在房地產政策的冬天“加固”現金流成本管理

現金流可以說是房地產企業的生命線，決定企業生死。欠賬再多，只要現金流足以支付最緊迫的開支，企業照例可以開展業務；可是一旦現金流斷裂，即使公司尚有盈利，也預示著企業難以擺脫破產的命運。

成本管理是現金流“流出”管理的核心，管好成本也就意味著管好了現金流的一半。但成本管理的原則并不僅僅是一味的省錢，還應考慮成本的合理分配及資金利用率的最大化。在政策寒冬期，成本管理尤應遵循以上管理原則，通過合理的成本節約以及控制成本支付節奏，實現資金的價值最大化，加固企業現金流。

政策寒冬對成本管理提出了哪些新的課題?

● 掌握動態成本，確保項目利潤。

● 控制支出節奏，實現資金價值最大化。

● 打造高效協同的內部管理環境，實現“降本增效”。

● 掌握動態成本，確保項目利潤。

眾所周知的經濟學原理告訴我們：利潤=收入一成本，收入和成本決定著企業的利潤實現。其中，決定收入的一個關鍵指標就是銷售定價，但是，定價往往受動態成本的影響，動態成本如果掌握不清，就很難作出吻合項目基準收益的定價。可以說，動態成本對項目利潤的達成具有雙重要義：一是影響收入；二是影響支出。所以，在項目進行過程中，必須隨時掌握動態成本，以便于對“項目基準收益指標”進行過程監控，支撐定價決策，同時通過與目標成本的比對，實現成本支出的管控，確保項目收益。

● 控制支出節奏。通過月度資金計劃實現資金價值最大化。

成本管理有兩個維度，一個是“量”上控制的維度；一個是“時間”控制的維度。我們通常將成本控制理解為“量”上的控制。這里所說的“時間”維度的成本控制是指控制成本的支出節奏。成本支出主要以合同付款的形式實現。房地產項目開發屬于重資產業務，因此，每一筆款項的支付，以及支付的時間節奏把握都會對企業資金起到較大影響。但在實際管控過程中，大多數地產企業由于沒有一個統籌的資金管理計劃，常常導致超付(提前支付)的情況發生，難以實現資金的價值最大化。

政策寒冬的到來對資金的利用提出了新的課題：通過成本支出節奏的控制，提高資金的利用率。成本支出的節奏必須與項目進度節點嚴格綁定，鼓勵合理的延遲付款，通過月度資金計劃管理，清楚掌握未來資金支付的時間、數額，實現有限資金的價值最大化。

● 打造高效協同的內部管理環境。實現“降本增效”。

●統一管控語言，形成全員參與，高效協同的成本管理體系。

成本核算是“造價”的專業術語，不易于造價工程師以外的人理解。因此，在成本管理過程中需要引入一個工程、財務、造價等各業務線的人員都能理解的“語言”——“合同”，將“成本測算目標成本確定一合約規劃分解一采購計劃一合同簽訂一財務處理”等各個管理環節實現語言的打通，形成一個全企業、全過程、全員參與、高效協同的成本管控體系。

●提高采購效率，降低采購成本。

目前大多數地產企業的采購計劃都是由采購部門獨自去做，出來的計劃一是縱向上涉及的時間不長，二是橫向上缺乏對各項目采購計劃的統籌管理，因此往往造成采購跟不上工程進度，延誤工程進展，以及無法形成批量采購降低成本的弊端。基于這些問題，我們提出一種新的管理方法：即在合約規劃的指導下編制采購計劃。合約規劃是將目標成本分解成了未來要執行的合同或合同大類，因此，通過合約規劃，能夠準確做出全年的采購計劃，從而提高采購效率，確保采購的及時性；同時，能夠統籌多個項目的采購計劃，實現各項目間統一部品的批量采購，降低采購成本。

● 形成成本管理的統一規則，而非上級“卡”下級。

在成本管理中我們一直存在這么一個意識“習慣”，就是對下一級上報上來的成本上一級總想作一定比例的壓縮，想“卡”住成本，但這樣的成本控制方式往往會畸變為盲目的或是純粹的“卡”，最后可能導致“輕質量”的情況發生。因此，企業在成本管理過程中一定要明確目標，通過自下而上，全員參與的形式鎖定目標成本，形成基于目標的管理制度，而非“卡住”成本的簡單管理方式。

以合約規劃為中心，實現成本管理的寒冬作為

政策寒冬給我們的成本管理提出了新的課題，究竟如何去“解答”這些課題?我們根據研究提出了“以合約規劃為中心的動態成本管理”，該管理的核心思想為：首先確定目標成本，并將目標成本分解為未來可執行的合同(即合約規劃)，在執行過程中，指導和控制合同的簽訂及變更。

