我國企業實施六西格瑪管理的主要障礙

摘要:六西格瑪是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉公司倡導的現代質量管理方法。20世紀末期，六西格瑪管理思想開始在我國傳播，許多企業躍躍欲試，但六西格瑪管理作為一種舶來品，在我國企業實施時不得不面臨各種障礙，本文從六個方面定性地分析了我國企業實施六西格瑪管理過程中存在的具有共性的障礙因素。

關鍵詞:六西格瑪;障礙;變革管理;文化

中圖分類號:F270.7 文獻標識碼:B

六西格瑪管理是20世紀80年代中期由美國摩托羅拉公司倡導的一套旨在通過應用統計技術和方法來及時發現和消除過程異常波動，從而達到穩定質量、降低成本以增強顧客滿意的現代質量管理方法。20世紀末期，六西格瑪管理的思想開始在我國傳播，但是作為一種舶來品，六西格瑪管理在我國企業實施時不得不面臨各種障礙。企業了解這些主要障礙，將有助于推動六西格瑪管理的成功實施。本文主要定性地剖析了我國企業實施六西格瑪管理過程中存在的具有共性的障礙因素。

一、中西方管理文化差異造成的文化障礙

六西格瑪管理產生于具有西方文化背景的摩托羅拉，中西方這種文化上的巨大差異導致中國企業在實施六西格瑪管理時不得不面對以下幾個方面的文化沖突(陳永清，2006)。

1.思辨性思維與邏輯理性思維的沖突。受幾千年中國傳統文化的影響，國人的思維模式常被烙以明顯的思辨性印記，而思辨性思維的特點之一就是意會決策，反映到企業管理中便是，從哲學層面研究問題較多，而不愿做扎扎實實的具體工作(何曉群，2003)，國人的這種思辨性思維顯然與六西格瑪要求的邏輯理性思維是格格不入的。六西格瑪要求“言”、“思”和“行”都要基于客觀事實，企業作任何決策都要有嚴密的邏輯推理，不能想當然，拍腦袋。中國企業要實施六西格瑪，就必須首先改變意會性和整體性思辨思維的習慣，要逐步向歸納性邏輯思維轉變。

2.基于人治的“軟管理”和基于制度的“硬管理”的沖突。中國人對于人性的基本假設是“人之初，性本善”，由此發展成道德治國的人治方法。但在中國的歷史上沒有一個朝代完全是以法來治理，人治成為一種根深蒂固的傳統。中國人將這種治國的方式轉移到企業，從而形成了具有東方特色的“軟管理”。目前，許多企業依然習慣于這種人治的“軟管理”，他們盡管也制定了許多規章制度，但根本起不了多大作用。西方人對人的基本假設則是“人之初，性本惡”，認為道德秩序不足以約束人的惡行，故主張法制。同樣，西方將治國的方法用于管理企業，從而也形成了具有西方特色的“硬管理”，在六西格瑪管理中這種“硬管理”的特點格外明顯，如其要求決策基于事實、行事按規程、獎罰按條理、提升按業績，一切用規章制度來約束人的行為，制度面前人人平等等。當習慣于人治“軟管理”的中國企業突然向法制化的“硬管理”轉變時遭遇的抵制就可想而知。因此，中國企業要實施六西格瑪管理就必須面對這一文化沖突帶來的實施障礙。

3.定性管理文化與定量管理文化的沖突。在中國的企業，人們習慣于定性地描述問題和決策，很多情況下是憑經驗辦事，而不是通過收集、分行數據來找出事物發展的內在規律。而六西格瑪強調的就是數據、是量化管理。“6σ”本身就是一個數學概念，在六西格瑪管理中，經常要應用統計思想和統計學知識來思考、分析和解決問題，可以說，六西格瑪是一種定量文化。由于這種文化沖突的存在，使得企業在實施六西格瑪管理時不能很好的利用各種數據來發現潛在的問題和事物發展的內在規律而大大影響六西格瑪的實施效果。

