農村商業銀行的現況和發展

自2003年啟動深化農村信用社改革以來，各地農村商業銀行紛紛掛牌成立，然而經過多年的探索和實踐，尤其是在金融海嘯襲擊和大型銀行擠壓的時代背景下，農村商業銀行深感發展的困難和競爭的慘烈，中小農村商業銀行聯誼會也應運而生。在這個自由的平臺上，各家銀行可以相互交換創新理念、探討熱點話題、研究成長方略、借鑒成功經驗、溝通市場信息，求同存異，攜手進步。聯誼會首次會議在天津濱海農村商業銀行的召集下，于2010年6月18日在天津濱海新區順利召開，有來自多家銀行和媒體的60多人參加了會議。現將部分嘉賓的發言按照發言順序摘登如下。

高繼泰:創新金融產品和服務，做中小企業伙伴銀行

近年來，長春農商行堅持“中小企業伙伴銀行”的市場定位，按照“程序可減、條件可調、成本可算、利率可浮、風險可控、責任可分”的原則，以市場需求為導向創新金融產品，在中小企業上探索出了一條具有自身特點的發展道路。

圍繞市場資源創新信貸品種

準確的市場定位是產品創新的前提。長春農村商業銀行有著獨特的地理優勢，全部營業網點均位于省會長春市區內，擁有豐厚的中小企業和個體工商戶資源，為產品創新提供了廣闊的空間。

一是依托市場資源，開創“倉”式經營模式。我行從自身實際出發，與國有銀行實行差異化經營，依托長春市區豐富的大市場、大商廈資源，創新實行了區塊包裝、封閉運行、集中管理，實現多贏的、具有自身特色的“倉”式經營模式，把大市場、大商廈看成一個封閉的“資金倉”，在其中設立網點，以市場內商戶為主體，吸收存款、發放貸款，提供全方位金融服務，實現企業、擔保公司和銀行三方共贏的局面。

二是支持個體工商戶，開辦“貸捷利”擔保貸款。2004年，我行與吉林省一家擔保公司在國內首創銀企聯合模式，開創了“貸捷利”擔保貸款，為大批個體工商用戶解決了金融資金不足、貸款難的問題，同時也開辟了我行為個體工商戶等小客戶服務的模式。截至2010年5月末，“貸捷利”月余額達到了14.4億元，已經累計發放40億元，貸款均投向市場內的個體工商用戶，累計收益客戶達到6300個。

三是支持汽車企業，開辦商品車抵押貸款。長春是著名的汽車城，一汽集團是吉林經濟的重要支柱產業之一，汽車銷售商遍布市區。2006年4月，我行在對信貸市場需求和風險控制進行全面評估的基礎上，以省級機動車銷售代理商為目標客戶，以《機動車整車出廠合格證》為主要控制的風險點，推出了商品車抵押貸款業務。此項業務推出后，先后有19家汽車銷售商被發展成客戶。

圍繞政策導向細分客戶產品

細致的客戶劃分是銀行發展的重要依據。2008年，吉林省委省政府提出了“民營經濟三年騰飛計劃”，積極鼓勵民營經濟發展。我行抓住了這個契機，立足于自主研發，加強與相關部門的合作，按地方經濟發展的政策導向細分客戶市場，創新信貸產品。

一是支持民營經濟開辦“貸易捷”貸款。2008年我們面向微小型客戶打出了“從一萬到百萬，貸易捷幫您辦”的宣傳的口號，以此加大對民營企業、個體工商戶信貸市場的廣泛培育和深度挖掘，此項信貸品種將進一步破解民營企業貸款難的問題。自開辦以來，我行累計發放貸款3.8億元。

二是扶持下崗職工開辦小額擔保貸款。按照吉林省、長春市加大對下崗職工的創業扶持力度的要求，我行與吉林省再就業小額貸款擔保服務中心聯合為下崗失業人員推出了“促就業、貸惠捷”的小額擔保貸款，累計發放貸款超過2億元，為部分下崗職工解決了燃眉之急，為保證社會穩定、促進經濟繁榮做出了一定貢獻。

