組織雙元研究述評與展望

摘要：文章盤點了目前國內外有關組織雙元的主要研究成果，清楚界定并比較了結構雙元與背景雙元，歸納了組織雙元與績效的關系及實現雙元的前導變量。更重要地，文章開創性地開發了一個組織雙元的綜合框架模型，并指出今后亟待研究的領域。

關鍵詞：組織雙元；結構雙元；背景雙元；組織績效；探索式創新；利用式創新

一、 引言

Duncan于1976年最早提出了二元組織（Dual Organization）的概念，他認為二元組織是將適于探索創新和利用創新的兩類組織結構及管理過程結合到一個組織中。但二元組織真正引起學術界的關注只是在近幾年，這與外部環境的變化愈來愈動蕩和復雜、從而對企業的動態能力提出了更高的要求不無關系。在這樣的環境壓力下，組織越來越需要具備一種二元能力——既在今天的事業管理中擁有協同能力和效率，又對未來的環境變化有足夠的適應能力。雖然學者們對平衡探索與利用的必要性基本達成了共識，但對于組織雙元，至今也沒有統一的定義，沒有對其透徹的理解，更缺乏完善的理論框架。相關研究也只是用某一個變量來解釋組織雙元，比如二元結構，行為背景，或者高管團隊（TMT）行為整合等。

可見，對于組織雙元，缺乏綜合多個分析層次的整合模型。而且，由于概念框架的多樣性，想對已有研究進行比較、聚合和復制也很難。因此，整合現有紛繁復雜甚至有些各自為政的研究成果，并進一步開發組織雙元的綜合模型，明確未來研究方向，顯得尤為迫切。本文就是在這樣的背景下，對當前知識進行盤點，并嘗試著提出了一個組織雙元的綜合理論框架，以期對未來的研究提供啟示。

二、 組織雙元的由來與分類

1． 探索式創新與利用式創新。探索包括像搜尋、變異、冒險、試驗、競爭、彈性、發現、創新等這樣的術語；利用包括像改進、選擇、生產、效率、挑選、實施、執行等這樣的術語。探索的本質是嘗試新選擇，回報是不確定的、長期的，經常是負的。利用的本質是對現有技能、技術及范例的改進及拓展，回報是正的，近似的，可預測的。因此，學習行為與實現回報在時間及空間上的距離，探索都比利用來得大，不確定性也更大。

探索與利用之間是有沖突的。一方面，適應現有環境需求可能會導致結構惰性，削弱公司適應將來環境變化以及適應新機遇的能力（Hannan Freeman，1984）。另一方面，試驗新戰略會降低現有競爭力提升的速度。探索努力的失敗會破壞公司現在正成功進行的日常活動。這種沖突也可能使公司陷入過度探索或利用。一方面，組織學習的自我強化本質會促使公司維持當前的工作中心并強調當前的能力，即使環境已經變化。這樣就導致核心能力變成了核心僵化（Leonard Barton，1995）。另一方面，過度的探索也同樣是對平衡的破壞。

總之，探索與利用有著能產生沖突的根本不同的邏輯。但二者也可能會有協同效應，因此公司同樣需要管理二者的平衡。由此，雙元的概念應運而生。

2． 組織雙元（Organizational Ambidexterity，OA）。Duncan于1976年最早提出了二元組織（Dual Organization）的概念，他認為二元組織是將適于激發創新和應用創新的兩類組織結構及管理過程結合到一個組織中。

關于探索與利用的關系，以及雙元組織的概念，目前學術界尚無統一定論。綜觀國內外相關文獻，主要是從兩類創新在空間上是否分離的角度，有結構雙元（Structural Ambidexterity）與背景雙元（Contextual Ambidexterity）。

（1）結構雙元（如Duncan、Mcdonough、Tushman et al.）。根據Duncan（1976），組織通過實施二元結構在相互沖突的需求間權衡，也就是一些業務部門集中于保持一致（Alignment），另一些則集中于適應調整（Adaptability）。我們將其定義為“結構雙元（Structural ambidexterity）”。其中，一致性是指業務單元中所有活動的一致性，他們是向著共同的目標而共同工作；適應性是指為迅速適應環境變化，重新布置業務部門中的活動（Gibson Birkinshaw，2004）。可見，早期的“二元組織”概念雖然是針對“一致”與“適應”兩個方面，但其實質，與現代文獻中所提的“雙元”——“利用式創新”與“探索式創新”——殊途同歸。結構雙元指組織設計或形式，探索與利用業務部門既有結構上的分立，又有不同的職業能力、體系、動機、過程及文化（Benner Tushman，2003）。

（2）背景雙元（如Birkinshaw、Gibson et al.）。Gibson Birkinshaw（2004）開發了另外一個概念選擇，叫做背景雙元（Contextual Ambidexterity），即同時既保持一致性（Alignment）又保持適應性（Adaptability）的行為能力。

