中國水電:以創新模式展現中國力量

最近，央視財經頻道大型紀錄片《公司的力量》熱播，該片以一種理性精神和客觀的全球立場，贏得了媒體、學者和企業經營者們的贊許。作為一名企業經營者，我們對公司的概念和歷史地位并不陌生。公司，被稱為近代以來最偉大的組織創新。在人類走向現代的歷程中，公司凝聚個體之力，跨越血緣、地緣，在世界范圍內不斷誕生。今天，在世界范圍內有所作為，是很多大公司的夢想。

樹立中國工程品牌

回首中國水利水電集團(下稱中國水電)從無到有的國際化歷程，我們發現，中國水電在國家“走出去”戰略中，已經成為一種獨特的“力量”。

目前，中國水電在亞、非、南美洲52個國家設有64個駐外機構，承建210多個項目，經營范圍也超越了水電水利建設，而在機場、城市基礎設施、大型場館、高速公路及礦產開發等領域都進行了深度拓展。2009年國際經營實現收入199.47億元，實現利潤19.2億元。在中國對外承包工程企業中以營業額位列第4位，在全球最大225家承包商中排名第31位。

“中國水電”已成為國際工程建設領域的知名品牌。公司在國際上成功承建了一大批具有很高技術含量和建設難度的大型超大型項目，投資興建了一批關系所在國經濟社會發展的重大項目。如蘇丹麥洛維水電站是全長9800米的世界級長壩，是建造在尼羅河上的第二座巨型水電站，被稱之為非洲“地標式”建筑;埃塞俄比亞泰克澤水電站項目規模在東部非洲在建大壩中位居第一;馬來西亞巴貢水電站號稱“東南亞三峽工程”。這些項目在國際筑壩和水利水電建設業界影響巨大，令海外同行贊嘆不已，一致認為“這么多世界級的高壩或大型水電站由同一家中國公司承建真是一大奇跡!”

通過產業傳導作用，中國水電的國際業務有效地帶動了與產業鏈上下游相關的設計、咨詢、制造、勞務和金融、服務等行業、企業的海外業務，提高了整個產業鏈的國際化程度，為擴大內需，拉動國內材料、設備、勞務出口發揮了重大作用;同時與國內相關企業形成了長期穩固的戰略合作關系，彼此同進退、共發展，大大增強了我國相關行業和企業的整體國際競爭力。

構建強大的生命力平臺

只有創新者才能生存，心懷夢想者才能卓越。中國水電擁有13萬職工，這決定了其國際業務不是盲目、簡單地做幾個國際項目;作為一個央企，我們的國際業務又必須定位于國家“走出去”戰略的實施。定位準確、方向明確，不斷創新，果敢行動，正是我們國際業務健康發展的關鍵。

思想是行為的先導，觀念是成功的前提，正確的行動來源于正確的指導思想、戰略規劃和工作部署。中國水電國際業務發展進程中，有四個標志性的共識，這些共識從公司黨組層面確立戰略基調，定下了國際化業務發展的大局。

總體來看，公司國際業務的發展，不管是哪個階段，都不是盲目地簡單地做幾個國際項目，而是突出了理性思考，發展主題是鮮明的、發展戰略是清晰的、發展目標是明確的、發展的措施是符合實際、切實可行的?？梢哉f，公司國際化發展的初始階段，就是在高起點上起步的。

全球大部分公司的增長是通過新的平臺來實現的，不管是并購還是市場出現了新機會，新的平臺本身就是一種生產力。著名企業家柳傳志先生所講“定戰略、建隊伍、搭班子”，后兩者統一起來，可以概括為建平臺。在中國水電，海外事業部就是這樣的新平臺，是公司國際化戰略的組織者和引領者，通過龍頭的示范和引領效應，有力推動各子公司“走出去”。

1999年，集團層面確定國際化戰略時，并不能確保戰略能夠完全落地。這個時候，就需要通過總部項目的示范效應來帶動局面的變化。從1999年開始，中國水電總部開始一個一個項目進行突破，不斷開拓市場、積累人才，形成平臺，并且對集團內的子企業形成了一個很大的示范效應。當集團總部在一個更高層面搭建平臺、準備了市場和人才的時候，很多企業就開始愿意參與到國際化的業務中。

用集團化經營模式迎戰不確定性

國際市場風云變幻，如何在國際化過程中集中所有優勢，迎戰種種不確定性?