基于合約規劃的動態成本管理過程主要涉及三個關鍵環節：

一是在事前確定目標成本，鎖定成本管理的目標，并將目標成本分解為合約規劃；

二是在過程中依據合約規劃指導和控制實際的合同簽訂及執行，將對成本的控制轉換為對合同的控制；

三是在合同付款環節通過月度資金計劃指導合同付款，從而形成從目標成本到合約規劃再到合同管控的控制主線。

◆ 事前管控環節：鎖定成本控制目標，并進行合約規劃分解

◆ 鎖定目標成本

基于合約規劃的成本控制首先強調制定科學的目標成本，鎖定成本控制的上限。許多項目成本失控的一個重要原因就是：事先沒有建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數”，而真正到了執行時，這個“大致的數”往往就經不起推敲，無法作為項目的控制線。因此，目標成本的制定需要考慮如下幾個原則：

◆ 市場導向原則：目標成本管理以市場為導向，確保目標利潤的實現。

◆ 準確嚴謹原則：目標成本指標應科學準確，每項來源都要有充分依據，保證目標成本的權威性。

◆ 事前控制原則：目標成本管理貫穿于建設項目的每一階段，凡事做到事先、事中控制為主，事后控制為輔，在立項、設計、施工之前發現問題，減少無效成本。

◆ 動態管理原則：建設項目的動態成本要及時與目標成本進行比較并糾偏，確保建設項目總成本在目標成本控制范圍內。

目標成本管理貫穿于項目開發的每一階段，從土地投資論證到工程實施，在不同的階段形成不同的版本，例如土地版、啟動版、方案版、基準版等。目前，大多數地產企業在施工圖紙出來之后進行目標成本的確定，但也有一些管理水平較高的企業開始將目標成本的確定前置到了擴初階段甚至是方案階段。在項目開發的不同階段，目標成本會漸進明細。

◆ 將目標成本分解為合約規劃

對于地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均從合同簽訂開始，因此從某種意義上說“合同管好了，成本自然可控”。以合約規劃為中心的動態成本管理思想正是基于房地產行業的這個特征，把目標成本分解為合約規劃，通過合約規劃來指導過程中實際合同的簽訂及變更，進而將成本控制任務具體轉化為對合同的嚴格管控。

合約規劃是指將目標成本分解為未來可執行的合同(或合同大類)，隨項目的進展，合約規劃將逐步變成真實的合同。這里需要強調的是，在做合約規劃時，并不是將目標成本進行百分之百的合約分解，而要以科目為單位，設定“規劃余量”來標明暫時不能明確的費項。并針對規劃余量，設置“預警指標”和“強控指標”，以明確合同變更的上線。規劃余量的總額越大，說明成本控制的空間越大。

對于成本管理經驗比較豐富的企業來說，合約規劃可以一步到位，細化分解為各層級的明細合同；但對于成本管控水平相對落后的企業，則可以考慮按照分階段、抓主干的方式，先分解出合同大類，隨著項目的推移，待不確定因素逐步明朗后，再進一步將合約細化。但這里要強調一點就是，在項目招投標之前，相應的合約規劃務必提前分解到位。

按合同大類的思路確定的目標成本使集團統一管控的科目變少，通過提前預估的合約規劃來指導合同簽訂，實現了對成本的控制轉移到對合同的控制；同時，業務部門在申報合同時，只需要選擇對應的合約規劃，不需要再對合同進行成本拆分，降低了業務操作人員的工作量，也減少了出錯的可能性。

◆ 過程控制環節：通過臺約規劃指導和控制合同的簽訂與變更

目標成本及合約規劃明確了成本控制的上限和標尺。在實際執行過程中，依據合約規劃這個標尺去具體指導和控制合同的簽訂及變更，實現對合同的事前管控。同時，通過過程中及時將業務執行情況與目標進行對比，反映項目實施過程中的預期最終成本——動態成本，及時發現問題并進行事前的預警和強控管理，確保項目總成本在目標成本控制范圍之內，將項目開發的風險降到最低。

◆ 通過合約規劃指導合同簽訂

在合同簽訂審批環節，一個合同能不能簽，領導審批時必須對照合約規劃，同時考察費項規劃余量，通過預警、強控指標進行對應管控，同時不允許被其它合同重復選擇，防止重復計算已發生成本導致成本虛高的問題發生。

◆ 通過合約規劃指導合同變更

在合同執行環節，當進行變更申報時，需要預審變更金額(設計變更、現場簽證)，并與簽訂環節中的預計變更對應，確保變更在可控范圍內，超出部分金額由規劃余量劃出。

當變更實施完成后進行施工確認階段，核定是否完成、實際完成的工程量，將變更金額納入項目成本。最后，需要分析變更產生的原因及變更導致的成本分布，即進行有效成本與無效成本的情況分析。

◆ 付款執行環節：通過月度資金計劃指導合同付款

嚴格控制合同付款對杜絕錯付、超付，確保工程進度、控制成本起到至關重要的作用。合同付款主要依據月度資金計劃。在合同簽訂環節時，通過明確合同金額、付款時間、付款方式形成項目成本的付款計劃，同時將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，生成月度資金計劃，指導合同付款，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的發生。

結語

“省錢即為賺錢”，在樓市寒冬期，誰能管控好成本，誰就多了一份挺過冬天的保單，哪怕是壓縮掉3％或5％的成本，都將成為地產企業的救命稻草甚至“過冬”的資本，對地產企業生存發展的要義尤顯重大。畢竟，現金流是企業活下去的根本。