并購關鍵:復雜性管理

并購是企業(yè)增強競爭力頗為有效的一種方式。比如，先靈葆雅收購了荷蘭的歐加農(nóng)，以提高其在大分子產(chǎn)品上的研發(fā)能力，并豐富了產(chǎn)品線;伯靈頓北方鐵路與圣達菲太平洋的合并則實現(xiàn)了基于規(guī)模的運營效率。但是，大量研究表明，通過并購來實現(xiàn)股東價值可持續(xù)性增長的可能性只有50%。我們認為造成該問題非常關鍵但又經(jīng)常被忽略的一個原因是:產(chǎn)品復雜性的增加，也就是兩家公司合并了他們的產(chǎn)品、服務，以及為了生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務而需執(zhí)行的各種流程而引發(fā)的產(chǎn)品復雜性。有效的復雜性管理在正常條件下都會面臨各種各樣的問題和挑戰(zhàn)，在處于企業(yè)并購的時候，問題更多，局勢也更為嚴峻。

推行之難

在并購開展時，為何復雜性管理的推行如此艱難?有三大原因:還在企業(yè)決定收購之前，產(chǎn)品復雜性的問題就經(jīng)常被忽略。只有為數(shù)不多的企業(yè)會未雨綢繆，長時間地、持續(xù)地管理產(chǎn)品組合。這是因為企業(yè)要么沒有可以了解產(chǎn)品真實成本的工具，要么是因為他們擔心淘汰老產(chǎn)品后會影響盈利。

新產(chǎn)品、服務、資產(chǎn)、流程的眾多組合，進一步加劇了產(chǎn)品復雜性管理的挑戰(zhàn)。經(jīng)理們都擔心急急忙忙作出簡化產(chǎn)品組合的決定會影響未來的業(yè)績。管理層未制定任何激勵手段，以便在并購早期就能積極應對產(chǎn)品組合復雜性問題。為了迅速實現(xiàn)價值，高管層通常更注重利用以往反復行之有效的協(xié)同作用，如采購或銷售、管理、一般費用合理化等措施去達成一些容易實現(xiàn)的效益。同時，為了不得罪被收購公司，一般領導都會很謹慎，對被收購公司的產(chǎn)品持一種尊重態(tài)度，導致產(chǎn)品合理化的時機再次被延誤。

潛在價值

并購成功與否的關鍵在于合并后的產(chǎn)品組合(與流程)的復雜性問題是否得到了解決。成本節(jié)約是一個原因:如能有效開展復雜性管理，企業(yè)成本節(jié)約可高達30%。讓我們來看看在合理管控產(chǎn)品復雜性的前提下，企業(yè)能實現(xiàn)的各種效益:

從利潤的角度看，有效整合的產(chǎn)品組合使企業(yè)能更好地利用生產(chǎn)設施，整合原材料與部件的采購，簡化生產(chǎn)流程。一個能支持多種產(chǎn)品及產(chǎn)品衍生的設備或流程同樣也對其他職能有益。例如，由于企業(yè)不再需要更多復雜的管控與匯報系統(tǒng)，因此IT的投入可隨之減少。此外，維護一個整合的生產(chǎn)基地花費更少，而且隨著技術或標準的減少，相應的投資需求也會減少。

從收入的角度看，雖然影響不大，但同樣還是很重要。例如，合并后更加簡單清晰的產(chǎn)品線能減少銷售人員的困惑。銷售人員一旦感到困惑，就會傾向于推銷他們熟悉的產(chǎn)品，而不是那些能為合并后的新公司增加價值的產(chǎn)品。如能對各公司間的產(chǎn)品整合作出清晰的規(guī)劃，同樣能安撫消費者:我們的產(chǎn)品還能一如既往地得到支持和服務嗎?我們需要更換經(jīng)銷商嗎?我們能指望升級嗎?只有解決了這些問題，我們才能留住消費者。

另外，產(chǎn)品復雜性的合理管控對更大范圍的并購整合同樣有用。一旦產(chǎn)品復雜性得以控制，質(zhì)量問題、生產(chǎn)延誤、客戶投訴會隨之減少。此時，管理層大可把精力投入到新合并業(yè)務收益回報的快速實現(xiàn)上，而不是互相拌嘴，雖然這種現(xiàn)象在兩家企業(yè)合并時是家常便飯。

未雨綢繆

在并購正式開始前就著手設計一張復雜性管理的藍圖對企業(yè)來說至關重要。在規(guī)劃這張藍圖之前，企業(yè)不妨指定一個來自收購方企業(yè)的領導負責產(chǎn)品復雜性管理，并為其配備一支小團隊提供支持。

