大企業背上的質量重負

質量問題或將成為蛀穿大企業千里之堤的小小蟻穴。

“我們能以最低的價格拿到元件產品、惠普的渠道已經深入到中國的六級城市、我們和電信運營商展開了最廣泛的合作……”一年前，當惠普全球副總裁、中國惠普信息產品集團總經理張永利對《互聯網周刊》如是說道時，他一定沒有想到今天的惠普會因為筆記本質量問題被輿論推到風口浪尖。

2010年3月15日，惠普在官方網站上推出了“客戶關懷增強計劃”，向由于其產品和服務帶來不便的客戶“鄭重道歉”，并承諾如果客戶的電腦在受影響的型號范圍之內，且進行過主板維修，惠普將為其提供自維修之日起，對主板再延保兩年的服務。“受影響”的型號主要集中在HP Paviliondv2000／dv6000和Compaq PreSario v3000／v6000系列，這些2006年推出的筆記本電腦產品在近三年的時間里，由于“閃屏”、“雪花屏”、“主板過熱”等質量問題不斷遭到消費者多次投訴，而惠普難以令人滿意的解決方案，導致了它在中國面臨最大規模的維權聯盟的集體投訴行動。

迫于網絡投訴和央視“3·15晚會”曝光的雙重壓力，3月16日下午4點，中國惠普有限公司緊急約見媒體，就這一事件首次公開表態。張永利表示，這次事件的發生，惠普通過大量內部調查，確認是惠普服務政策與執行的差異導致的問題。如果用戶遇到的問題，惠普會承諾按照三包條款嚴格執行。到了3月20日，惠普又增加了“關懷計劃”覆蓋機型，幾乎涵蓋了惠普大部分低端產品。

但法律界，人士就指出，惠普的問題根源在于質量問題和設計缺陷，而非售后服務問題，只延長保質期而對問題產品不召回，是對消費者的敷衍。撇開售后服務不談，憑借先進的技術和“傾聽客戶聲音”的市場策略而成為全球最大IT廠商的惠普卻出現了如此“質量”問題，原因何在?在創造了無數個“最大”、“第一”之后，惠普以及諸如惠普一類的大企業為何難以繼續向消費者交出令人滿意的答卷?對于即將通向或立志成為“大企業”的制造商來說，深陷“質量”沼澤的惠普乃至于先前的豐田無異于一個生動的課堂案例，值得借此提高警惕，也需要反思。

質量背后

惠普2010年的第一份財報顯示，信息產品及商用渠道集團(PSG)的發貨量同比增長26％，在全球PC市場繼續保持市場份額第一的地位。信息產品及商用渠道集團的收入增長20％，達到106億美元。“惠普已經為超越市場做好了充分的準備，”惠普公司董事會主席、CEO馬克·赫德說。“我們強大的產品線、更加精簡的成本結構和加速成長的市場動力，賦予了我們提升全年財務表現的強大信心。”

多樣化的產品、緊湊的成本和堅定的執行力是惠普一向引以為傲的資本，也是惠普能保持市場份額第一的支撐力。但面對不斷的擴張，面對市場的壓力，惠普的執行力似乎出了問題。從赫德執掌惠普到現在，“收購”成為了打在惠普身上的標簽：大到斥資139億美元收購EDS，小到整合Snapfish這種照片服務提供商，現在，惠普的觸角還延伸到了電信設備領域——把3Com收于麾下，直接切入思科、華為等電信設備商腹地。

大手筆的收購資本或許來自兩個重要渠道：一方面是赫德領導下公司開發新興市場的開源；另一方面來自不斷壓縮成本帶來的截流。PC作為一種復雜的電子產品，其主要零部件本來就由不同制造商提供，再由品牌所有者(或其代工廠商)根據不同的技術指令、設計規格和成本要求組合、安裝。“在采購價格上，我們有其他廠商所不具備的成本優勢。”張永利說。

據了解，惠普主要的代工伙伴有5家，分別是緯創集團、廣達電腦、仁寶電腦、英業達集團和富士康電子。曾有媒體分析說，惠普的代工策略不同其他廠家：一般情況下，惠普將同一市場區分2款產品線給2家供應商，哪家廠商價格便宜，便讓其生產較大量訂單，至于現有幾種即便已到產品生命周期終點，只要廠商能夠繼續提供更具競爭力的價格和改款，依然可以繼續出貨。在無限細分的產品線和市場第一出貨量的光環下，惠普拿什么來保障“惠普出品，件件精品”呢?

