團(tuán)隊(duì)激勵(lì)模式可行性探討——與個(gè)人激勵(lì)模式的比較研究

摘要:從團(tuán)隊(duì)的定義、分類出發(fā)，結(jié)合傳統(tǒng)的關(guān)于個(gè)人激勵(lì)的研究和今年來(lái)關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的研究，分析了團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍。在此基礎(chǔ)上總結(jié)了影響選擇個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的主要因素:任務(wù)關(guān)聯(lián)度、團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的可分性、團(tuán)隊(duì)文化、勞動(dòng)者的素質(zhì)和能力、企業(yè)發(fā)展階段。因此，企業(yè)在選擇激勵(lì)方式的時(shí)候應(yīng)該注意個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，無(wú)論是個(gè)人激勵(lì)還是團(tuán)體激勵(lì)，都需要企業(yè)根據(jù)自身的特點(diǎn)進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)與管理。

關(guān)鍵詞:團(tuán)隊(duì);團(tuán)隊(duì)激勵(lì);個(gè)人激勵(lì)

中圖分類號(hào):F24文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A文章編號(hào):1673-291X(2010)13-0099-02

一、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論對(duì)比研究

(一)個(gè)人激勵(lì)

傳統(tǒng)的激勵(lì)理論主要是針對(duì)個(gè)人，以個(gè)人為研究對(duì)象。管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)分別從不同的視角對(duì)個(gè)人激勵(lì)提出了各自的觀點(diǎn)，其中較權(quán)威觀點(diǎn)如下:

管理學(xué)中的激勵(lì)主要是從各種激勵(lì)理論出發(fā)來(lái)研究的。按照研究視角的不同，激勵(lì)理論可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。(1)內(nèi)容型激勵(lì)理論(需要理論)，旨在找出促使員工努力工作的具體因素，主要包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的保健—激勵(lì)雙因素理論，麥克萊蘭的成就需求理論;(2)過(guò)程型激勵(lì)理論關(guān)注的是動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生以及從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取具體行為的心理過(guò)程，主要包括納金斯的強(qiáng)化理論，弗魯姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論;(3)綜合型激勵(lì)理論主要是將上述幾種激勵(lì)理論綜合起來(lái)，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去的激勵(lì)理論。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中的激勵(lì)主要是在特定的環(huán)境中，根據(jù)人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，設(shè)計(jì)出一系列旨在以維護(hù)出資人利益的組織制度，來(lái)消除代理人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險(xiǎn)”等機(jī)會(huì)主義行為，使代理人的效用函數(shù)與委托人一致。主要包括科斯的交易費(fèi)用理論和產(chǎn)權(quán)理論(1937)，貝利和米恩斯的委托代理理論(1932)和萊賓斯坦(1966)的X—效率理論。

可見，管理學(xué)角度的激勵(lì)主要是在組織制度的指導(dǎo)下，根據(jù)對(duì)象的不同需要而運(yùn)用不同的激勵(lì)方法，來(lái)滿足人們各自的需要，從而最大限度地激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)角度的激勵(lì)主要是在特定的環(huán)境中，根據(jù)人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)，設(shè)計(jì)出一系列旨在以維護(hù)出資人利益的組織制度。

(二)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)

團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式最早出現(xiàn)是在 1938 年，由約瑟夫·F.斯坎倫針對(duì)團(tuán)體激勵(lì)提出薪酬計(jì)劃。斯坎倫計(jì)劃的特點(diǎn)是不對(duì)提出建議的個(gè)人付給報(bào)酬，整個(gè)計(jì)劃的首要原則是以團(tuán)體為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作與合作而不是競(jìng)爭(zhēng)。任何一個(gè)人的建議都能使大家得到好處。從斯坎倫計(jì)劃的思想可以看出，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是以團(tuán)體整體作為對(duì)象來(lái)進(jìn)行激勵(lì)的一種激勵(lì)方式，目的是通過(guò)合作來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。這也是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與傳統(tǒng)的個(gè)人激勵(lì)的最大區(qū)別。