Ghoshal Bartlett（1994）從四個行為框架屬性定義組織背景，分別為：準則（Discipline），拓展（Stretch），支持（Support）和信任（Trust）。這些屬性被業務部門的經理們的多種微觀及宏觀層面的行為所創造并加強。準則引導成員主動付出努力去實現由他們自己的承諾所產生的預期結果。拓展是一種背景屬性，引導成員主動付出努力去實現更加野心勃勃的目標。支持引導成員向他人提供幫助與支持。信任是一種使成員能夠依賴于相互之間的承諾的背景屬性。四個概念相互依賴。他們認為，一個組織需要培育準則和拓展來鼓勵個人追求遠大目標，但也需要支持和信任來確保這在合作的環境中發生。Ghoshal Bartlett （1994）沒有清楚闡明這些背景特征會發展成為背景雙元能力。然而，他們認為這四個屬性能夠引起個人層面的行為，最終產生主動性、合作和學習。因此，基于他們的框架，我們認為一旦創建了支持的組織背景，個人會既有利用導向的行為（有追求一致的動力）又有探索導向的行為（有追求適應的動力），因此形成背景雙元，進而提高績效。

基于前人的文獻及這些證據，我們認為準則、拓展、支持和信任是組織背景的相互依存、相互補充又不可替代的特征，因此，必須四點都具備，一個業務單位才能變成雙元的，也因而才能有好的績效。換言之，更多的拓展不能彌補信任的缺失，同樣，更多的支持也不能彌補準則的不足。因此，只有當一個業務單位具備了全部四個因素特征，才能實現雙元。

總之，背景雙元展現為四個屬性（Gibson Birkinshaw，2004）：

①個人對自己工作以外的機會表現主動并充滿警覺（就是說，在更寬泛的組織利益范圍采取行動）；

②個人積極性被有效調動并能自發行動，不用從其他監管者那里獲得允許和支持；

③個人鼓勵涉及適應新機會的行動，但很清楚地和公司整體戰略相一致；

④個人闡明一致性與適應性的二元能力如何能在個人層面被編織成組織構造。

（3）背景雙元與結構雙元。如前文所述，背景雙元的概念非常不同于傳統的結構雙元，背景雙元的實現不是通過創造二元結構，而是通過創建一系列過程或體系，使個人能夠做出自己的判斷，在一致性與適應性之間分配自己的精力。

結構雙元指組織設計或形式，探索與利用業務部門既有結構上的分立，又有不同的職業能力、體系、動機、過程及文化（Benner Tushman，2003）。相反，背景雙元要求集體的意會，共同的心態以及在具有廣泛的關于異質任務的背景知識的個人之間，具有相互吸收能力，這些被認為是能夠臨時在探索與利用之間轉換的前提。此外，Gibson Birkinshaw（2004）的行為觀點也類似于組織背景觀點。

綜上，結構雙元與背景雙元在幾個基本方面存在明顯不同，比較見表1。

可見，對于組織雙元，缺乏綜合多個分析層次的整合模型，因此之前的研究并沒有形成一個包羅萬象的理論。有研究者從結構的、行為的和實現的層次對組織雙元給出了多元化的定義；還有的研究定義三種類型的雙元為結構的、背景的和基于網絡的雙元（Brion，Favre-Bonte， Mothe，2007；Garel Rosier，2008）。因此，有必要對當前的知識進行盤點，并進一步說明組織雙元的結構，開發組織雙元的綜合模型。

三、 組織雙元與績效

最近，理論上大多支持組織雙元對組織績效的正影響，也有越來越多的實證檢驗試圖找出二者的關系，但結論仍不一致。理論認為同時實現探索與利用會提升組織績效，因為能使組織在不失穩定性、不破壞常規、保持效率的情況下，實現創新、靈活及有效。基于這樣的“雙元前提”，研究者強調追求組織雙元以提升績效的需要。然而，集中起來看，研究結果卻是模棱兩可的。

一些研究者已經發現組織雙元直接影響組織績效。He and Wong（2004）和Venkatraman et al.（2006）發現雙元性與更高的銷售業績相聯系。但銷售業績只是組織績效的一部分，還不能因而得出雙元性與績效的確切關系。Justin J.（2005）在他的博士論文中，從公司和部門雙重角度研究對公司績效的影響，通過實證，得到企業的雙元型組織與績效存在正相關關系，并且驗證了如果企業采用結構型雙元可以提高企業的績效。Markides Charitou（2004）發現探索與利用結合，有助于得到更好的財務績效。但卻只是考察了探索與利用創新，而不是組織雙元本身。Tushman等通過對13家公司共22項創新的研究，探索不同的組織設計對創新結果的不同影響，結果表明雙元型設計（結構雙元）比現有功能型（即完全整合到日常的組織及管理結構中）、跨功能型（即運作在當前組織內、管理層級外的群體）或自我管理團隊（即建于當前組織和管理層級之外的獨立單位）更加有效，而且轉換到雙元型設計與提升創新有聯系。進一步地，現有產品的業績在雙元型組織中也有更好的表現。也有學者發現其效果是因情況而不同的；Yang Atuahene-Gima（2007）發現組織雙元與績效呈現出曲線相關；Venkatraman et al.（2006）發現雙元假設未獲支持；Atuahene-Gima（2005）甚至得出負效應的結論。