4.精英文化與中庸文化的沖突。六西格瑪產生于崇尚個人主義、英雄主義文化背景的美國，是一種靠精英的努力來推動流程優化的方法(苑輝，2005)。六西格瑪推崇的是一種精英文化。然而，在奉行“中庸之道”的中國傳統文化背景下，六西格瑪的精英文化不得不面對“槍打出頭鳥”“木秀于林，風必催之”的尷尬。因此，在中國本土的企業里推行六西格瑪不能像在美國一樣主要靠大黑帶、黑帶和綠帶等精英，必須依靠全體員工的共同參與和努力。

二、對六西格瑪管理認識不足導致的觀念障礙

任何事物均受其思想觀念的支配，一般情況下，人們對事物的理解和認識越深越透，行動就越果斷、決心也會越大。六西格瑪管理是一種先進的管理方法和理論。實施六西格瑪管理不僅是企業獲得眼前經濟效益的需要，更是企業長期生存發展、保持競爭優勢的需要，也是企業走向國際、成為世界級“航母”企業的需要。實施六西格瑪管理是對企業傳統管理模式的一次巨大變革。因此，首先必須對六西格瑪管理有充分的認識和理解，否則，企業的六西格瑪管理不是收效甚微、就是短命夭折，或者是兩者兼而有之。對六西格瑪管理認識不足導致的觀念障礙主要有:

1.對六西格瑪管理的概念、原理等缺乏系統了解，導致不能正確處理好實施六西格瑪管理與正在實施的TQM或ISO9000標準之間的關系。認為企業要導入六西格瑪就得拋棄以前大家熟悉的TQM和ISO9000標準，這使他們產生一種陌生的恐懼和排斥心理。事實上，六西格瑪管理不是對TQM和ISO9000標準的取代，他們之間既有區別又有聯系。六西格瑪管理是在TQM的基礎上發展而來的，其許多方面的理念是TQM和ISO9000標準理念的延伸(潘德等，2001)，盡管如此，他們之間在管理目的、手段、方法等方面又存在許多不同。正確理解六西格瑪、TQM和ISO9000之間的關系，有助于消除人們對六西格瑪的恐懼和排斥心理。

2.對質量與成本關系的傳統觀念，導致企業認為沒必要導入六西格瑪管理的錯誤認識。傳統的質量觀認為，對于一個企業來說，存在著一個使質量成本最低的最佳質量水平，任何為獲得更高質量水平而做出的努力都是得不償失的，因而沒有必要進一步提高質量水平。這種認識障礙的直接后果就是蠶食或抑制了人們對實施六西格瑪的原動力，打擊了人們進一步實施改進的積極性。實際上，如果我們充分理解了六西格瑪管理的理論和實踐就會發現，質量水平的提高不僅沒有帶來質量成本的提高，反而使質量成本不斷下降。據研究，企業的質量管理水平每上升一個σ(西格瑪)，質量成本占銷售額的百分比就下降5-10個百分點，當企業的質量水平達到6σ時，企業質量成本占銷售收入的百分比將不足1%，而在4σ時，這一比例高達15%-25%。

3. 在實施主體上認為，六西格瑪是公司領導及黑帶、大黑帶等技術和管理人員的責任，與己無關。在六西格瑪實施中，公司領導、黑帶、大黑帶等技術和管理人員扮演著十分重要的作用，在某種程度上，他們關系著企業實施六西格瑪的成功與否，然而，這并不等于說，公司的其他員工參與不重要，事實上，組織中的員工是六西格瑪活動中最重要的相關群體，也是最重要的組織成功因素。缺乏他們的參與和承諾，六西格瑪將成為空中樓閣，其最終結果可想而知。這種認識障礙的后果就是動搖了六西格瑪實施的群眾基礎，挫傷了員工參與六西格瑪管理的主動性和積極性。此外，如果整個組織都存在這樣的認識誤區的話將會導致黑帶、大黑帶等六西格瑪主要推動者與其他成員的對立，這種對立顯然不利于六西格瑪管理的實施。