三是鼓勵消費升級，開辦“吉易貸”個人消費貸款。按照國家擴大內需，刺激消費的政策導向，我們與一家保險公司在2009年末合作開辦了“吉易貸”個人消費貸款。此項業務由保險公司與我行共同審批發放，由保險公司提供商業保險，被保險人及受益人是長春農村商業銀行，我行憑技術、材料等發放貸款。此項開辦以來累計發放一千余萬元。

四是支持全民創業，開辦全額貸款。適時推出人民幣循環貸款，向企業法人、從事經營活動的事業法人、其他經濟組織和自然人推介此項貸款，滿足借款人的不同資金需求。開辦后立即得到了客戶的認可，累計投放貸款規模已經達到8.1億元，為客戶提供更加方便服務的同時，也增加了我行中間業務的收入。

圍繞服務主體創新服務方式

充分的學習交流是創新金融產品、改善服務方式的重要源泉。我行改制時間較短，在經營理念和經營模式大體上還在沿襲農村信用社時期的做法。為了尋求突破，我行圍繞加強信貸服務工作，通過學習借鑒先進、自我完善提高、積極推動服務方式創新、優化信貸結構、加強風險管控等措施，取得了一定的成效。

一是完善機制體制，規范信貸服務，確立經營發展方向和目標，定位為“中小企業的發展銀行”，側重對中小企業的支持和培育，為遠期建立穩定忠誠的合作伙伴奠定基礎。

二是建立中小企業金融服務專營機構。

三是積極推動客戶經理制，通過區域性商業銀行的經營方式，大力推行客戶經理制并進行正向激勵。第一是調整經營理念強化服務措施，多次組織客戶經理先后到多家銀行進行學習考察，引入先進理念。第二是調整客戶結構，推出了“521工程”，使客戶結構逐步形成了小、中、大型客戶的5∶2∶1的結構，對中小客戶的支持明顯提高。第三是搭建銀企信息平臺，舉辦了“送金融知識、助企業發展”的聯誼會，向60多家中小企業傳輸金融知識，推介金融產品，并向客戶征求對我行金融服務的意見和建議，增進了銀企之間、企業之間的相互了解和交流。第四是篩選出優質客戶，建立VIP綠色通道，使其可以享受更加便捷、靈活、全方面的差別化金融服務，增進了客戶的授信熱情，為改善金融環境起到了很大作用。

加強風險管控，確保信貸安全

一是采取穩妥的風險緩釋措施。我行主要以抵(質)押方式對中小企業發放貸款，而貸款通常用于特定的中小企業經營，或由企業法定擔保人或實際控制人提供附加擔保，承擔無限責任。

二是建立首筆貸款談話制度和稽查制度。我行對第一次貸款客戶按照“誰審批誰談話”的原則實行首筆貸款談話制度，對具體項目貸款的審批，實行稽查制度，由審批人對擔保物進行現場稽查后決定是否準入。

三是招聘管理人員，提高風險管控能力。2005年以來，我行先后引進了多名信貸專業人才，同時也引進了新的管理理念，發放了新的信貸產品，加強了信貸控制，使我行為中小企業的服務邁上了新的臺階。

四是建立完善了信貸風險問責制，追究責任“縱向到底、橫向到邊”。同時還實行了貸款損失包賠制度，提高了各崗位人員責任意識和風險意識，達到了相互制約監督的目的。

(作者系長春農村商業銀行董事長)

肖光:把握五字真言， 保持穩健發展

東莞農村商業銀行是在2009年年底正式改制掛牌為商業銀行的。當年年末全行資產達到1103億元，實現利潤20億元，存款余額955億元，貸款514億元。存貸款市場占比從1996年至今一直保持本地區第一的位置。另外，不良貸款率2.5%，貸款覆蓋率20%，資產充足率17.41%。在體制改革和產業升級的過程當中，我行對作為中小農村金融機構發展做了一些總結:

第一是把握一個“實”字。從東莞農村商業銀行近年的變化來看，我行充分利用了政策，從法人到到實現產業升級完成了三次轉型，目前已經成為一家具有中小規模的商業銀行。由此可見，政策對于中小農村金融機構的影響是相當大的。我們作為小機構，在整個政策制定和導向方面的能力和機遇并不像大銀行那樣充裕。如何充分把握機遇、爭取有利政策發展自己，確實是我們中小金融機構面臨的問題。雖然我行已經加入到股份制商業銀行的行列，但也面臨著更加嚴峻、更高層次的挑戰。

第二是體現一個“特”字。與國有銀行、股份制銀行競爭時，如果沒有自身的特點和特長，在市場上將難以立足。農村商業銀行具有鮮明的地方特色和農資特色，做好“三農”方面的金融服務是我們安身立命的根本。東莞農商行堅持“做東莞民生銀行”的理念，13年來伴隨東莞經濟起起伏伏，尤其是在此次金融危機中，東莞首當其沖，受到的沖擊最大。我行在這個過程中加強了風險的防范，通過政策的分析和妥善的資金安排，與東莞的企業和城鄉的居民一起渡過了難關，并且實現了資產質量和經營利潤的雙豐收。

第三是堅持一個“活”字。應勢而變、順勢而為。東莞農商行在經營中，遇到了國有銀行的擠壓和原有的股份制銀行的滲透，以及作為農信系統的限制和各種干預。在這個過程當中，作為中小金融機構，我行充分利用地方金融機構的地緣優勢、自身品牌優勢來發揮自身的長處，保持一個靈活的經營策略，無論是在對外的策略和對內的機制方面，充分通過“活”字使農商行能夠擁有自身的空間和一批穩定的客戶資源，同時也得到社會各界廣泛的支持和認同。

第四是體現一個“新”字。東莞農商行有著十幾年發展歷程，如果在金融業務和經營管理中不能創新，將難以實現安全和平穩的運營。我行從2000年至今沒有出現重大金融違規事件，就是得益于我們在監督管理體制等方面的不斷創新。例如金融監督，東莞農商行實行了遠程監控系統、實時稽核監控系統，秉承“不給犯罪分子作案機會”的理念，切實保證一不出大案，對員工隊伍形成實時高壓的監督態勢。這已經成為我行風險管理的一項重要屏障，形成了全方位的互動，確保了多年的安全運營。

第五是堅持一個“義”字。農村商業銀行在支持“三農”、地方經濟、縣域經濟的大方向下，還要勇于承擔社會責任。廣東近年處在多事之秋，除了金融風暴的沖擊之外，水災、冰災等自然災害也是頻繁發生。災難中每每沖在最前線的都是我們中小金融機構，及時地把救災資金送到需要的地方，廣泛開展救災所需的各種金融服務。在這個過程當中，東莞農商行盡到了社會責任，這也正是農資品牌真正的社會意義所在。

(作者系東莞農村商業銀行副行長)

王繼康:立足于中心城市，緊跟城市化大潮

廣州農村商業銀行目前總資產有1280億元，資本金總額68.73億元，資本充足率11%，撥備覆蓋率12%。到2010年4月底，存款余額1150億，貸款余額1030億元。網點數為650家，二級支行超過300個。廣州農商行在從業法人的道路上、內部管理上、業務創新上一直不斷的努力，為盡早盡快實現產權模式的升級，實現改制不斷努力。具體來講我行主要做了以下幾方面的工作:

內部機制改革

從2006年開始，我行引進了一級法人體制改革，在整個體制改革方面實現并推動了集約化的管理改造。在此之前，我們實行的是多級管理，各種組織機構設置高度組合，全行約有三分之一的人員在各地管理崗位任職，真正下到網點和市場一線的人員并不多。這樣一是造成管理的效率低下，二是造成業務操作的規范和標準不足，三是內部的信息傳遞有失真。我們深感到內部的體制改革對我們有非常重要的意義，要適時、及時地做好。

我行在這個方面做了大量的工作:首先是在重建組織架構上，將審批的權限、產品研發的權限逐步集中到總部，包括信貸、財務、人事、會計等等。同時我行在城市化管理方面不斷的探索，下決心要“拆廟填坑”，在區縣一級把所有與該市場沒有直接關聯的部門全部撤銷，將人員直接下放到各個網點，強化區縣網點的市場營銷工作。到2008年，我們所有的對公業務和對私資產業務都有所增加。此外，在收權的同時我行也有針對性地強化風險控制的崗位建設，成立了會計督導團隊，每個人負責若干個一線網點，做會計結算和流程規范的檢查和監督，對于防范和控制操作風險起到了至關重要的作用。再就是重新組合貸款審批程序，保證了貸款質量，降低了不良率。到2008年，我行全部按對公審批權限和個人的審批權限實現了全部記錄。為了堅固效率，我們在全市設立了幾個個人貸款分中心，一方面能夠更好地控制風險，另外對市場效益方面也會有積極的影響。

在執行的過程中，一開始阻力很大。農村商業銀行多年的管理體制使得行政人員過多分布在區縣兩級，要把各級管理人員釋放到營銷崗位并非易事。而且崗位的變化關乎個人的利益，觀念的沖擊、各種各樣的不理解非常普遍，但實踐證明這樣的改變從長遠來看是有益的。

業務的戰略轉型

廣州作為中心城市，城市化進程比較快。一方面我們分享到了城市化發展的成果，全行大約六成的存款來自被城市化的農村，另一方面，農村信用社和農村商業銀行在城市化中也面臨很多尷尬的境地:

一是城市化使得農村金融不斷萎縮，農信社和農商行在廣州的市場比重已經不足3%，并且還在持續下降。而我們的負債大多來自農村，資產業務如果繼續抓住“三農”不放，也將隨之不斷萎縮。

二是農村商業銀行的招牌使得我們的業務發展受到限制，經常不能被接受甚至是遭到排斥。越是在中心城區，我們越難和其他銀行在一個平等的位置競爭。

三是一些企業在創業初期、風險比較高的時候是由農信社一手支持的，但是當他們做大做強之后，貸款等方面的需要遠遠超出了我們所能承受的范圍，讓我們進退維谷，很難與之一直走下去。

面對種種尷尬境地，我行也在不斷地思考對策。農村商業銀行與農村、農業和農民是共同成長的，但我們賴以生存的土地正被高樓大廈機器廠房所取代，這是生死存亡的問題。如果我們不能因變而變，隨著經濟結構不斷發展而實行轉移，我們的生存空間就會受到擠壓。

在廣州，“三農”對銀行產品、金融服務需求的內涵也發生了非常大的變化。傳統的“三農”主要是種植及農產品加工，但隨著城市化進程的加快，農民幾乎是無地可耕了，多改為從事城市服務業、第三產業。他們的經營結構和收益模式隨之發生了變化。在這樣的情況下，我行在產品創新方面一直不遺余力。例如城中村的改造的問題。此類用地沒有產權，我行在農民的不完全抵押等方面就做了創新，受到城市經濟組織和農民的歡迎，不良資產率控制在1%以下。這是其他銀行不敢做或不屑做的。此外，我們也在積極介入非“三農”業務，包括基礎設施建設、大中型國企、優質民企和房地產開發商等。在以前，其他行業幾乎看不見農信社和農村商業銀行的身影，但現在我們已經開始展現我們的長處，其他銀行再也不敢輕視我們了。