1.經(jīng)濟(jì)學(xué)角度。對(duì)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論的研究，從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度進(jìn)行的研究得出了較多的成果，主要包括:(1)阿爾欽和德姆塞茨是沿著科斯開辟的交易成本和合約分析的框架對(duì)組織理論展開研究，提出了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中的成員的激勵(lì)問(wèn)題。他們認(rèn)為組織中每一個(gè)成員的真實(shí)貢獻(xiàn)是不能被精確度量的，從而不能根據(jù)每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)去支付其真實(shí)努力的報(bào)酬，這就給偷懶者提供了機(jī)會(huì)。為解決這一問(wèn)題，就需要監(jiān)督者進(jìn)行監(jiān)督，并相應(yīng)對(duì)監(jiān)督者進(jìn)行激勵(lì)。該理論強(qiáng)調(diào)了剩余索取權(quán)在激勵(lì)監(jiān)督者中的重要性。(2)以霍姆斯特姆為代表的一些學(xué)者提出監(jiān)督者的作用不是監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成員，而是確保激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行，打破預(yù)算平衡，使得激勵(lì)機(jī)制能夠充分地發(fā)揮作用。霍姆斯特姆設(shè)計(jì)一個(gè)具有“團(tuán)體懲罰”性質(zhì)的分配規(guī)則:如果團(tuán)隊(duì)總產(chǎn)出大于帕累托最優(yōu)，所有成員都將得到一個(gè)事先確定的分配;而一旦團(tuán)隊(duì)達(dá)不到帕累托最優(yōu)產(chǎn)出，則每個(gè)成員都一無(wú)所獲，產(chǎn)出歸監(jiān)督者所有。(3)伊騰研究在什么樣的情況下，委托人應(yīng)該通過(guò)激勵(lì)機(jī)制誘使代理人互相幫助;克瑞普斯等人提出的聲譽(yù)模型，解釋了靜態(tài)博弈中難以解釋的“囚徒困境”問(wèn)題。這些理論對(duì)于團(tuán)體激勵(lì)理論的發(fā)展都作出了一定的貢獻(xiàn)。

2.管理學(xué)角度。管理學(xué)中的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論與經(jīng)濟(jì)學(xué)存在著很大的不同。管理學(xué)對(duì)于團(tuán)隊(duì)研究的核心內(nèi)容主要是針對(duì)如何建立和運(yùn)作高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，而關(guān)于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面，管理學(xué)所研究大多是以增加成員的參與度、提高成員工作滿意度為主要內(nèi)容的的非物質(zhì)的激勵(lì)方式。斯蒂芬·羅賓斯認(rèn)為，作為一支高效的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具有以下八個(gè)基本特征:一是明確的目標(biāo);二是適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬體系;三是相互間的信任;四是責(zé)任心的培養(yǎng);五是良好的溝通;六是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模;七是合適的領(lǐng)導(dǎo);八是相關(guān)的技能。其中，對(duì)于適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)酬體系，羅賓斯認(rèn)為，個(gè)人績(jī)效、固定的小時(shí)工資、個(gè)人激勵(lì)等等與高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的開發(fā)是不一致的，因此，除了根據(jù)個(gè)體的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)外，還應(yīng)該考慮以群體為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估、利潤(rùn)分享、小群體激勵(lì)及其他方面的改革。

(三)個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)體激勵(lì)的比較研究

1.個(gè)人激勵(lì)的適用范圍。激勵(lì)的權(quán)變理論表明，每個(gè)人的需求層次是不同的和變化，需要針對(duì)每個(gè)人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)措施，并且激勵(lì)方案要根據(jù)環(huán)境的變化和員工的需求發(fā)展來(lái)制定。

個(gè)人激勵(lì)體現(xiàn)的是激勵(lì)對(duì)象的個(gè)體差異性，但由于“經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同……人們對(duì)生理、安全、歸屬、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是不同的……因?yàn)槟挲g、個(gè)性、性別、職位、經(jīng)歷、教育程度等各方面的不同，員工對(duì)不同方面的需要都會(huì)有差別。同一個(gè)人，由于時(shí)間和位置的變化，各方面的需要也在變化。” [3]同一種獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰措施，對(duì)不同的人，可能產(chǎn)生不同的激勵(lì)效果。

但實(shí)踐中往往很難了解到每個(gè)人的不同需求，也無(wú)法為每個(gè)人設(shè)計(jì)一套激勵(lì)方案。只能將他們按一定方式進(jìn)行分類，針對(duì)不同類別的個(gè)體進(jìn)行區(qū)分。研究中，人們通常按照工作性質(zhì)來(lái)劃分，根據(jù)不同的工作性質(zhì)來(lái)實(shí)施具體的激勵(lì)措施。從組織中成員的工作性質(zhì)看，個(gè)人激勵(lì)適用于這樣一類個(gè)體:他們的工作自主性高，獨(dú)立性和創(chuàng)造性強(qiáng)，工作的可替代性低，決策程度要求高。