2008年英偉達(NVIDIA)的“顯卡門”與惠普“質量門”有著千絲萬縷的聯系。2008年7月，顯卡廠商NVIDIA承認，部分G84和G86系列筆記本顯卡的核心、封裝材料組合存在瑕疵，如果核心溫度變化起伏比較頻繁，就可能會引發故障。同時，NVIDIA聲明，將預留一次性支付費用1.5億～2億美元，以應付這一事故。不久，惠普官方網站公布，受影響的機型包括Pavilion dv2000／dv6000／dv9000以及Compaq Presario V3000／V6000系列——維權事件涉及的消費者大都購買了這些問題機型。

當時惠普提供的解決方案是免費維修。但產品如果過了保修期呢?一旦過保，消費者就面臨著高昂的代價——據調查，惠普2006年出品的筆記本電腦，更換主板的報價是3000到4000元，就連一個40G的硬盤報價都高達2000元。3月20日，惠普為平眾議再次公布了新的解決方案細則，針對的電腦型號有所增多，而且表示將退還維修費，并承諾可退換機。但消費者對此并不買賬，“如果延保后再出現問題怎么辦?”消費者要求的是——召回。

大企業病

豐田的召回事件對于惠普而言不無影響。豐田在歐美市場因油門踏板“突然加速”問題所引發的大規模召回，不亞于對這個世界頭號汽車公司的當頭棒喝。據相關媒體報道，豐田汽車實際召回數量接近千萬輛，比豐田2009年全球銷量還多37％，更嚴重的是，質量問題或將讓豐田數代人苦心經營的“重質量、重信譽”的品牌形象在消費者心目中一點一點坍塌。

惠普與豐田確實有著驚人的相似之處：憑借過人的成本控制手段和執行力，2006年財年惠普在年收入上超越了多年的霸主IBM，成為了全球最大的高科技公司，并于2007年超越戴爾穩坐世界第一PC制造商寶座；作為日本企業標桿的豐田汽車依靠成本競爭戰略于2008年首次擊敗美國通用汽車公司，成為世界頭號汽車制造商。過快的擴張速度對惠普或者豐田來說，是否暗藏著某些消化不良?

隨著豐田、惠普勢態的發展，開始有人把質量問題歸結為企業發展過程中難以逾越的“大企業病”——為追求更快的擴張、更大的市場份額，更多的利潤而導致的機構臃腫、信息不暢、質量下降、公關危機。但從另一個角度講，供應鏈管理的缺失和服務外包割裂了諸如汽車、PC等復雜產品的“質量”鏈條，唯利潤導向的經營模式進一步拓寬了“大企業病”的外延。

從企業發展層面來講，零部件和業務流程的外包在一定程度上降低了生產成本，但無形中也為公司管理增加了一層溝通障礙，使得公司內部技術研發、產品設計、質量管理等方面難以與擴張速度同步。如果某些問題零部件通過外包廠商進入生產流水線和全球分銷系統，問題的發現、跟蹤、處理難度也就大大增加了。有時候，問題環節帶來的附加成本往往得不償失。

豐田常務董事伊地知隆彥2月4日在東京對媒體表示，豐田公司決定在2009財年(截至2010年3月31日)決算中，列入處理從美國等市場召回的問題車相關費用約1700億至1800億日元(1美元約合91日元)。其中包括1000億日元的質量保證金以及可能導致的銷售下降和其他相關費用700億日元至800億日元。這一切費用尚不包括豐田聲譽下降和新一輪促銷優惠所帶來的間接損失。