兩點建議。

這里提出兩點建議，希望大家能夠形成一個共識，在今后改革發展向各部門做出呼吁。

一是是否有必要總是冠以“農村”這樣的名號，我們和監管當局都應該認真思考。許多人認為“農村”名號對農村商業銀行在城市化進程中的發展是不利的，我們應當爭取一個更加公平的競爭環境。在改制之前我們享受很多優惠政策，但是改制之后都被取消了。無論是政府還是央行，都一再強調“更名不更姓、改制不改題”。事實上我們的職責、定位，還有生長的土地都沒有改變，理應得到合理的扶持。

二是向基金貸款，比如說社保。我們在農村的網點非常多，都在農民的家門口，但國家的政策不允許我們做社保的基金貸款，于是農民需要將錢從農商行取出，再到大銀行去交社保，非常不便。而且農民會認為我們不給他們提供服務，不為他們著想，造成不必要的誤會。

我們作為農村的金融機構，現在還面臨很多不公平的競爭。大家應該共同努力，不斷地呼吁，爭取跟其他銀行一樣的待遇。在同一條起跑線上，輸了也是無怨的。

(作者系廣州農村商業銀行行長)

姚真勇:滿足更高需求，加強會計監督

自2009年底改制農商行到2010年5月底，廣東順德農村商業銀行的總資產為1074億元，各項存款余額926億元，各項貸款555億元元，分別比去年底增加9.34%和11.49%;實現經營利潤8.89億元，資本凈額94.69億元，資本充足率為16.84%，五級不良貸款1.27%，撥備覆蓋率246%。到目前為止，全行有320個網點、3400名員工，實現了轄內金融服務全覆蓋。

作為管理層的感受

一是監管部門的監管要求更高了，包括內控、科技水平、法人治理結構、員工隊伍建設等等。

二是股東和董事會對股東價值、股東權益的回報要求越來越高。在農商行以前，每年分紅率保持在8%#12316;10%即可。如今董事會對階段性的財務指標都要進行全方位的剖析，研究農商行的可成長性，以及未來股東權益增長的途徑、來源、方向和幅度等。

三是客戶的要求越來越高。順德地區實際上沒有什么農業，我行的“三農”服務主要是集中在農業產業化，傳統的農業貸款只占很小的一部分。另一方面，順德地區有15家金融機構同臺競爭，比服務、比價格，也在比產品的創新能力。所以，客戶對產品服務和創新的需求很大。

四是員工的期望很高。自從改制農商行以后，我行所有員工都希望跟農商行共同成長，希望能有更好的發展的平臺，對職業生涯有了更高的期望。這對管理層也是一種壓力。

微觀的角度的做法

會計監督在風險管理體起著至關重要的作用。在順德這樣一個較小的地域里生存，我行時刻感覺到風險第一，盈利第二。因為我行市場份額在當地排第一，順德約有三分之一的家庭都是農商行的股東，可以說風險問題關系到千家萬戶。如果出現問題，在當地很容易形成一個系統性的反應，損失是無可估量的，所以要把規避風險放在第一位。

順德農商行按照監管部門的要求努力構建全面的風險管理體系，以及流程銀行的優化再造，依托科技力量開辟配套的管理系統。從2009年開始，我行分別在四條線進行流程銀行的優化工作，一個是會計，一個是財務、一個是信貸，一個是稽核。從中發現，會計事后的監督在其中有著重要的作用。

我行將會計事后監督集中到總行，統一把握會計日常業務的準確性、有效性、敏感性和風險性，通過事后的檢測和評估來及時發現問題、糾正差錯、堵塞漏洞、預防案件事故的發生。由此解決了分散管理的瓶頸，在減少人員的同時提高了效率。在這樣的指導思想下，順德農商行目前已經有過半的網點已經基本達到了風險排查的專業化、獨立性的要求，會計監督也越來越規范和順暢。

