企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)初探

摘要 本文對(duì)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)狀 風(fēng)險(xiǎn)剖析 對(duì)策

近年來，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展也是突飛猛進(jìn)。不少企業(yè)家把多元化經(jīng)營(yíng)作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擴(kuò)大規(guī)模的主要手段。實(shí)際上，這并不是最佳選擇，現(xiàn)代理論研究往往更多的側(cè)重于多元化帶來的巨大利益，而忽視了其潛在的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)講究戰(zhàn)略的時(shí)代，如果企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上忽略了風(fēng)險(xiǎn)，一步錯(cuò)，就會(huì)在這場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中沉沒。因此，通過對(duì)多元化投資風(fēng)險(xiǎn)的分析與研究希望對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化的健康發(fā)展能有所幫助。

1 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀

現(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，特別是在我國(guó)加入WTO以后，跨國(guó)公司大舉進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。為了應(yīng)對(duì)跨國(guó)公司帶來的沖擊，在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，國(guó)內(nèi)企業(yè)紛紛進(jìn)行多元化的拓展，以壯大他們的實(shí)力，但境況卻各不相同。有的企業(yè)能夠抓住機(jī)遇迅速發(fā)展壯大，如青島海爾，北京聯(lián)想、南京蘇寧和鎮(zhèn)江恒順等；有的企業(yè)則陷入困境，從此一蹶不振，如深圳巨人集團(tuán)，廣州太陽神集團(tuán)等。之所以會(huì)出現(xiàn)兩種不同截然不同的境地，究其原因在于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)線拉的太長(zhǎng)，導(dǎo)致資源分散，對(duì)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，往往顧此失彼，使企業(yè)背上沉重的包袱。通過以上分析，可以看出我國(guó)在企業(yè)多元化投資中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)往往不足，仍然存在著諸多問題急需解決。

2 企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)剖析

2.1盲目無關(guān)聯(lián)地?cái)U(kuò)張，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不是一朝一夕的事，必須經(jīng)過長(zhǎng)期的積累和不懈的努力。企業(yè)一旦形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，就可能在某一領(lǐng)域建立起與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，將核心競(jìng)爭(zhēng)能力擴(kuò)散到不同的產(chǎn)業(yè)，開拓新的市場(chǎng)。我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)正反兩方面的實(shí)例充分證明，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟，就必須要處理主業(yè)同多元化經(jīng)營(yíng)之間的關(guān)系。不能過于自信，嚴(yán)重分散資源就會(huì)使企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，陷入破產(chǎn)困境。

2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，夸大多元化經(jīng)營(yíng)分散風(fēng)險(xiǎn)的作用

無論是實(shí)物資產(chǎn)投資，還是金融資產(chǎn)投資，都以盈利為目的，即不以投資的盈利性與風(fēng)險(xiǎn)性比較為基礎(chǔ)進(jìn)行決策，但由于投資對(duì)象的不同，決定了兩者具有完全不同的特點(diǎn)。由于負(fù)債經(jīng)營(yíng)以定期付息、到期還本為前提，負(fù)債經(jīng)營(yíng)同時(shí)還使公司負(fù)債比率加大，相應(yīng)地對(duì)債權(quán)人的債權(quán)保證程度降低，這在很大程度上限制了公司從其他渠道增加負(fù)債籌資的能力。如果公司用負(fù)債進(jìn)行的投資不能按期收回并取得預(yù)期收益，公司必將面臨無力償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，其結(jié)果不僅導(dǎo)致公司資金緊張，也會(huì)影響公司信譽(yù)程度，甚至還可能因不能支付而遭受滅頂之災(zāi)。

2.3擴(kuò)張速度過快，超出公司的承受能力經(jīng)營(yíng)企業(yè)需要獲得核心價(jià)值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的一體化。同時(shí)，盲目擴(kuò)張失敗的原因還在于你成功地跨越培育期，會(huì)引來眾多模仿者和追隨者，在中國(guó)這種特殊文化背景下，更是如此。眾多模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)驟然加劇，這會(huì)破壞你原有的主業(yè)投資計(jì)劃，可能使你不得不動(dòng)用超出預(yù)計(jì)數(shù)倍的資金才能維持你在主業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。但是，這時(shí)你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域里邊去了，分散的投資不僅會(huì)使你分散精力，而且使你在任何一個(gè)領(lǐng)域都形成不了真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，你必須面對(duì)眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。

2.4企業(yè)治理結(jié)構(gòu)方面有待進(jìn)一步調(diào)整

從企業(yè)結(jié)構(gòu)方面考察，多元華經(jīng)營(yíng)有利于經(jīng)營(yíng)者追求職業(yè)穩(wěn)定，升遷及其自身效用最大化。但這種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與股東利益最大化目標(biāo)是相悖的。此外，當(dāng)企業(yè)涉足原本并不熟悉的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)群時(shí)，由于其有限的理性，往往只能是顧此失彼，心有余而力不足。

3 企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)

3.1企業(yè)必須擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)所具有的開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、獨(dú)特技術(shù)以及獨(dú)特營(yíng)銷的能力；是核心技術(shù)與企業(yè)管理能力、組織能力以及客戶知識(shí)、營(yíng)銷知識(shí)的結(jié)合。核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素，企業(yè)用自己的核心技術(shù)在某領(lǐng)域建立起與眾不同的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新將核心產(chǎn)品擴(kuò)散到不同的產(chǎn)業(yè)。核心產(chǎn)品是設(shè)計(jì)技能與最終產(chǎn)品的多樣化的開發(fā)技能之間的關(guān)鍵聯(lián)系，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件和組件。如英特爾的微處理器、本田的發(fā)動(dòng)機(jī)以及海爾的冰箱和空調(diào)。