4. 在實施的動力上認為實施動力完全來自于企業內部，顧客對企業沒有六西格瑪要求。造成這種錯誤觀念的主要原因在于對“顧客要求”概念靜態而狹隘的錯誤解讀，認為顧客要求就是顧客直接表達的明示要求。其實，顧客除了直接表達的明示要求外，還有隱含要求。在很多情況下，顧客并沒有對單個生產廠家提出具體的質量水平要求，他們往往采用貨幣投票的方式來表達他們的訴求，為了長期而大比例地獲得顧客的貨幣投票，生產廠家往往采用不斷提高產品質量的方式來滿足和超越他們的要求和期望。此外，顧客要求也是一個動態和相對的概念，它隨著科學技術發展以及認識水平的提高而不斷變化，只要科學發展沒有停止、市場競爭沒有終結，顧客要求的變化就沒有終點。只要我們正確解讀了“顧客要求”就不會有顧客沒有六西格瑪要求的錯誤觀念。事實上，顧客和市場才是推動六西格瑪的真正動力，沒有顧客和市場的外部動力不僅六西格瑪不能得到推廣，就是其是產生的可能性也值得懷疑。

5. 將六西格瑪管理等同于各種高級統計方法的應用，認為只要應用了各種統計方法便是實施了六西格瑪。這是一個錯誤的認識，造成這一認識誤區的根源在于他們只看到六西格瑪實施的表面現象而沒有領會其內在實質。統計方法應用在六西格瑪實施中起著重要的作用，我們要發現生產服務過程中的潛在問題、要從雜亂無章的一堆數據中找到其內在的規律性，只有借助統計工具，別無他法。然而，統計方法，無論它多么高級也僅僅是六西格瑪用來發現問題、分析問題的工具而已，六西格瑪管理的精髓在于通過減少和消除變異來提高產品質量、滿足和超越顧客要求和期望。這一障礙的直接后果就是轉移了企業的注意力，使企業將主要精力不恰當地放在了各種高級統計方法的使用而不是顧客和過程上。此外，這一誤解的另一嚴重后果是，使人們對六西格瑪管理產生一種恐懼感，對于高級統計方法，大部分人有一種畏懼感，多數因害怕而敬而遠之，事實上，“它只是一個算數系統，而不是一個統計系統，你只要懂得如何計數、如何加減、如何乘除”就可以了(潘德等，2001)。

三、 脆弱的變革管理導致的變革障礙

在我們當今這個動蕩不安的年代，變革已成為一種常態。“今天，惟一不變的就是變化本身”幾乎已成為無人不知的至理名言。不僅如此，目前的發展趨勢是，變化的速度越來越快，也越來越劇烈。這種趨勢已經不可避免，不僅組織，就連組織中的個人都已經強烈感受到這樣一種全方位變革所帶來的巨大沖擊。因此，除非組織認定變革是它的任務，否則該組織就不可能存活下去。然而，許多變革不是以失敗而告終就是以草草收場而結束。據研究組織實施新技術革新變革的失敗率在40%-70%之間，TQM在美國的失敗率高達90%，而在歐洲的失敗率也達到了80%以上。為什么變革的失敗率會如此之高?不能對變革進行有效管理或許是其中的主要原因。

變革是一個破舊立新的過程，它要求打破人們的熟知狀態，建立新的狀態。由于人們對新狀態認知上的不確定，從而導致對變革抵制行為的出現。一般來說，變革的廣度和深度決定了遭遇到的抵制程度的大小。許多學者認為，對變革的抵制是人們對感知威脅的自然反應。六西格瑪所倡導的管理模式相對于絕大多數組織既有的管理模式而言，無疑是一個巨大的變革。這種變革所伴隨的組織變革的復雜性和艱巨性決定了變革管理的重要性。這種重要性可借用一個形象的比喻來形容:誰想采集六西格瑪這朵帶刺的玫瑰而不被扎傷，就不得不戴上變革管理的手套。然而，現實是并非所有戴上這雙“手套”的組織都能順利折下這朵耀眼的玫瑰，“手套”質量的好壞及其使用的正確與否也起著重要作用。實踐證明，對變革管理的正確把握程度與變革成功的概率之間呈現出強正相關關系。我國許多企業在實施變革中往往不善于駕馭變革管理，其變革管理往往十分脆弱，是企業實施六西格瑪變革的主要障礙。現實中，企業六西格瑪變革管理的脆弱性主要表現在以下幾個方面;

