敢于回擊自身品牌

基業(yè)常青離不開戰(zhàn)略。董事會要博得公司的信任，制定偉大的戰(zhàn)略成為關鍵。而在沒有做出正確的選擇之前，任何決策都能把企業(yè)推下萬丈深淵，難怪董事會聚焦精力去關注戰(zhàn)略的要點。

把握品類分化趨勢

一個正確的戰(zhàn)略決策往往是建立在把握趨勢之上的。聯(lián)想一直是中國民營企業(yè)的優(yōu)秀代表，在戰(zhàn)略決策方面勝人一籌。聯(lián)想收購IBM的個人事業(yè)部就是非常值得推崇的戰(zhàn)略決策。然而，聯(lián)想并沒有充分把握品類分化趨勢，利用收購IBM的著名個人電腦品牌ThinkPad致力于打造全球個人電腦領導者。

相反，聯(lián)想在戰(zhàn)略決策上偏向移動互聯(lián)網(wǎng)。年初在美國召開新聞發(fā)布會，把移動互聯(lián)網(wǎng)命名為“樂計劃”，并在近日推出了其首款智能手機——樂Phone。單不說聯(lián)想樂Phone推出后成功率如何，聯(lián)想的董事會成員應該從戰(zhàn)略決策上來把握，剖析智能手機市場的強勢:智能手機在全球市場上已有蘋果iPhone和黑莓這兩個在消費者心中建立了市場地位的品牌，非常明顯，品類分化趨勢已經(jīng)過去，剩給聯(lián)想樂Phone的機會只能寄望中國市場了。

事實上，每一個強大的公司都采用多元化戰(zhàn)略，可是多元化戰(zhàn)略決策的出現(xiàn)，是公司在一個行業(yè)成為絕對領導者之時。何況，如今全球四大電腦公司中，從事手機業(yè)務都沒有成功的跡象。

品類分化的趨勢一直不受董事會成員們的重視，這是因為董事會成員們認為事實在現(xiàn)有的市場，沒有從認知上去理解消費者的需求，這往往會錯失洞察品類分化的趨勢，其戰(zhàn)略決策自然會有偏差了。

為什么股神巴菲特注資比亞迪呢?他就是把握了汽車行業(yè)品類分化的趨勢，無論是從政策導向節(jié)能環(huán)保的角度，還是從汽車品類發(fā)生分化生產(chǎn)節(jié)能電動汽車來看，比亞迪節(jié)能電動汽車必然是一個商機。能入股神巴菲特的“法眼”，自然說明了這個汽車品類分化趨勢的價值，至少從招商引資方向來說是正確的。董事會想想品類分化的趨勢在哪里吧?

聚焦資源領導品類

當董事會作出一個正確的戰(zhàn)略決策時，戰(zhàn)略核心的事情就彰顯出來。戰(zhàn)略核心在于聚焦資源領導品類。可能是受到文化因素的影響，企業(yè)都喜歡擴張業(yè)務版圖，把資源分散在各種各樣的產(chǎn)品上面，錯失了聚焦資源領導品類的機會。

中糧集團推出悅活這個品牌就是典型的代表。從悅活的戰(zhàn)略布局里，我們可以看出中糧集團為實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的決心。可是經(jīng)營企業(yè)光靠決心是不夠的，我們還需要聚焦戰(zhàn)略的核心。

一個品牌必須有所代表，最好的方式就是代表一個品類。具有100多年歷史的可口可樂，代表可樂品類，王老吉代表涼茶，九陽代表豆?jié){機，第吉爾代表指紋鎖，悅活代表什么呢?果汁、蜂蜜、乳酪、谷物早餐……還是什么?似乎什么都不是。

根據(jù)中糧集團為悅活制定的戰(zhàn)略核心，應該是倡導一種健康生活方式。但誰都可以說，這并不是悅活的專利，更不是悅活的戰(zhàn)略核心。

悅活活得并沒有那么愉悅與快活，如此定位高端的產(chǎn)品，卻由于銷量的低迷，不得不與中糧同族品牌長城葡萄酒、五谷道場捆綁銷售，甚至成為某些時尚雜志的促銷品，可見悅活在市場中的處境非常尷尬。

戰(zhàn)略核心不是我們用一個品牌代表越多的產(chǎn)品就越好。很多企業(yè)喜歡品牌延伸，最好形成品牌保護傘，可惜消費者心智中無法容下。

看看聚焦資源領導品類的優(yōu)秀案例吧!聯(lián)邦快遞就做得很漂亮。把傳播的資源聚焦到“隔夜送達”的服務上，以其為戰(zhàn)略核心就獲得了快遞行業(yè)的頭把椅座。