來自中國的證據更是少之又少，而且更加缺乏一致性。李憶、司有和（2008）基于中國397家企業數據，證明探索與利用創新分別對企業績效有直接的正向影響；兩類創新行為之間的內部匹配對績效無顯著影響；創新方式與企業戰略的配對企業績效有顯著影響；創新行為與外部環境之間的匹配對企業績效有一定影響。環境競爭性有利于探索式創新產生績效，而不利于利用式創新產生績效。張玉利、李乾文（2009）則把雙元型組織作為中間變量，論證了雙元組織能力是創業導向轉化為組織績效的重要路徑。對于組織的總體績效看，探索能力與會開發能力的中介作用得到了部分支持。但由于實踐中兩種能力同時都具備的企業很少，所以他們同時強調了雙元能力具有條件適宜性。

四、 組織雙元的前導變量

1. 高管團隊：Bartlett Ghoshal（1989）認為，在管理層中實現視界的共享、納新和挑選、培訓、職業生涯管理都是刺激公司同時實現全球整合及本地反應的途徑。Tushman O'Reilly（1996）認為一個分權的結構、共同的文化和視界、給予支持的領導和靈活的經理人是雙元的關鍵來源。Adler等（1999）指出對工人的培訓很重要，而且與管理層建立信任關系也是關鍵助推器。

2. 組織結構：過程、結構和文化相互獨立的各部門間，“以共同的戰略意圖、共同的整體價值及目標結構連桿機構整合起來，共享資產”，從而實現雙元。

3. 組織背景：雙元的組織背景支持個人同時從事探索導向行為與利用導向行為。因此，不是期望管理者采用二元結構，而是創造一個環境，以利于員工運用自己的判斷將精力分派于探索與利用。

五、 組織雙元未來研究展望

綜合以上對現有文獻的盤點，關于組織雙元問題的研究進展見圖1。其中包含三個重要的關系：一是創新的兩種模式——探索式創新與利用式創新的關系。二者一方面是矛盾的，各自要求不同的組織特征；另一方面又是可以而且有必要取得平衡的，解決辦法就是先后脈沖式交替和同時發生，分別對應于間斷平衡與組織雙元。二是組織雙元與組織績效的關系。從理論假設及少有的幾項實證結果中大致可以看出，組織雙元對組織績效有正的影響，但或許是直接的影響，或許在中間有調節變量，或許組織雙元本身是中介變量，到目前為止，未能有足夠的實證證據來給出定論。而且，組織雙元分為結構雙元和背景雙元，二者對組織績效的不同影響更是少有研究。因為早期關于雙元的著作幾乎都聚焦于結構雙元的特征，所以背景雙元與組織績效的關系亟待探討。三是如何實現組織雙元？即組織雙元有哪些前導變量？涉及到組織結構、組織背景、組織文化、組織資源及高管團隊屬性等與組織雙元的關系，也尚無明確的結論。

面臨多變復雜的外界環境，上述三重關系對于在組織設計、組織文化、組織學習等方面的影響都至關重要。而目前，在理論界又都尚無定論，甚至沒有一個完善的理論框架來囊括這所有問題。其中組織雙元實現的前導變量及組織雙元，特別是背景雙元對組織績效的影響，更是亟待探討。特別地，相關的實證證據，尤其是來自中國企業的證據，更是捉襟見肘。因此，組織雙元相關議題值得學者及企業家們給予關注。

參考文獻：

1. Zi-Lin He， Poh-Kam Wong. Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science，2004，15（4）：481-494.

2. Atuahene-Gima， K. 'Resolving the capability-rigidity paradox in new product innovation'. Journal of Marketing，，2005，（69）：61-83.

3. 李憶，司有和.探索式創新、利用式創新與績效:戰略和環境的影響，南開管理評論，2008，11（5）:4-12.

4. 張玉利，李乾文.公司創業導向、適應能力與組織績效，管理科學學報，2009，12（l）:137-152.

基金項目：國家自然科學基金項目“中國民營企業的非市場戰略：基于組織與制度環境協同演化視角的實證研究”。項目批準號：71002067。

作者簡介：高媛，上海交通大學安泰經濟與管理學院博士生；李陽，青島農業大學經濟管理學院講師；謝佩洪，博士，上海對外貿易學院工商管理學院講師。

收稿日期：2010-10-08。