1. 沒有切實可行的系統性變革計劃。正如前面所言，導入六西格瑪對任何企業來說都是一場巨大的變革。由于六西格瑪變革涉及管理思想的大轉變，影響到組織內外各方面的利益，其阻力可想而知。為了使六西格瑪管理能有條不紊的進行就必須制定切實可行的實施計劃，計劃應包括清晰的六西格瑪變革目標、明確的實施思路、策略和具體步驟，可能遇到的最大阻力及其相應對策。這種計劃盡管不能保證實施的完全成功，但至少可以減少變革失敗的風險。然而，許多公司在實施類似六西格瑪管理的變革時，并沒有真正全面理解六西格瑪管理的理論、哲學思想和實施的前提條件，也不是出于對組織生存發展的全面系統考慮，而是為了迎合新潮的管理趨勢或者是滿足領導一時沖動而采取的魯莽行動，不是沒有變革計劃就是計劃缺乏系統和整體性。在這種情況下，一旦實施變革必然導致內部混亂。

2. 不能營造一種適時的危機氛圍以激發組織成員的變革需求。有領導變革之父譽稱的約翰#8226;科特(John P.Kotter)認為要成功的實施變革首先就是要在組織內創造一種緊急的氛圍，使全體員工樹立一種變革勢在必行的緊迫意識而自覺參與。為此他提出組織創造變革需求的最好方式是公開宣傳、甚至夸大組織目前存在的問題，促使員工對現狀普遍產生一種不滿，這樣變革時就能做到一呼百應的觀點。我國的許多企業在引入六西格瑪時并沒有意識到營造危機氛圍重要性，沒有激發員工變革的內在需求。

3. 缺乏員工以高度責任心參與的群眾基礎。在變革中員工的參與是十分重要的，沒有員工的參與，變革便成了建在沙漠上沒有根基的樓閣。員工參與有主被動之分，當員工積極主動參與時他們會以高度的責任心認真執行變革規范，但當員工受迫被動地參與時，他們往往是當面一套、背后一套，執行上大打折扣，其變革實施成效當然就要遜色許多。盡管在理論上我國是一個集體主義維度較高的國家，然而，現實是我國的許多企業并未能生長成可與中國傳統家庭一樣得到情感認同的平行組織，員工經常僅將企業看成一個賺錢謀生的場所，而不是情感歸屬地。這樣，許多員工將自己的身分定位于打工者，這種定位導致了組織變革最需要的員工大局觀念的缺乏和責任心的喪失，同時還導致了員工過分關心自身利益的利己主義思想，其最終結果是他們很少關心企業的發展和變革，認為此類事情與己無關，對變革投以旁觀者的眼光，從而影響變革的順利進行。此外，盡管六西格瑪實施的基本單元是項目，實施的主要執行者是黑帶和綠帶，但他們的成果要長期得到保持沒有組織全體員工的共同努力是不可能做到的。

4. 缺乏有效的認可和獎酬激勵系統。六西格瑪是以項目為單位來逐步實施的，當項目完成時，組織應及時對項目的實施效果進行評估和認可并根據成效的大小進行適當的獎酬，這樣才能對六西格瑪團隊成員產生較強的驅動效應，否則，將挫傷他們的積極性。事實上，對項目進行認可和獎酬是在向企業員工傳遞一種信息，它表明企業在六西格瑪實施上是認真的，依然堅持著預定的實施目標。如果沒有這種信息，員工就進行錯誤的解讀，從而降低參與的主動性和積極性，因此，認可和獎酬是六西格瑪變革過程種的心靈加油站，起著鼓舞士氣的作用。通用電器實施六西格瑪的成功經驗之一就是制定了一項對成功實施六西格瑪的經理人員40%的“浮動報酬”制度，這種大膽的激勵手段給了所有通用員工一個強烈的信號，即六西格瑪法的重要性。當前，我國的一些企業在六西格瑪實施的認可和獎酬激勵方面主要存在以下一些問題:(1)沒有及時評估和認可六西格瑪實施的成效;(2)評估走過場，重形式而不重實質;(3)在效果大小的認可上人為因素明顯，不是過于苛刻就是過于寬松;(4)在績效評估指標上只承認成本節約、不合格品率下降等“硬指標”而忽略了對企業信譽提高、顧客滿意增加等“軟指標”;(5)獎酬缺乏可普遍認可的標準;(6)不能兌現承諾的激勵標準。