更有趣的是，聯(lián)邦快遞并沒有放棄次日送與三日達的服務。關鍵在戰(zhàn)略核心上，聯(lián)邦快遞聚焦資源在于“隔夜送達的服務”這個品類上。

沒有戰(zhàn)略核心，就像活生生的一個人，唯一缺少的就是精神。那么，企業(yè)發(fā)展就會搖搖擺擺，一旦市場競爭激烈時，品牌就會迷失發(fā)展的方向。

敢于攻擊品牌本身

商戰(zhàn)不是在真空中發(fā)生的，戰(zhàn)略更不是靜止的，而是不斷向前發(fā)展的。在商場如戰(zhàn)場的今天，競爭如此激烈，領導者一不留神便被搶走領導者的地位，在這樣的情況下，戰(zhàn)略發(fā)展最佳的方式就是有勇氣攻擊自己。

然而，許多公司在戰(zhàn)略發(fā)展上往往不敢推出新品牌來攻擊原來品牌本身，這是非常令人痛心的事情。

隨著王老吉成長為涼茶品類領導者品牌后，如今在涼茶行業(yè)確實無法找出可以抗衡的競爭對手，甚至涼茶品類第二第三品牌還沒有誕生，擁有紅罐王老吉的加多寶集團在戰(zhàn)略發(fā)展上——做領導者應該做的事情，那就是推出新產(chǎn)品，在貨架上占據(jù)一定的空間價值——進行戰(zhàn)略性的發(fā)展。這點是毫無疑問的。

王老吉最佳的戰(zhàn)略發(fā)展在于推出一個新涼茶品牌，與紅罐王老吉直接對立。戰(zhàn)略發(fā)展的特性決定了加多寶集團的“亮劍”，不僅可以保持涼茶飲料在消費者心中的主流品類地位，而且可以為紅罐王老吉商標懸而未決提前作出戰(zhàn)略布局。

如果硬要照搬世界強勢公司的做法，那么把產(chǎn)品賣到只有兩個國家沒有的可口可樂，絕對有戰(zhàn)略發(fā)展借鑒意義。同是從“藥品”中誕生的飲料品牌，可口可樂不斷推出新的品牌與產(chǎn)品攻擊自身。新可口可樂、低糖可樂、零度可樂、咖啡可樂、檸檬可樂等，雖然有的可能面臨失敗，但是從戰(zhàn)略發(fā)展上來說，這些不斷推出的品牌與產(chǎn)品保持了可樂品類在消費者中的熱度，讓可口可樂源源不斷地從消費者購買中獲利。

寶潔集團采用多品牌不斷擴張業(yè)務的版圖，就是敢于利用攻擊自己的戰(zhàn)略發(fā)展。假如是一般的經(jīng)營思維，擁有一個“去頭屑”的海飛絲就行了，然后不斷推出新一代產(chǎn)品，而不要在洗發(fā)水品類上再推出新品牌了。但是，有一個“去頭屑”的海飛絲還不夠，繼續(xù)推出了“營養(yǎng)頭發(fā)”的潘婷，“柔順頭發(fā)”的飄柔，“護理頭發(fā)”的伊卡璐。已經(jīng)被寶潔收購的吉列，僅僅在一個剃須刀的品類上，就順推了十幾個品牌群來攻擊自己。

在箭牌成為領導品牌后，它就開始了自殘回擊的步伐。陸續(xù)推出了加了紅褐色調料的口香糖品類的大紅品牌，薄荷味的口香糖品類的綠箭品牌，無糖的口香糖的益達品牌，不粘牙的口香糖品類的飛騰品牌，水果味的口香糖品類的黃箭品牌，留蘭香味的口香糖品類的白箭品牌，清涼氣息的口香糖品類的冬清品牌，以新品類新品牌牢牢地控制了口香糖的市場。

不過，箭牌攻擊自己戰(zhàn)略在品牌起名方面還不夠，那就是綠箭、白箭、黃箭三個品牌名稱與箭牌靠得太近，影響到了三個品牌的銷售量。

當然，在戰(zhàn)略發(fā)展上，敢于回擊品牌自身，就是要企業(yè)擁有足夠的勇氣來回擊自己，另外，必須切記的是回擊絕對到底。