3.2進(jìn)入新領(lǐng)域的資金、技術(shù)力量必須有保障

企業(yè)在多元化投資時(shí)，必須有多元化領(lǐng)域內(nèi)相應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理和技術(shù)等方面的支撐，多元化投資才能成功，否則，就可能受阻。企業(yè)多元化投資，不僅要把原有產(chǎn)業(yè)形成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略資產(chǎn)運(yùn)用到新領(lǐng)域，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而且需要擁有新領(lǐng)域的知識(shí)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)等。如企業(yè)不熟悉新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)或者準(zhǔn)備的不充分，多元化投資就存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)，這樣的多元化投資是不容易成功的。

3.3主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)得到充分的發(fā)展

多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)放在自己熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的基本前提。比如：多元化發(fā)展比較成功的海爾，它的發(fā)展戰(zhàn)略大致可以分為三個(gè)階段：第一階段是1984～1991年間的名牌發(fā)展戰(zhàn)略，只做冰箱一種產(chǎn)品，7年時(shí)間通過做冰箱，逐漸建立起品牌的聲譽(yù)與信用；第二階段是1991～1998年期間的多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略，按照“東方亮了再亮西方”的原則，從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整；第三階段是從1998年迄今為止的國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段。如今海爾已涉足幾乎所有的家電制造行業(yè)，并進(jìn)入了相對(duì)陌生的手機(jī)制造業(yè)和金融、保險(xiǎn)甚至醫(yī)藥行業(yè)。另外多元化發(fā)展比較成功的還有TCL，步步高等，它們同樣也有三個(gè)階段的發(fā)展。

從此可以看出：集中發(fā)展核心產(chǎn)品企業(yè)一發(fā)展相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)一不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)一多元化投資，從集中戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要標(biāo)志。

3.4企業(yè)具備創(chuàng)新意識(shí)

對(duì)于創(chuàng)新，許多缺乏核心技術(shù)的家電企業(yè)今天已經(jīng)選擇了一條捷徑一收購(gòu)國(guó)外公司的技術(shù)研發(fā)部門。這種發(fā)展思路被許多專家學(xué)者稱贊，但卻不是企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)久之計(jì)。

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的需要，是企業(yè)發(fā)展的階梯。一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的頻率越高，發(fā)展的速度就越快。這些年來無數(shù)企業(yè)不斷開發(fā)新的技術(shù)領(lǐng)域，增加新的施工項(xiàng)目，促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展，增加了企業(yè)的積累，增強(qiáng)了發(fā)展后勁。這充分說明，不改革就沒有出路。不創(chuàng)新，只有被動(dòng)挨打、自我淘汰，因此，企業(yè)的實(shí)力只有在創(chuàng)新中才能不斷增強(qiáng)，才能實(shí)現(xiàn)騰飛。

3.5重視品牌和商譽(yù)意識(shí)

品牌和商譽(yù)都既是企業(yè)的一項(xiàng)無形資產(chǎn)，又是企業(yè)形象的重要標(biāo)志，其價(jià)值通常和其在行業(yè)中的地位相關(guān)?？煽诳蓸饭驹谌?80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售其碳酸飲料系列產(chǎn)品，“可口可樂”是世界第一品牌，品牌價(jià)值已達(dá)七百多億美元。其中，特許經(jīng)營(yíng)對(duì)品牌價(jià)值的增長(zhǎng)也功不可沒。重視自己品牌的培養(yǎng)，既是支持企業(yè)發(fā)展的有力保證，也是提高國(guó)人在世界影響力的一個(gè)重要標(biāo)志。像海爾，TCL在海外有一定的知名度，這主要和他們出去的相對(duì)早些有關(guān)，雖然在國(guó)際上有一定影響力的中國(guó)品牌還很少，但在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上，本土品牌的發(fā)展其實(shí)非常迅速，出現(xiàn)了諸如娃哈哈、李寧、國(guó)美等一批能與外國(guó)品牌一爭(zhēng)高下的品牌。這證明我國(guó)企業(yè)在品牌發(fā)展上有很大的潛力可挖。

總結(jié)

多元化經(jīng)營(yíng)既能給企業(yè)帶來正面的效益，同時(shí)又會(huì)給企業(yè)帶來各種新的風(fēng)險(xiǎn)。在我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)中，既有海爾等企業(yè)不斷擴(kuò)張取得成功的經(jīng)驗(yàn)，也有像巨人等企業(yè)過度擴(kuò)張涉入高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)而最終崩潰的失敗教訓(xùn)。因此，企業(yè)在實(shí)施多元化過程中，一定要擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使主營(yíng)業(yè)務(wù)得到充分的發(fā)展，同時(shí)企業(yè)還必須具備國(guó)際化意識(shí)。只有管理水平高，人才充足，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)且具有良好聲譽(yù)的公司，才能在多元化經(jīng)營(yíng)中占的先機(jī)。因此，對(duì)于我國(guó)企業(yè)而言，重視人才培養(yǎng)和科學(xué)管理才是企業(yè)成功實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。