5. 缺乏有效的溝通。溝通在組織管理中的重要性已是不言而喻。充分有效的溝通已成為所有變革取得成功的關鍵因素之一。六西格瑪管理倡導的是跨部門、無邊界合作，因此溝通在六西格瑪實施中就顯得尤為重要。完善而有效的溝通網絡不僅可以將管理層對六西格瑪的態度、決心和毫不動搖的承諾以及公司的六西格瑪動態告訴全體員工，鼓舞士氣，同時也可以通過網絡使員工隨時能了解企業實施六西格瑪管理的現狀、成效和存在的問題，讓員工有發表意見和建議來參與企業六西格瑪管理的途徑。一般認為，員工對六西格瑪知識和企業實施情況了解的越多、了解的途徑越多，他們對六西格瑪的認同感就越強，同時對六西格瑪變革心理的準備也就越充分，相應地對六西格瑪的支持就越多、抵制就越小。此外，充分的溝通能使部門間就六西格瑪實施達到共識而密切合作。但許多國內企業在溝通方面還存在不足，只注重自下而上的上行溝通和自上而下的下行溝通，忽視部門間的交叉溝通;在溝通的內容上，只注重結果的溝通而忽視過程、方法等的溝通;在溝通的方式上一般較單一，缺乏多樣性，因此很多員工難以及時了解企業實施六西格瑪的動態，想參與也沒有途徑。

6. 缺乏充分有效的教育和培訓。古希臘哲學家Epiktet(約公元50年)早就指出:“不是事物本身，而是我們對事物的看法使人變得不安”，這說明在變革中導致人們自然地產生感知威脅的不是變革本身，而是人們對變革的認知和了解不夠。人們對變革了解的越多看法就越客觀、越合理，對變革的恐懼感就越小。然而，要讓人們了解和掌握變革過程就必須對其進行教育和培訓。教育和培訓在變革管理中扮演著十分重要的角色。在六西格瑪變革中，必須依靠教育和培訓來保證員工理解企業實施六西格瑪的目的和意義、理解六西格瑪愿景和實施六西格瑪對于企業生存、發展的重要性，保證員工有足夠的知識和技能去實施六西格瑪管理。因此，企業必須重視教育和培訓對六西格瑪實施的關鍵作用。教育和培訓不僅要包括MBB、BB、GB等關鍵人物，而且應包括公司領導和全體員工，要通過培訓使六西格瑪觀念在組織中無處不在。然而，許多企業在這方面做得相對欠缺，一些企業不是培訓時間不能保證就是培訓的內容不符合實際，或者是培訓方法、效果不理想，而有的只關注MBB、BB、GB等關鍵人物的培訓，忽視了對公司領導和一般員工的培訓。現實中，這種教育和培訓的不足已嚴重妨礙了六西格瑪的實施和推廣，成為六西格瑪變革管理的一個主要障礙。

四、組織學習能力不足造成的組織學習障礙

科學技術的飛速發展和全球化趨勢的進一步加劇以及Internet技術的日漸完善，使得組織面對的外部環境變化呈現出廣泛、快速、不確定和復雜性的特點，為了適應這種復雜多變的環境，企業就必須不斷學習和變革。在六西格瑪實施變革中，組織學習扮演著十分重要的角色。六西格瑪追求的最終目標是3.4DPMO(每百萬次機會的缺陷數)，這一目標對任何組織來說都不是輕而易舉就能達到的，它不僅依賴于組織系統各構成要素的質量和協調運作，而且也依賴于組織分析、發現、解決問題和各種創新的能力，而組織獲得這種能力的唯一途徑就是學習。Wiklund等(2002)認為，沒有組織學習就沒有持續改善。我們進而認為，沒有組織學習就沒有六西格瑪。組織學習是工作和創新的橋梁，它可以提高組織中的信息分享、溝通、理解和決策的質量。然而，當前大部分組織學習狀態不佳，存在的學習智障制約著組織六西格瑪的成功實施。這些組織學習智障包括:

