不足以在中國市場取勝。從“能力系統”看，財務收購或合資是達能的“發家之道”和在國際市場擴張的一貫做法，從其過去短短50年內崛起為歐洲第二、世界前列的食品飲料公司集團的歷史來看，可謂其成功之法。

達能的成功之路可謂是一部兼并收購史。1966年，達能公司的前身仍然是一個以玻璃包裝為主業的制造企業，在控制了依云水后，于1970年收購歐洲啤酒和凱旋啤酒，又在1973年兼并熱爾韋#8226;達能(Gervais Danone)，1981年收購了達能在美國的業務，1986年控制了聯合餅干。期間逐步剝離玻璃業務，逐步轉型成為一個食品飲料巨頭。從 1966年到1989年之間的23 年里，通過不斷的收購和兼并，達能從一個年營業收入 11億法郎的玻璃制造公司變成一個年營業收入487億法郎的全球領先的食品飲料公司，相比百年歷史的瑞士雀巢公司，可謂成長迅速。可見，兼并收購和資本市場運作是達能取得今天的市場地位的重要手段。

達能今天的管理層也以擁有豐富的資本運作經驗著稱。比如達能亞太區總裁范易謀(Emmanuel Faber)，作為MA advisory 財務咨詢公司的咨詢師，為達能提供戰略策劃服務三年后徹底加入了達能，2000年被任命為達能CFO，在先后擔任達能全球戰略負責人及CFO的六年中，這位財務專家為達能完成了超過25件并購案，其中包括直接推動了達能與娃哈哈的合資。

可是，純粹的資本市場的兼并收購之法卻無法幫助達能在中國取得與其在歐洲同樣的成功:

首先，在收購了國內企業后，達能無法有效地整合。樂百氏堪稱達能在收購后試圖更換創業團隊而遭受重大挫折的典型。2000年達能收購樂百氏大部分股權后，由于對日后發展戰略與控股方達能產生嚴重分歧，2001 年包括何伯權等五位原始經營者集體辭職。那次“兵變”對樂百氏的發展造成了嚴重的后果——樂百氏從2000年中國國內飲料本土三大品牌 到 2006年虧損1億多元人民幣，當年的發展勢頭不再，錯過了大好的發展機會。

此外，在中國特色的合資下無法真正控制合資企業。如上文所提及的，隨著中國市場的發展和中方合作伙伴的壯大，資金設備和技術不再是稀缺的資源，而中國合作伙伴所掌控的本地分銷能力、對本地消費者偏好的熟知則成為了市場競爭的核心能力。

例如娃哈哈，當中國飲料市場的戰場從一二線“燒到”三四線城市時，娃哈哈成功的分銷基礎成為了一個非常重要的競爭能力，而這個能力是達能乃至可口可樂和百事可樂等飲料巨頭所羨慕的獨特競爭能力。又比如，娃哈哈營養快線的成功，證明了本地的研發團隊憑借著對本土市場消費者的了解，開發出了全新的明星產品，更準確地說是產品品類取得了空前的成功。而在產品創新方面，達能乃至其他外資企業卻無如此建樹。

所以，中國食品飲料市場的競爭已經進入了一個全新的階段，企業在市場中成功的能力要求從有資金、有技術發展到有分銷能力、有對本地消費者的了解能力，而這些能力，應該說是達能中國作為一個控股公司所欠缺的。

戰略和諧很重要

業務重點的調準是核心競爭能力建設的關鍵。回到達能最近出售匯源果汁的所有股份，從戰略價值的角度看還是一個“和諧”之舉。

從達能的全球業務來看，果汁飲料并非達能的重點業務。在1996年前老里布主政之時，達能的覆蓋業務廣泛一些，而在1996年后小里布上臺之后，小里布開始梳理集團的業務組合，提出注重鮮奶制品、飲料、餅干和谷類制品，逐步摒棄了罐頭、零食、糖果、啤酒乃至更近期的餅干業務，擴大嬰兒食品等新領域。但果汁業務未能囊括其中。所以，最近出售匯源果汁的舉措可謂符合其全球業務發展戰略。

至于達能是否欲在中國全面“獨資”，而摒棄其一貫擅長的股權投資收購方式，筆者個人認為不見得。當然在“達娃之爭”事件之后，相信達能會對“合資”非常小心，同蒙牛的合資不了了之似乎是一個佐證。但是，為了擴大市場份額，達能在關注的四大產品領域再行全資收購是完全有可能的，畢竟這是達能的成功之道。

達能售賣了匯源股份之后，也算在中國梳理完了業務布局;之后，達能應該針對中國市場“歷練內功”了。它需要清晰定義自己的能力體系，以此為基礎重新制定其競爭方式，在中國本土企業日益發展壯大，外資公司不斷加大投入，而市場發展日新月異的環境下尋求新的戰略和諧。

作者為博斯公司總監