淺談平衡計分卡在股份銀行績效管理中的應用

摘要 股份銀行要建立可持續的競爭優勢，僅依靠財務指標來全方位衡量的經營績效是難以滿足其戰略性發展需要的，考核出的結果和獎懲與銀行戰略目標難免出現較大偏差。平衡計分卡在財務指標以外引入客戶、流程、學習與成長等因素，實現財務與非財務指標的相互補充；同時以企業發展戰略為導向，將企業長期戰略規劃融入考核評價系統，實現短期目標與長期目標相銜接，增進企業長期發展能力。因此，探索在股份銀行應用全方位的，基于戰略的考核評價體系——平衡計分卡顯得非常迫切。

關鍵詞 平衡計分卡 股份銀行 績效管理

1 平衡計分卡的發展及其國際上的影響

1992年，羅伯特·s卡普蘭(哈佛商學院的領導力開發課程教授)和大衛·P諾頓(復興全球戰略集團創始人兼總裁)對在績效測評方面處于領先地位的12家公司進行為期一年的研究后，發明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰略管理工具，成功地將績效管理與構建企業競爭優勢連接起來，這就是平衡計分卡。它是績效管理中的一種新思路，適用于對企業內部的考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，是實現績效考核一績效改進以及戰略實施一戰略修正的戰略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據美國Gartner Group的調查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計分卡系統。《哈佛商業評論》將平衡計分卡比喻為過去75年來最具影響力的管理概念，在中文版的《哈佛商業評論》(2003年1月)中將平衡計分卡評論為過去80年中最具影響力的十大管理思想之一。

2 平衡計分卡的原理及其優勢

平衡計分卡把企業的使命和戰略轉變為可衡量的目標和方法，這些目標和方法分為四個維度：財務、客戶、內部流程、學習和成長。財務維度是平衡計分卡的出發點及歸宿，企業以謀取股東利益最大化為出發點，但以滿足客戶需要前提條件，從客戶需要出發來優化內部流程，內部流程優化取決于學習和成長方面，也就是企業擁有人力資源、信息資源和組織資源是為獲得優化的內部流程、滿足客戶需要，謀取股東利益最大化。平衡計分卡的四個維度形成一個平衡、閉路循環。它是企業考察、評價價值創造和考核績效的戰略方法，是企業戰略執行與溝通的工具。

平衡計分卡與其他考核辦法相比具有幾方面的優勢：一是它打破傳統的單一的財務指標作為考核依據的局限性；二是它基于增強戰略及競爭力的績效考核評價系統，借助它不僅可以進行有效的戰略思考和資源的優化配置，而且可以把銀行的戰略或使命轉化成為具體的目標和評估指標，以創新競爭優勢；三是它能使考核評價系統與薪酬激勵體系緊密結合，從而促進員工主動參與實現銀行戰略的積極性。四是它能促使各級管理層重視所有重要績效考核指標，以提高銀行發展的整體協調性。五是增強銀行組織內部的信任，化解組織內部不同利益群體的沖突，促進組織的學習和溝通，實現基于戰略的組織變革。

3 實施平衡計分卡的必要條件

實施平衡計分卡與績效管理主客觀上都要求有內部和外部條件支持和保證，除設立專門績效考核管理機構外，還有五方面是必不可少的。實施全面預算管理、科學薪酬管理體系的建立、內部流程的規劃與優化、明晰的組織架構與崗位職責體系建設及取得全員的支持與配合是銀行實施平衡計分卡與績效管理的必要條件。

3.1實施全面預算管理

全面的預算管理是承接銀行戰略與經營績效的重要工具之一。首先，全面預算管理是將既定的戰略目標通過預算的形式加以量化，以確保銀行戰略目標的最終實現。全面預算不僅包含傳統意義上預算的各個方面，而且還包含銀行各部門的年度經營計劃，它將成為銀行及部門關鍵績效指標與平衡計分卡指標的主要來源。

其次，全面預算管理也是進行績效考核的基礎和依據。良好的預算體系有利于指標值界定及設置，有利于計劃期末的衡量及考核。同時通過預算實際執行結果的反饋進行引導，對原有的計劃與目標進行修正，確保計劃與目標更加切合實際，真正發揮考核評價的作用。