1.習慣于單環學習模式。單環學習是指關心→了解→行動→反饋的過程。盡管單環學習也能增加功效并能有所校正，但它并不講效率和效益，僅停留在對“錯誤的檢查和修正”水平上，是接受變化而不是質疑基本的假設和核心理念，因而，單環學習不能找到心智模式存在的問題。也就是說，單環學習難以從根本上消除問題的根源，只是找到癥結解而不是根本解決。正如前文所言，六西格瑪追求的目標是3.4DPMO，在實現這一目標的過程中，如果只是采用單環學習，那么就永遠只能發現一些表面問題和簡單的修正辦法而不能找出深層次的原因和根本性的解決辦法。如此，不改變單環學習模式，六西格瑪的目標就永遠也不可能達到。

2.局限思維。長期以來，我們一直向企業員工灌輸固守本職的觀念，其結果是導致員工思維局限在其職責范圍之內。現代組織功能導向設計將組織依功能切割分工形成不同的部門和層級，使各部門間存在著難以跨越的鴻溝，這更加深了這種局限思維的程度。對于六西格瑪實施來說，局限思維的危害性是十分巨大的，它制約了人們在解決問題過程中創造性思維，也妨礙著部門間信息的共享，而這些對于六西格瑪來說是非常重要的。因此，局限思維不修正，六西格瑪管理要想取得大的成效幾乎是不可能的。

3.專注于個別事件。專注個別事件似乎是人類進化過程所養成的一種習性(圣吉，1998)。在企業中，我們常常能聽到人們對個別事件的議論，如某次設備故障導致的質量事故、顧客投訴等，這種種議論正是人們專注于個別事件的表現。專注于個別事件，對于組織學習來說具有極大的危害，它分散了人們的注意力，使我們不能從長遠的角度來看事件背后的形態，也不能了解產生這些形態的原因。更令人憂慮的是，今天對我們組織和社會生存的主要威脅并非出自突發事件，而是由緩慢、漸進和無法察覺的過程所形成的。如果人們的思維中讓短期的個別事件占住著主導地位，那么創造型的學習在一個組織中便難以形成。在六西格瑪實施中，要達到3.4PDMO的系統最優目標沒有系統的全局觀和整體觀是不可能實現的，因為那種專注于個別事件的習性在面對出現的問題時往往是采用“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的問題解決方式，而系統論認為 “萬物皆系統”，系統的演進是由系統內外各要素共同作用的結果。

4.對潛在問題認知的遲鈍。現實中，人們對環境中的急劇變化和突發事件具有敏感性而對于緩緩而來的哪怕是致命的威脅也往往無動于衷。圣吉(1998)在其大作《第五項修煉》中用一個煮青蛙的寓言故事生動闡述了青蛙對潛在問題認知遲鈍的悲劇。青蛙的悲劇在個人和組織的現實生活中何嘗不是如此?在六西格瑪實施中，人們對潛在問題認知遲鈍的現象可謂比比皆是，如人們在選擇項目時依據的主要是已經發生且被組織認為是重要的問題，但有許多對產品質量和顧客滿意的潛在問題卻由于人們認知的遲鈍被忽略，最后可能是這里的問題還沒有解決，哪里的問題有出現了，這樣六西格瑪的目標也就不可能實現。

5.個人學習不能轉化成組織學習。在組織學習上有一種誤解，即認為組織學習是組織成員個人學習的總和(遞夫，2003)。這種誤解不利于知識和信息在組織成員間的傳播和共享，不利于成員中的隱性知識的顯性化。事實上，組織學習是一個系統，是由個人學習、團隊學習和組織學習三個層次構成，個人學習是組織學習的基礎。組織學習在內容上包括學習反饋、反思和知識信息共享等多個環節。組織學習的發展和維護不僅建立在組織成員學習的動機及熱情上，更重要的是要使知識在成員間傳播和分享，以促成組織成員中的隱性知識顯性化。加強組織學習不僅要注意強化組織成員個人的學習，更要注意知識、信息在整個組織的分享、儲存、記憶和傳遞。六西格瑪實施是一項系統工程，其最高目標3.4DPMO，但3.4DPMO的每一次逼近都充滿著艱難和險阻，為了克服這些艱難險阻就需要整合組織眾多成員的知識和信息，發揮集體智慧的作用，而這種整合的前提是知識和信息在成員間廣泛傳播和共享，英國作家肖伯納有一句名言“兩個人各自拿著蘋果，互相交換，每個人仍然只有一個蘋果;兩個人各有一個思想，相互交換，每個人就有兩個思想”由此可見知識和信息在成員間傳播的重要性。我們可以預言，如果沒有成員間知識和信息的整合，六西格瑪之路將是遙遙無期的漫長旅程。