具體流程有五個:第一是進行憑證的掃描和塑封。會計憑證在業務發生后的第二天，由各個網點送到會計事后監督中心，由高速掃描儀變成紙質，再用塑料膠帶封好，抽真空完全密封封存。用戶可以根據設定的條件，調出憑證的影像資料，隨時可以進行查詢。

第二是進行事后監督的識別。通過事后監督自動識別程序，按照既定的規則和事先設定的模板對憑證要素進行識別，并且把結果寫入相關的結果表。

第三是自動勾對和人工錄入。通過事后監督系統識別后，識別結果將與流水號自動比對，一一對應。如果失敗，則會通過人工錄入相關的信息來建立關聯。

第四是強勢補錄。通過強勢補錄程序，可以規避不規范的錄入。補錄員可以針對某些信息，如交易金額、賬號、憑證號碼等要素來跟系統進行勾對。無法對應的地方要通過登記來完成監督。

第五是強勢監督，也就是隨時監督和抽查。這個系統可以根據預先設計好的監督模型來監督相關當日業務，包括設定監督的重點和監督比例。

這個系統上線之后，大部分網點業務差錯率降低到0.74%以下。

(作者系順德農村商業銀行銀行行長)

崔建強:打造縣域經營模式，完善金融產品體系

壽光農村商業銀行始終堅持服務模式創新、金融產品創新并主動承擔社會責任，主要有以下幾點做法:

努力打造縣域經營服務模式

壽光農村商業銀行自改制以來始終堅持面向“三農”、面向社區、面向中小企業、面向市場經濟的定位，將農民增收、增效發展作為根本出發點，積極推進現代工作服務模式、產品體系管理機制、社會責任等幾項創新，形成了具有普惠性的模式。經過十年的努力，不斷推動經營服務升級。

我行自2000年開展客戶經理營銷制度以及經營探索工作，實施了六步走戰略，積極推進農民金融體系的建設，并讓每一位農民享受多層次、個性化的服務支持。

第一步，2000年之前是最初的無信用創評，即誰需要貸款經申請考察直接發放階段。

第二步，2000年開始銷量客戶信用創評，即分散評定發放小額貸款階段。

第三步，2003年開始整村整鎮進行大范圍信用創評，即全面開展支農營銷網絡建設階段。

第四步，2007年開始“村大聯保體”信用互助創評，在全國首家推出了鄉村“2+1”貸款模式，授信額度由原來最高5萬元擴大到100萬元，利率較原來優惠30%。

第五步，2009年開始純信用貸款階段，開辦誠信貸款，對連續三年無不良記錄的3A級新用戶辦理“誠信通”農戶免擔保貸款，誠信通用戶完全以農民信用為保證，只需簽訂貸款合同，最大限度簡化了貸款手續，為農民農戶提供了極大的便利。

第六步，2010年開展“普惠金融工程”，即是讓社會各個層次的群體，不論貧窮或富有，都能享受到高效、便捷且能滿足每一個單體和社會團體個性化、差異化的金融服務。

創新并完善金融產品體系

近年來，壽光農商行積極順應市場變化，逐步創新助農貸款、“新生活運動”個人消費貸款和“金助力”小型微型企業貸款等五大系列30多個新的產品，建立了比較健全的服務體系，滿足了當地經濟發展和不同層次的需求，為客戶提供標準化服務，根據客戶需要建立解決方案。例如，為解決貸款擔保難、手續煩瑣的問題，我行提供了一系列套餐，并且為客戶提供了“特色菜品”，包括推出了“4+1”農業產業鏈貸款、農村住房貸款等等，推動了新農村建設。

主動承擔社會責任

為了讓最貧困的老百姓也能脫貧致富，壽光農商行通過開展春雨工程，對家庭收入低、信用好、且勤勞肯干的農戶發放不超過2萬元的貸款，實行基準利率，并上柜臺辦理。自2009年開始，我行為當地的15戶農民啟動幫扶項目，采用大學生員工一對一結對子的幫扶方式，建立了民心日記，堅持回訪，形成制度，詳細記錄對貧困戶的幫扶過程。到目前為止，所支持的15戶農民當中已有5戶收入增加到了5800元以上。