3.2建立科學的薪酬管理體系

科學完整的平衡計分卡與績效考核系統歸根結底是為激勵并引導員工有效地執行銀行戰略而設計的，只有與科學的薪酬管理體系完美地結合，平衡計分卡與績效考核才具有其現實意義。銀行在戰略目標執行過程中，員工工作的積極性與主動性是實現目標的一個重要驅動因素，要充分調動員工的積極性，就必須將員工的薪酬與其工作業績緊密結合起來，才能充分調動其主動參與實現銀行戰略的積極性。

3.3內部流程的規劃與優化

平衡計分卡的很多指標來自于流程指標的推導。首先，銀行確定戰略重點和目標后，就要尋找驅動戰略重點與目標實現的關鍵流程。銀行作為一個企業，是通過內部運作即流程來實現股東利益最大化。因此，最終驅動戰略重點與目標實現的關鍵驅動因素、必然體現在銀行的幾個重要的關鍵流程上。只有通過全面的流程分析選擇驅動因素，推導出流程指標再將其與戰略重點或目標比較，才能避免出現疏漏。

對流程進行全面規劃和優化，其不僅體現在內部運營指標的設計上，更重要的是通過流程的優化，來實現流程對戰略重點與目標的有效驅動，從而確保股份銀行戰略的實現。

3.4建立明晰的組織架構、崗位職責體系

實施平衡計分卡還需要有明晰的組織架構、崗位職責體系。它對平衡記分卡的支持體現在日常管理的各個階段。

銀行在進行指標體系分解時，必須依據部門使命與職能對銀行指標體系的驅動力。因此必須事先對組織架構進行必要的梳理，明晰銀行各個部門的使命與職能，才能分解出與各個部門密切相關的指標。同樣在進行部門指標體系分解，設計員工考核指標時，崗位的使命與職責是判斷任職員工對部門指標驅動力的重要參考依據，只有明晰崗位職責才能夠設計出真正屬于每位員工的考核指標。

3.5取得全員的支持與配合

平衡計分卡與績效管理的推進，對于一個企業來說都是一次辭舊迎新的管理改革。平衡計分卡與績效管理每個環節的工作都和高層及員工的參與推動程度息息相關，要其順利實施必然要求銀行自上而下各級人員積極支持與配合。

4 實施平衡計分卡的基本步驟

4.1制定建立股份銀行的發展遠景、戰略及戰略圖。

實施平衡計分卡必須從制定戰略目標開始，股份銀行應在符合和保證實現銀行使命的前提下，在充分分析經營環境中存在的各種機遇的基礎上，確定銀行同環境的關系，成長方向和競爭策略，合理地配置資源，并制定出適合本銀行發展遠景和戰略及戰略圖(見銀行戰略圖)。

戰略圖和平衡計分卡聯通了戰略執行中的環節：借助它們的幫助，高級經理層可以管理行動方案、流程改進和員工每天的工作。

4.1.1銀行使命－愿景－戰略：

4.1.2、戰略圖：運用平衡計分卡描述組織價值創造的戰略

4.2將股份銀行戰略轉化為一系列的衡量指標。

平衡計分卡是一個將戰略轉化成由四個維度緊密組織系統，是銀行戰略執行及溝通的工具。四個維度即：財務、客戶、內部流程、學習與成長四個衡量指標。一是為重要的財務績效變量設置衡量指標；二是為重要的客戶績效變量設置衡量指標；三是為重要的內部流程績效變量設置衡量指標；四是為重要的學習與成長績效變量設置衡量指標。平衡計分卡的四個維度并不是相互獨立的，而是一條因果鏈。為有效把組織經營戰略轉化為一系列的衡量指標，應建立一套股份銀行績效考核指標體系。該體系應包括：(1)財務維度指標。如利潤、中間業務收入、不良資產率等；(2)客戶維度指標。如市場占有率、存貸款規模、提高客戶滿意度等；(3)內部流程維度指標。如新增對公重點客戶數、新增對私VIP客戶數、電子渠道業務量評價、風險管理體系有效性評價等；(4)學習與成長維度指標。如人均利潤、員工離職率、企業文化建設等。

4.3加強內部溝通與宣傳，通過各種渠道讓各級人員了解銀行的戰略目標及衡量指標。首先，根據戰略目標的因果關系、驅動關系及連接關系，將戰略目標與部門、個人目標掛鉤，制定部門、個人平衡計分卡指標，考核指標選定后則需要制定每一指標所對應的具體指標。其次，為避免出現戰略目標與部門目標、個人考核目標的之間矛盾，各部門間目標的不和諧，應加強銀行內部溝通與宣傳，在戰略目標分解過程中，在保證銀行戰略目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識。