2.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的適用范圍。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有助于在需要協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的相互協(xié)作能創(chuàng)造出一種“運(yùn)作上的默契”。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)還有利于消除官僚體制對(duì)人性發(fā)展的制約，從而釋放員工的潛在能量。利用團(tuán)隊(duì)的力量可以給團(tuán)隊(duì)中工作績(jī)效低的員工、抵制變革的員工施加壓力，促使他們服從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與行動(dòng)要求。

從勞動(dòng)性質(zhì)考慮，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)適用這樣一類人群:他們的工作高度分工而必須緊密合作，需要通過(guò)彼此之間的配合來(lái)完成某項(xiàng)工作，每個(gè)人的工作只是整個(gè)工作流程的一部分，但最終工作結(jié)果反映的是所有人的勞動(dòng)。

3.研究總結(jié)。個(gè)人激勵(lì)有利于競(jìng)爭(zhēng)，有利于個(gè)體創(chuàng)造性的發(fā)揮;團(tuán)隊(duì)激勵(lì)有利于合作，當(dāng)需要解決復(fù)雜的問(wèn)題時(shí)，能從團(tuán)隊(duì)的共同努力中萃取出高于個(gè)人智力的團(tuán)隊(duì)智力。特別是當(dāng)信息分散于個(gè)人和組織成員之中時(shí)，這時(shí)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)能激發(fā)個(gè)體之間由于合作而帶來(lái)的知識(shí)的交流和共享，這是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的源泉。

二、選擇個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的影響因素

1.任務(wù)關(guān)聯(lián)度。在團(tuán)隊(duì)工作中每個(gè)成員不僅作為工作者的身份進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，另外還負(fù)擔(dān)有團(tuán)隊(duì)成員的角色。任務(wù)關(guān)聯(lián)度依據(jù)團(tuán)隊(duì)任務(wù)而不同，團(tuán)隊(duì)任務(wù)所需的合作越多，團(tuán)隊(duì)成員工作之間的關(guān)聯(lián)度也越高。也就是說(shuō)，“任務(wù)的關(guān)聯(lián)度和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)強(qiáng)度之間存在一種正相關(guān)的關(guān)系，即成員工作之間的關(guān)聯(lián)程度越高，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式所帶來(lái)的強(qiáng)度也越大;關(guān)聯(lián)度越低，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果越差。”

2.團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的可分性。團(tuán)隊(duì)工作的績(jī)效既包括個(gè)體績(jī)效又包括團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效。工作任務(wù)的關(guān)聯(lián)度常常決定了團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的關(guān)聯(lián)度。如上文所提到的生產(chǎn)或服務(wù)團(tuán)隊(duì)，該類團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是制造、市場(chǎng)銷售、設(shè)計(jì)以及質(zhì)量保證等。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都有明確的任務(wù)，個(gè)體很難對(duì)工作最終結(jié)果直接負(fù)責(zé)任，所以績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是員工的個(gè)人特點(diǎn)和行為方式，在這種團(tuán)隊(duì)中應(yīng)以個(gè)人激勵(lì)為主。

3.團(tuán)隊(duì)文化——個(gè)體主義或集體主義。眾所周知，中國(guó)是一個(gè)以集體著稱的國(guó)家，強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)群體的依賴和從屬。在這個(gè)群體中，個(gè)體的人不具有獨(dú)立的自我意識(shí)，個(gè)人利益和行為不能獨(dú)立于群體的利益和行為。體現(xiàn)在管理中最突出的就是重視人際協(xié)調(diào)、集體高于個(gè)體。這種思想在原有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下造成了平均主義，吃大鍋飯的現(xiàn)象，也是現(xiàn)代中國(guó)腐敗現(xiàn)象的根源。