對惠普而言，質量問題損失的將不僅僅是消費者對其品牌的信心和信賴。要知道，人們更換電子產品的頻率要遠遠高于汽車，在摩爾定律的作用下，電子產品更新換代的速度也更快，品牌一旦和“低質”、“欺騙”等負面詞匯聯系在一起，在特定的時間內，就會被市場邊緣化，在新一輪的競爭中，也更容易被競爭對手所超越甚至取代。聯想似乎就是一個例證。收購IBM的PC業務，并用一系列“低端”產品將ThinkPad的高端形象拉下神壇，對聯想而言不啻一項豪賭。收購幫助聯想注入了“國際化”的基因，在一定程度上擴大了聯想在國際市場的品牌知名度和市場占有率；另一方面，花費數十億美元收購和擴展海外市場之后，要讓在IBM那里“賠錢”的ThinkPad變成聯想手中的真金白銀，似乎只有一條路可走：開發新系列，適當犧牲部分“質量”，比如鋁鎂合金外殼、硬盤仿真技術等，以更為親和的價格獲得市場。但這條路卻讓聯想陷入了雙面夾擊的窘境：高端商務市場留白讓惠普趁虛而入，低端消費市場乏力給了宏碁等臺灣電子品牌侵占的空子。

價值鴻溝

豐田與惠普的質量危機并非偶然。傳統制造業對成本近似苛刻的控制以及對市場占有率的盲目追求早就為“質量危機”埋下了因果。其實，早在2008年，Forrester Research公司的分析師FrankGillett就有所預見：他(赫德)在任的前三年，一直是通過成本削減，業務調整和提高效率來保持公司業績增長的。惠普現在必須向新的盈利增長模式轉換，未來的利潤增長應該來自銷售增長和非成本削減的新模式。這個判斷同樣適用于豐田以及其他制造業。

對于成本和質量之間矛盾的困擾，讓過多評論都集中在豐田或者惠普的制造模式上，豐田精益模式和惠普之道成為了輿論爭議的對象。美國管理學者杰弗里·萊克在《豐田模式精實標竿企業的14大管理原則》一書中的表示，豐田模式有四個最為核心的原則，把短期卓越的作業績效作為長期的策略武器；與供應鏈形成緊密的策略伙伴關系位于其列。這種模式過于追求短期效益并且供應鏈上任何一個環節的疏漏都可能摧毀整條供應鏈。對于惠普的詬病則集中在其對強調“傾聽顧客意見”的“惠普之道”的偏離上。在處理質量問題上，惠普似乎并沒有傾聽顧客的意見。

“面對質量問題，像惠普這樣的IT公司必然有內部的處理規則，畢竟它不同于豐田早期對于安全隱患的刻意隱瞞。”中國社科院信息化研究中心秘書長姜奇平對《互聯網周刊》說。的確，索尼、東芝、戴爾等廠商也遇到過質量問題，通用汽車還曾因為油箱離保險杠太近而惹上官司。就算采用“召回”這一決絕的方式，也不能從根本上解決質量問題，因為原則上“召回”不過是對問題產品的回收、改善和返還而已。“但對質量的松懈從側面反映制造業存在的問題——僅僅關注如何降低成本而忽略了提高產品附加價值。”

新壓力開始降臨，增值成為制造業面臨的新挑戰。對于消費電子廠商而言，價格與價值的分離將是惠普們聰明的選擇。日本制造業在韓國企業面前的節節敗退剛好證明了這一點。2006年，三星電子就在銷量方面首超索尼，登上北美市場銷量排行第一寶座，但平均售價第一名一直被索尼占據。三星并沒有選擇價格戰，而是在經濟相對蕭條的2009年憑借發光半導體技術推出高品質液晶電視，以1051美元的數字電視平均售價首次超過索尼數字電視的1006美元(平均售價)。而在諾基亞和摩托羅拉等手機巨頭市場份額紛紛下滑之際，三星、蘋果等憑借獨特的設計和更為個性化的消費體驗占據了更大的市場份額。

質量已經不再僅限于產品品質本身，其更多涉及的是體驗與服務。對于惠普們而言，“質量門”的更深遠的意義在于如何依靠持續的服務與可更新的體驗幫助產品保值抑或增值，壓在大企業背上的質量重負就在于：對“質量”內涵的重新思考。

“其實，消費者對當下電子產品的價格已經滿意了，不滿的是產品本身與其心理價值的偏離。”姜奇平說。如何填平產品價格和消費者心理價值之間的鴻溝，對于企業的決策者而言將是新一輪的考驗。