企業績效考核之我見

摘 要 21世紀企業的競爭異常激烈，而企業的競爭突出地表現為人才的競爭，企業要在競爭中立于不敗之地，應加強對企業人才的管理考核，這在許多企業表現得越來越明顯。績效考核作為人力資源管理的核心內容，對于一個企業能否立于同行業之首或立于世界之首起著關鍵的作用。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時提高員工的滿意度，最終達到企業和個人發展的雙贏。

關鍵詞:企業 績效考核 建議

中圖分類號: F279文獻標識碼:A

所謂績效考核，就是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。下面筆者自己十來年的工作經歷，淺要談一談目前企業員工績效考核的現狀和存在的問題，以及進行有效績效考核的建議。

一、企業員工績效考核的現狀

1、績效考核的正確管理思想沒有被成功地植入企業。以筆者所在的公司為例，公司是一家國有相對控股的股份制公司，公司總人數近千人，年總產值近4億元，公司下設綜合管理部、生產部、制造部、裝備部、人力資源部、財務部、儲運部、技術部、營銷部、采購部、質量管理部十個職能部門，績效考核由質量管理部會同財務部一起執行，每月由財務部根據考核的標準核算各個部門的指標完成情況，費用是否超標，最后質量管理部根據獎金的計算公式核算各個部門的工資上浮幅度，而大部分的考核指標如產量等在考核所占的分值中是固定的。這種考核的弊端顯而易見，考核成了各個部門主管最為關注的事情，對于大部分員工來講，每個人的工資都不會有太大的差別，只是部門與部門之間的不同。由于指標設置不盡合理、對績效考核過程中可能發生的問題估計不足，出現了普通員工對績效考核的評價低，一些中層干部在績效考核時走過場的不正常現象。

2、考核指標主次不分，設計不夠合理。績效考核是運用各種技術手段和方法對員工的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。簡單的量化標準不能滿足績效考核的需要，績效考核指標設置不宜太多，要針對不同的員工建立個性化的考核指標，如果什么都想考核，就有可能變成什么都考核不到。另外，指標的實現難度要體現平均先進。我們發現指標定得過高，激勵作用反而降低。考核指標應該將量化與定性指標相結合，不要為了便于考核而將所有指標都強行量化。

3、組織執行力度不夠。企業的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的企業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有:績效考核相關培訓不充分;績效考核沒有得到高層實際的支持;績效考核指標本身設置不合理等等。目前最重要的一點原因就是企業的員工沒有參與到其中，一方面企業高層領導總是認為績效考核是一個管理問題，是企業中高層的事情，在心理上拒絕一般員工的參與;另一方面，許多一般員工覺得自己干好本職工作就行了，管理是公司上層的事情，自己位卑言輕說了也不算，即使讓他們參與，他們也不愿意多表態。這兩方面的心理因素相互作用，容易導致員工參與難，員工沒有積極性，績效考核也就成了中高層們自己溝通的事情了。

4、績效考核結果與獎懲不對等。對于企業而言，績效管理是企業文化的一部分，公正科學的績效考核可以優化自身的組織結構，提升整體業績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優缺點，及時對自身的發展方向進行修正，從而獲得更多的發展機會和更大的發展業績。 但是從總體上看，績效考核結果幾乎不會對被考核者最終的報酬和未來職位的升遷產生任何影響。獎罰的力度與績效考核結果不相符，對于績效顯著的員工不能給予相應的物質與精神上的獎勵，而對績效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導致員工工作積極性不高，從而失去了績效考核的目的。

二、企業有效績效考核的建議

基于以上分析，并結合企業的實際情況，筆者對企業效績考核工作提出以下建議:

(一)讓績效考核思想深入全體員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認識。

績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，它雖是按行政職能結構形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應是一種雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在企業中要形成價值創造的傳導和放大機制。 績效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發員工發展并整合為企業成長，那我們考核的結果可想而知。企業主管若只想運用績效考核來控制員工，往往會令員工驚訝、反感和對抗。因此，尤其要提升擔當考核者的主管們的現代經理人意識和素質能力，真正使他們在企業管理的各個層次發揮牽引力。強化企業經理人的管理能力開發，是企業不可忽視的一個重要主題。

(二)進行工作分析，制定出切實可行的考核標準。

為了保證一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析、確認每個員工的績效考核指標就成為確立員工考核標準的必要環節。因此，應通過調查問卷、訪談等多種方式，加強各主管和員工之間的溝通與理解，在企業中為每位員工作出工作崗位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工從心理意識上進入狀態，接受考核。不同的崗位，不同的職責要求，不同的工作職位說明書，考核指標也理所當然有所不同，同時把考核結果及時反饋給員工，不斷的對考核標準進行修訂，使考核體系日漸完善。

(三)形成有效的人力資源管理機制。

績效考核工作作為企業人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須從整體戰略的眼光來構筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。企業建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的知識經濟時代只會被無情地淘汰出局。

(四)對考核過程要加強監督指導，嚴格執行考核標準，使考核的過程透明化。

前面曾提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，正所謂“任何事情失去監督就會產生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的結果要監督，在對待考核結果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發，充分考慮員工不同的氣質差異，采取個別溝通的方式，把績效結果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結果好壞的原因，從而激發起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業一道成長和進步。

總之，任何最佳的管理措施和辦法，都是有時效性的，企業在不同的發展階段，管理的制度也不盡相同。建議企業可以從績效考核制度的科學性、可操作性和績效考核實施過程的控制三個方面來提升企業績效考核效果，提高績效考核的滿意度。

(作者單位:秦皇島耀華玻璃工業園有限責任公司)

參考文獻:

[1]饒征，孫波.以KPI為核心的績效治理.中國人民大學出版社，2003.

[2]方振邦，王國良.以KPI為核心的企業績效治理體系設計.中國人力資源開發，2005(1).

[3]羅振軍.七步打造完備的績效治理體系.哈爾濱出版社，2006.