4.4建立定期考核評價與薪酬相掛鉤制度。

股份銀行根據年初制定下達各部門個人平衡計分卡，并以每季度對部門個人業績衡量指標(平衡計分卡)完成情況進行考核評價，與年初的制定績效分配體系相結合，及時兌現部門個人的績效獎勵薪酬。在教育培訓方面，給予優秀員工繼續深造的機會；晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的競爭機制。通過平衡計分卡的實施，提高銀行員工的業績和能力，從而提升整個銀行的績效管理水平，確保銀行戰略的實現。

4.5目標在具體實施中改進與修正。

平衡計分卡是企業戰略執行與溝通的工具，通過定期評估與分析能促使管理層檢查戰略執行，并且能夠根據市場環境的變化及時調整戰略和目標。平衡計分卡作為一個動態而非靜態過程，要在執行過程中不斷完善，才能最大限度地發揮其積極作用。

5 實施平衡計分卡應注意的事項

5.1實事求是的理念應貫穿制定整個平衡計分卡的設計過程。在股份銀行實施平衡計分卡的過程中，高層管理人員應先考慮銀行的使命、價值觀和愿景戰略，具體問題具體分析并時刻保持創新的思維，避免照搬照套才能設計符合自身特色的平衡計分卡，才有助于實現銀行愿景、戰略。

5.2實施平衡計分卡首先化戰略執行為競爭優勢。執行力是設計并執行戰略體系和流程的能力，包括分析和改進組織方面的問題并制定解決方案。比爾·蓋茨說：“沒有執行力，就沒有競爭力；微軟在未來十年內所面臨的挑戰就是執行力”。平衡計分卡體系的建立需要系統地把銀行的戰略與其價值定位連接起來，即先確定戰略目標再確定衡量指標，它是一個全方位上下溝通，反復研討、不斷發揮創造力的過程。只有這樣才能夠再將其轉化成為可以衡量的績效指標并與員工的績效相連接。

5.3制定目標時幾個重要因素不可忽視：(1)戰略明確且被全體員工認可。平衡計分卡理論的核心是企業戰略，公司各層次的管理者與員工對企業戰略的認識相當一致，才有利于平衡計分卡的設計與執行。(2)高層管理者的重視與參與。無論是確定戰略還是在銀行內部分級實施平衡計分卡嵌入管理流程，沒有高層管理者的推動，平衡計分卡的實施進程將停滯不前。(3)平衡計分卡的持續宣傳與培訓。平衡計分卡最終要落實到全體員工的實際行動中。宣傳與培訓應貫穿于整個實施過程，沒有員工的配合和參與，平衡計分卡很難開發與設計。(4)信息系統與基礎數據的積累。平衡計分卡是“儀表盤”，需要對各項反映銀行運行的數據進行有效的積累與分析。因此，不僅需要建立完善的信息采集與分析系統，同時也需要引起各層管理者對基礎數據積累的足夠重視，才能為銀行實施平衡計分卡提供強有力的數據支撐。

5.4建立平衡計分卡的回顧報告制度。堅持每季度召開用于聚焦戰略執行的平衡計分卡報告會議，通過回顧報告發現戰略績效的差距，尋找戰略執行中出現的問題，及時采取有效措施進行改進。一個有效的報告可以加強大家主動管理的積極性，增強戰略管理的意識提升組織的將來績效。

總之，股份銀行將戰略合理分解轉化成一系列可衡量、可實施的具體目標，并在實施中期作合理的調整與修正，以及全員的支持和配合是成功實施平衡計分卡的關鍵。平衡計分卡將銀行的遠景、經營策略及競爭優勢，以策略性議題、目標和衡量指標的方式轉化成員工日常營運的語言，來幫助銀行落實、實現遠景與策略。

參考文獻：

1 互動百科——平衡計分卡

2 張愛云，平衡計分卡在商業銀行績效考核中的應用，新疆金融——2004年4期

3 張勁松及鄭加好，平衡計分卡原理與城市商業銀行績效考核，企業研究——2006年11期

4 博意門培訓教材

5 博銳管理在線，實施平衡計分卡與績效管理的基本條件，作者：秦楊勇，2009年11月