(作者系壽光農村商業銀行董事長)

齊逢昌:開創天津模式，總結五大創新

天津濱海農村商業銀行是貫徹國務院的指示，在天津濱海地區實行金融改革創新“先行先試”的政策產物，是全國是第一家完全借助民間資本，共同化解農村金融機構歷史包袱而成立的農村商業銀行。這個“天津模式”2009年化解不良資產達數十億，我行對此總結了五個方面的創新:

理論創新

回顧濱海農商行走過的路，理論創新是基礎。在從事傳統的農信業務、“三農”業務和現代化的商業銀行的過程中，有以下幾個認識:

一是不能因為市場化運作就放棄了支持“三農”的根本任務。支持“三農”存在一定風險，對經營有著一定的負面影響。但“三農”也有很多有利的條件，比如說上市，證監會近年也在大力推進。同時，農村商業銀行在這方面還承擔著許多社會責任和政策性的業務。

為解決“三農”問題，濱海農商行樹立了“以城市資金反哺農村”的理念。在天津濱海地區，農業僅總產值的千分之二，而且越來越少。濱海農商行利用可以在天津城區任何地方設置網點的優惠條件，率先在本地設立了區縣經濟事業部，用以覆蓋農村地區，扶持農業龍頭企業，取得了非常好的效益。

二是讓東部資金向西部傾斜。我行于2008年和2009年分別在新疆喀什和庫爾勒設立了支行，并且計劃2010年在阿克蘇再設一家支行。新疆作為國家財政部劃分的西部五個省區之一，對支農貸款擁有特殊補貼。喀什支行成立當年就得到了170萬元。由此印證，只要我們加強管理、選準方向、定位好市場，是可以取得不少效益的。

三是建立“先予后取”的模式。通過提升服務、產品設計和信用建設，先把貸款放出去，獲得客戶的信任，客戶才把存款撥付給我們。例如我們的“農家樂”產品就是先拿出資金來滿足農民的需要，然后農民才愿意把他的錢從別的地方轉到農商行來。任何一項產品設計，必須把放在資金供求關系基本平衡的前提下，選擇參與雙方或者多方的利益共同點，這個產品才是永續的產品。

四是在風險管控上堅持審貸分離。審貸分離是個老論題，傳統的農信社并不是從經濟利益上來劃分的。濱海農商行按照新的體制，把人員劃分成管理人員和經營人員，從經濟利益上把審貸隔離開，強調“三分貸七分管”。具體來說就是信審部門承擔行政責任，貸款下放后，則由事業部們承擔經濟責任和法律責任，然后按照不同的情況追究有關部門的責任。

體制創新

好的體制才能產生好的機制。濱海農商行在三個方面不同于其他銀行。一是全都為民營資產，不受國有資產管理部門的直接管轄。二是我行和天津農商行在市政府管理下互為兩個獨立的個體，互不干預。三是天津市委賦予了我行行政無級別化管理，使我們能夠依照公司的治理結構自主任免高管人員。這個體制意味著在出現問題的時候，沒有任何政府或企業會向我們提供保護，因此濱海農商行唯一的出路就是嚴格管理、嚴格執行。

濱海農商行把經營班子分成五大板塊:

第一是后勤保障板塊，包括人力資源、內審、科技、安全保衛等部門。它承擔的就是后勤保障支持，實行派駐制，每年調整三分之一，從根本上解決了銀行機構財會人員、安保人員和主要負責人之間的串聯關系。

第二是管理板塊，包括計劃、資金、定價、票據等部門。它按照資本經營的理論，每一個環節橫向到邊縱向到底，細算出產品的價格和部門的貢獻率。此外，我行還將經營和管理相分離，力圖將總分支行的一體式的產業模式，轉變成專門經營的事業部模式。