一旦團隊組建完畢，該公司即可啟動并購復雜性管理流程(見圖)。該方法不僅能促進企業(yè)間信息的交流、整合機會的準備，同樣在交易正式結束之前能督促各方遵紀守法。甚至可以與那些在合并前限于法規(guī)無法接觸的企業(yè)在“隔離室”里討論和交流，進一步鞏固并加速整合規(guī)劃。整合團隊可能會希望召開一系列協(xié)作會議，建立培養(yǎng)雙方關系，并制定產(chǎn)品組合整合策略。

并購小組針對收購方企業(yè)與目標企業(yè)，同時勾勒一張產(chǎn)品復雜性地圖。該地圖能大致反映出每個公司的產(chǎn)品種類、可選配置和構成部件，同樣還能反映未來產(chǎn)品的變化及不同研發(fā)階段開發(fā)出的新產(chǎn)品。一張翔實的產(chǎn)品復雜性地圖使企業(yè)避免了低估產(chǎn)品組合的復雜性。而低估產(chǎn)品組合復雜性這一問題在制造業(yè)中相當普遍，在服務業(yè)中就更為嚴重了，因為服務業(yè)不像制造業(yè)那樣有各種實體的產(chǎn)品，所以很難定義一項特定的服務。

領先范式

產(chǎn)品復雜性管理在正常條件下就不易開展，如若遇到一波多折的并購，那就更是困難重重了。然而，一些領先企業(yè)依然能夠有效應對:初期就已開始處理并購常見問題。領先的企業(yè)預測并規(guī)劃并購風險，例如，如何解決雙方并購經(jīng)驗的缺乏、雙方對優(yōu)化措施的抵制，抑或收購企業(yè)出于好意不想破壞與被收購企業(yè)的關系而拒絕迅速啟動重要的產(chǎn)品審核流程。

采用各種復雜性管理措施通常還能發(fā)現(xiàn)很多公司以往所不知道的產(chǎn)品或服務的變型。例如，可繪制變型樹，以圖示的方式生動表現(xiàn)那些產(chǎn)品或服務的變型，那些自以為已完全掌握產(chǎn)品組合的高管們在看到如此之多的變型時通常都會感到震驚。加大透明度，企業(yè)層面信息與數(shù)據(jù)透明度的缺失使高管無法衡量公司產(chǎn)品與服務的復雜性。領先的企業(yè)會從IT系統(tǒng)中或不同的部門間深挖數(shù)據(jù)，并在此基礎上建立一個平臺來開展有效的數(shù)據(jù)集成與分析，整個企業(yè)的透明度使企業(yè)高管們能全面了解企業(yè)所面臨的復雜性情況。

明確復雜性管理流程的權責，產(chǎn)品的復雜性經(jīng)常會涉及很多管理人員，但是他們之間的交流卻很少，領先的企業(yè)會設置一個崗位，由專人負責復雜性管理流程。這樣，在開展盡職調(diào)查時，所有的復雜性問題將被一一納入，疏而不漏。

最后還要強調(diào)評估和藍圖設計的重要性。在繪制完每家公司的產(chǎn)品復雜性地圖后，即可著手建立一個產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫來對產(chǎn)品種類進行評估。通過這個產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，可以確認最優(yōu)的產(chǎn)品、部件、功能和成本要素等，從而幫助企業(yè)判定哪些產(chǎn)品是必須具備的，哪些屬于可有可無的類型。評估使企業(yè)能看到產(chǎn)品端到端的“成本圖”，使企業(yè)第一次能夠評估復雜性的真實成本，而不是停留在會計報表的成本上。

產(chǎn)品數(shù)據(jù)是設計整合藍圖的基礎。對所有計劃保留在合并組合內(nèi)的產(chǎn)品，該藍圖都需要確認產(chǎn)品部件及功能的最優(yōu)組合，以及相應的服務成本。藍圖同時關注內(nèi)外部因素。對外關注市場覆蓋、產(chǎn)品替代和客戶偏好;對內(nèi)側重產(chǎn)品組合的成本與業(yè)績數(shù)據(jù)。最后，由于藍圖與合并的價值創(chuàng)造目標相關，因而可以通過細致的場景分析來量化藍圖的影響。

產(chǎn)品復雜性管理得當可為并購創(chuàng)造巨大價值。越早啟動產(chǎn)品復雜性管理的公司受益就越大:有效整合生產(chǎn)流程所實現(xiàn)的成本節(jié)約，來自合并產(chǎn)品組合的潛在收入和利潤的增加，收購方與被收購方間的深入合作等等。最終，復雜性的成功管控可促進并購后整合的順利實施，增加合并的成功幾率。

作者Joachim Ebert是科爾尼合伙人，Olivier Aries是科爾尼董事，Michael Hu是科爾尼咨詢顧問