在引入了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制后，盡管對(duì)個(gè)人能力的追求日益強(qiáng)烈，但隨著團(tuán)隊(duì)管理思想的盛行，人們開始逐漸恢復(fù)對(duì)集體主義的重視。不同的組織建立團(tuán)隊(duì)的文化基礎(chǔ)不同，采取的激勵(lì)方式也會(huì)不同。霍夫斯坦特的研究表明，集體主義文化中的團(tuán)隊(duì)和組織承諾比個(gè)人主義文化要強(qiáng)。在國(guó)有組織中，人們長(zhǎng)期以來(lái)已習(xí)慣于歸屬一定的組織，并在組織中工作。根據(jù)美國(guó)組織的團(tuán)隊(duì)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，他們的最大困難是讓人們?cè)敢庠诮M織中工作，愿意承諾組織的目標(biāo)。在此方面，國(guó)企具有建設(shè)團(tuán)隊(duì)的有利條件。

總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化中的個(gè)體主義思想和集體主義思想對(duì)選擇個(gè)人激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)存在較大的影響。以個(gè)體主義為主導(dǎo)思想的組織在激勵(lì)方式上也是以個(gè)人激勵(lì)為主;以集體主義為主導(dǎo)思想的組織在激勵(lì)方式上以團(tuán)隊(duì)激勵(lì)為主。

4.勞動(dòng)者的素質(zhì)和能力。勞動(dòng)素質(zhì)的差別決定了需求層次的差別。對(duì)素質(zhì)較低、能力較弱的勞動(dòng)者而言，他們最為迫切的需要不是成就需要和社會(huì)需要，而是生存需要等較低層次的需要，因而對(duì)該類勞動(dòng)者給予團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效用不大;而對(duì)于素質(zhì)較高、能力較強(qiáng)的勞動(dòng)者，他們最為需要的是成就感、認(rèn)同感，因而采用團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果更加明顯，能提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的工作動(dòng)力。

從整個(gè)社會(huì)來(lái)考慮，勞動(dòng)者的素質(zhì)和能力水平與收入水平存在正相關(guān)的關(guān)系，而收入水平的高低又在一定程度上決定了人們的需求層次，因而針對(duì)不同素質(zhì)和能力水平的勞動(dòng)者使用不同的激勵(lì)方式是必要的。素質(zhì)和能力水平較低的勞動(dòng)者較為重視生存需要，這并不是意味著他們不需要成就需要和社會(huì)需要。正如上文提及，中國(guó)的文化傳統(tǒng)決定了我們對(duì)團(tuán)體歸屬感的需要，也就是這種需要可以被看做是先天的。所以，對(duì)于素質(zhì)和能力較低的勞動(dòng)者，應(yīng)更注重個(gè)人激勵(lì)，但不能忽略團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

5.企業(yè)發(fā)展階段。伊查克·愛迪思把企業(yè)的生命周期科學(xué)地劃分為成長(zhǎng)階段、再生與成熟階段和老化階段。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，所采用的激勵(lì)方式也應(yīng)有所不同。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)剛剛創(chuàng)立，實(shí)力較弱且面臨著生存的威脅。這時(shí)，所有創(chuàng)業(yè)者凝聚成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都為團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)而奮斗，大家齊心協(xié)力，共同面對(duì)各種困難，不計(jì)個(gè)人得失。在這種情況下采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式有助于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力和責(zé)任感。

老化階段的企業(yè)最為缺乏的是活力。該階段的企業(yè)往往具有相對(duì)較高的市場(chǎng)占有率，現(xiàn)金收入較大;企業(yè)的業(yè)務(wù)已經(jīng)程序化，員工只需按照已形成的模式運(yùn)作即可;眾多的會(huì)議及層層的決策拖慢了企業(yè)的反應(yīng)速度，市場(chǎng)敏銳度下降;企業(yè)大多數(shù)成員都滿足于現(xiàn)狀，創(chuàng)新欲望低。這時(shí)候最迫切的任務(wù)是提高企業(yè)的活力，途徑有兩種，一種是改革，另一種是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的真正作用。

三、總結(jié)

總的來(lái)說(shuō)，在任務(wù)關(guān)聯(lián)度高、工作績(jī)效不可分、集體主義的團(tuán)隊(duì)文化、高素質(zhì)的勞動(dòng)者、企業(yè)處于成長(zhǎng)階段和老化階段這些條件部分或全部滿足的情況下，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是較有效率的選擇;反之，則選擇個(gè)人激勵(lì)。但團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人激勵(lì)是互為補(bǔ)充而不是排斥的。只有根據(jù)團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況合適地選擇、配搭這兩種激勵(lì)方式，才能實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效最大化。

[責(zé)任編輯 陳麗敏]