第三是信審板塊，包括信貸審批部、放款中心等部門。濱海農商行把放款中心提升為一級部門，除了基本的放款職能外，我們還賦予了它收款的功能，將放款和收款統一進行管理，考核每天還款的質量。

第四是業務經營板塊。2009年，我行針對天津的特點設置了港口經濟事業部，專門服務于海洋、港口、海河這三塊業務，在專業化上有所提升。同時還有區縣經濟事業部，專門針對農村提供服務。西部的兩個支行統稱大西部經濟事業部，今后還會在其他方面設立事業部。

第五個板塊就是我們的支行。支行主要經營存款，沒有貸款，但是可以營銷貸款。貸款經過事業部認可后下撥，存在支行，而存款的貢獻率由支行和事業部互相批示，從而調動支行的積極性。濱海農商行的五大板塊由五位副行長負責，板塊不能拆，但是行長相互可以交流，以此豐富彼此的經驗。

機制創新

一是薪酬機制。濱海農商行根據考核分數和貢獻率制定薪酬標準，一線人員在薪酬上完全有可能超過部門經理，部門經理也有可能超過高管人員，這樣極大地調動了大家的積極性。

二是推薦機制。一般業務人員按照“一個自薦人，一個舉薦人，一個保薦人”;管理人員按照“一個自薦人，兩個舉薦人，三個保薦人”的標準，填表并承擔相互的責任，體現了“能上能下、能進能出”的理念。

三是隊伍的穩定。一方面是我行尚無一人調出，說明了隊伍的穩定性。另一方面是一旦有人發出調出信號，管理人員就必須思考原因，是我們的政策不到位、機制不足，還是哪方面出了問題，要及時作出調整。

四是建立風險管控機制。我行的存款貢獻率是當年兌現的，貸款的貢獻率必須按照放款期限具體到人，必須連本帶息收回才算有效。

產品創新

一是信用貢獻率。這是針對原先農村信用工程的做法，加了一道程序。簡單來說，就是在大商場里與管委會、商戶簽訂三方宣言，由農商行保障商戶申請項目，而商戶必須守信用，否則管委會將給予相應的懲罰，甚至驅逐出商城。類似的還有許多約束制度。我行的信用工程部專門負責這個業務。

二是針對農戶貸款設計了“農家樂”產品，目前在試運行階段。我行原先對農資貸款按季收息，但實踐證明并不可取。農民或種田或者養魚，由春到秋，是陸續投入一次收回。如果按季收息，就會出現某個季節無法收回利息，造成不良貸款的情況。因此要把按季收息改成按年一次性收息，同時把農戶的貸款變成存貸合一。

三是理財產品的創新。銀行和證券機構是不同，保本付息才是銀行的本質。因此，濱海農商行設計的理財產品都以保本、保息、保質為最終目的。盡管農商行的利率很低，但是能在五天之內完成支付，效率非常高。

發展模式創新

銀行業現今競爭非常激烈，大銀行有著足夠的資金開發網絡系統和新的產品，我們小銀行在金融方面和它們正面交鋒顯得有些力不從心。隨著農村商業銀行的改制，政府給予的優惠政策越來越少，農商行在基準利率上的優勢也越來越不明顯。如何開辟新的路徑，擴大農村商業銀行的生存空間成為一個非常緊迫的問題。

通過經驗總結可以發現，農村商業銀行有著強烈的地方色彩，總行和分支機構往往都在一起，決策鏈短，決策速度快，效率很高，不像大銀行一筆業務要經過到支行到分行再到到總行，需要花費大量的時間。正所謂“東方不亮西方亮”，廣大農商行要在這一優勢的基礎上集思廣益、開拓創新，根據中央的指示，切實抓好各項工作，走出一條獨具特色的新路徑。

(作者系天津濱海農村商業銀行董事長)