家族企業應處理好三方面關系

國美控制權之爭的核心是利益之爭，其利益之爭表現為:是原控股家族掌控公司還是原控股家族失去控股地位進而淡出決策層之爭?是全體股東利益最大化還是單一控股股東利益最大化之爭?是公司利益最大化還是控股股東利益最大化之爭。

要處理好大股東的角色重疊關系

黃光裕在經歷了創業期的巨大成功后，選擇了一條非陽光的、非可持續發展的道路，給自身帶來了災難，也給企業帶來了損失。應該說，黃本人的綜合能力及自身狀況已經難以擔當繼續領導國美電器在未來的市場競爭中再造輝煌，國美也需要一個更新的領導團隊，需要一個把自身的商業利益與社會價值觀有機結合，更適應現代公司治理、與時俱進的領頭團隊，這是國美發展的客觀需要。

為此，黃思考的問題應該是如何將企業的決策權及經營管理權委托給一個更優秀、更專業化、更適合企業發展、能帶領國美走得更遠的團隊去做，自己逐步從領導者和掌控人的角色中淡出來，完善法人治理，完成國美從家族式企業向真正的公眾公司轉型，自己做好一個純粹意義上的股東，而不是戀戀不忘對國美的控制。

大股東要處理好與經營層的關系

“黃陳之爭”令黃最尷尬之處莫過于黃過去的舊部紛紛倒戈，五位高管罕見地坐在一起，歷數黃的不是，轉而選擇與陳曉站在一起。曾同黃一起創業的國美元老們大部分表態支持陳曉，說明黃控制的國美在公司治理和激勵機制上的確出了問題。事實上，黃在過去的經營中，一直未超越一個家族企業的管理模式，未完成向現代管理機制的轉變;同時對經營管理層不夠信任，不重視發揮經營層團隊的作用，激勵機制也有問題。多位高管棄黃挺陳時曾表示:“透明是公司最大的進步”，“開放透明的管理制度，為員工的發展提供了更廣闊的平臺”，直指黃操控國美的軟肋。同時，激勵措施也不到位，管理團隊沒有得到善待。2009年7月國美宣布3%的股權授予105名高管的激勵方案，主要高管們更是眾口一詞，稱贊這是“公司治理和激勵的一大進步”、“激勵制度多樣化，包括對管理層期權激勵，超銷售業績分享，超利潤機制的實施，是公司業績增長的保證”、“公司的期權方體現了現代企業管理的思路和風范”。說明黃在治理結構及經營層的激勵機制上都存在欠缺。

這給我們的啟示是:中國的家族企業需要建立現代企業制度和法人治理結構，完成一個家族企業向現代管理機制的轉變。以董事會為核心的公司經營層受全體股東的委托，對全體股東負責，應得到股東們的信任，同時董事會凡是對公司的負責行為都應該得到股東公正的評價，也需要得到與其貢獻相匹配的回報和激勵。

大股東要處理好公司發展及其他中小股東利益的關系

陳曉手握最大的利劍是:駁斥黃發起改組董事會的真正目的是希望對國美電器掌握絕對的控制權，“將企業變成他個人意愿實現的地方，變成工具化國美”。而這也正是不少家族企業公司治理的軟肋。應該說，黃的經濟犯罪對國美產生了嚴重的負面影響，使公司的業務陷入發展困局。目前在黃已經服刑期間，黃對國美的過于操控是與國美電器的長遠發展及其他中小股東的利益相背的，這也是很多小股東愿意力挺陳曉的根本原因。

這給我們的啟示是:不管公司創始人的創業天賦有多強，也不管其對公司做出的貢獻有多大，大股東都必須從公司整體利益和全體股東利益出發，以公司的利益為最大的利益目標。必須對公司全體股東的利益訴求有所敬畏，對大股東自身的利益追求必須有所節制，有所約束，切實維護公司和其他股東的利益，否則就有被其他股東拋棄的可能。