2000年，中國水電國際業務非常弱小，如何集中力量辦大事，既要重點突破，又要為將來全面有序推進做鋪墊?唯有集成化經營的模式，即集團對國際經營業務構建統一的管理網絡，形成集約化戰略管理和經營管理的模式，形成航母式的集團國際經營業務平臺，使每個成員企業受到航母的保護并共享整個航母的資源，避免重復投入引起交易成本疊加，形成經營上的集團效應。當年，我們提出了“四個統一”思想，即統一管理外經業務、統一配置外經資源、統一使用集團品牌、統一開展外聯與合作。

中國企業，特別是央企，是講政治的。“四個統一”的原則以一種政治高度明確了國際經營中不同層級的不同職責，也在管理層面明確了公司高度集中的戰略管控、財務管控與關鍵環節經營管控相結合。戰略管理主要是解決集團整體的發展問題和核心競爭力的培育問題;風險控制主要是解決集團國際業務的可持續性問題;運營協調主要解決整個集團參與國際業務各單位的協同性問題;職能支持主要是實現集團運作效率的提高。各子企業在國際經營中的定位是合同履約主體和企業利潤主體，是國際經營的實施者。這種定位不是業務鏈、價值鏈的分割，而是對主導性業務的分工和分層營銷，相互之間是互相滲透、互相協作和緊密聯系的，是生命和利益共同體。

圍繞“四個統一”的原則，中國水電又打造“六個中心”。即:海外業務的營銷中心;海外在建項目綜合管理中心;海外在建項目后勤保障中心;海外項目外幣結算和資金融通中心;海外投資和資本運作中心;外事管理中心。這些中心都成為中國水電國際化過程中的重要力量。

建立一支擁有全球視野的熱血團隊

在世界范圍內縱橫天下，實現突破式增長，需要一支擁有全球視野的熱心團隊。而惟有創新的環境，公司力量才會盡可能迸發。2000年，中國水電的海外業務采用事業部制，并由此采用一些獨立于體制外的體制和機制，創造出一種不同的工作方式和更適合國際業務的部門文化。

在海外事業部里，人財物的配備可以因需配備，不足可以整合資源，在業務拓展上更可以不斷創新，然后通過四個統一原則，把整個集團的資源集合、整合到一起，再通過戰略統一形成良好的內部分工，減少內部的交易成本?？傮w來看，中國水電是一個臺階一個臺階地實現國際化，其間是一個突破自我、不斷蛻變、不斷升華、不斷創新的過程。

事業部制的建立，還與中國企業的模式有關。通過獨立自主、自力更生，我們創造了中國企業的管理體系。通常，中國企業國際化采取的模式、標準體系、運行規則、慣例都與國際市場有巨大的區別，從而造成了國內外的資源不能通用，資源轉換成本極高。我們要進入國際市場，就需要學習國際語言，適應國外的規則。

在這種情況下，我們就需要用一種組織機構來集合國際化發展的制度，即用特殊的機制、組織來吸引培育國際化的人才，為國際化人才提供事業平臺，同時按照國外的游戲規則制定合同文本，參與標準建設。以海外事業部當時的收入體系為例，它是整個系統最高的。國際公司的某些高管，年薪比集團公司的總經理還要高很多，這在國企中是很少見的。

這些創新和獨特的文化，進一步激發了國際化團隊的激情和使命感，為公司業務的發展提供了切實可行的愿景和展望。回頭來看，如果沒有事業部制，如果不在事業部里創新機制，如用激勵機制來選人用人留人，中國水電的國際化基本很難取得大的突破。

掌握話語權謀求共贏

在國家競爭和合作中，中國企業常常處于業務的中低端，缺乏話語權。作為一個以傳統工程承包為基礎的建筑企業，中國水電同樣面臨這一課題。中國水電發展綜合承包EPC、DB、EPC+F，以及特許經營、海外投資、海外并購等高端業務則主要靠兩點:一是堅持低成本競爭優勢;二是絕不服輸，爭創一流。

精神的力量是無窮的。對中國水電來講，競爭對手、合作伙伴都是我們的學習對象。公司瞄準大項目、大流域和全方位的水電資源開發，積極參與雙邊和多邊合作，使公司在國際流域水資源開發中占有重要的一席之地，形成了投資業務、綜合承包業務和施工承包業務各分天下的新局面。

在多年的國際市場經營實踐中，我們越來越認識到，世界是一體的，組成人類社會和推動人類社會向前發展的各要素之間是相互依存、共生共榮的關系，而且這種關系將隨著社會的進步越來越緊密，越來越廣泛和深入。作為一個有著理性思維、遠大追求和科學管理的國際化企業，中國水電在與世界各國投資商、承包商、設計公司等相關機構和人士合作過程中，都堅持力行“共贏原則”，即使面對異常艱難的談判，我們都用共贏的思想尋求國際間的最廣泛合作。