五、資源障礙

實施六西格瑪離不開人、財、物等資源的支持，如果沒有具有一定統計知識和技能的人、沒有充分的財力投入，企業要成功實施六西格瑪就是一句空話。資源不足，尤其是人力和財力資源缺乏已經成為我國企業實施六西格瑪的主要障礙之一。

1.六西格瑪人才缺乏是企業面臨的最大資源障礙。通用電氣、摩托羅拉等公司實施六西格瑪的成功經驗表明，實施六西格瑪最關鍵的資源是包括大黑帶、黑帶和綠帶在內的人力資源。潘德等(2001)認為，大黑帶、黑帶等是企業實施六西格瑪戰略的主要推動者，是六西格瑪實施的戰略性資源，在六西格瑪實施中扮演著十分重要的角色，他們也是六西格瑪項目的直接實施者和領導者。任何企業要成功實施六西格瑪戰略都需要一批合格的黑帶、綠帶等六西格瑪推動人員，沒有這些六西格瑪推動人員，企業的六西格瑪戰略只能是“水中月，鏡中花”。據統計，我國許多大中型企業面對六西格瑪的神奇魅力都曾萌發導入的沖動，但最終都因缺乏諸如黑帶、大黑帶之類的六西格瑪專業技術人員而不敢越雷池。

2.財力不足是企業面臨的又一大資源障礙。據眾多成功推行六西格瑪管理企業的經驗，推行六西格瑪每年需投入總營業額的0.1%-0.2%，有時甚至更多的資金用于聘請外部咨詢機構、員工培訓和設備更新等。然而，目前許多企業，尤其是中小企業正常的生產經營活動資金都捉襟見肘，因而不可能擠出“多余”資金投入來實施六西格瑪管理。資金缺乏已成為影響我國企業，尤其是廣大中小企業導入和實施六西格瑪的主要障礙因素。

六、外部支持障礙

六西格瑪管理作為一種“舶來品”，對于國內大部分企業來說都較為陌生，因此，企業在導入初期都期望得到外部咨詢公司的專業支持，唐曉芬(2003)認為，好的咨詢機構對推動企業導入和實施六西格瑪有相當積極的影響，尤其是對于管理基礎薄弱的企業，獲得外部專業支持尤為重要。

表面上，我國企業導入六西格瑪并不缺少外部咨詢機構支持，因為近年來隨著企業六西格瑪管理導入需求的增加，市場上出現了很多六西格瑪管理咨詢公司。但遺憾的是這些公司大部分是由ISO9000或質量管理咨詢公司轉行而來，并沒有多少六西格瑪實施經驗，它們的咨詢模式、方法和知識結構大多停留在TQM或ISO9000層面上，給客戶提供的咨詢方案都帶有明顯的TQM或ISO9000痕跡，缺乏針對性。真正熟悉和掌握六西格瑪原理、方法和步驟，能很快將企業引入六西格瑪管理正道并取得實質性成效的咨詢公司并不多。對許多準備導入六西格瑪的企業來說，好的咨詢公司實在是難得稀缺資源。現實表明，缺乏一批合格的咨詢公司毫無疑問是影響我國企業導入和實施六西格瑪的主要障礙之一。

七、 結束語

我國企業導入六西格瑪管理存在許多障礙。由于諸多差異因素的存在，導致不同企業在導入和實施六西格瑪時所面臨的主要障礙也不盡不同，盡管如此，但可以肯定的是，企業在導入和實施六西格瑪的過程中將面臨許多具有共性的障礙，這些阻礙包括文化障礙、觀念障礙、變革障礙、學習障礙、資源障礙和外部支持障礙等。

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(責任編輯:陳樹明)