如何進一步做強做大國有企業

隨著改革的深化，尤其是隨著兼并重組力度的加大和中央企業重組為80家至100家目標的逐步實現，國企的經營規模將進一步擴大、國企的競爭實力也將進一步增強。這是毫無疑問的。

但是也應該看到，改革開放以來尤其是近10年來，中國國企的這種“做大做強”無疑具有“速生林”的特點。因其“速生”的特點，與“自然成長”的“參天大樹”——具有強大國際競爭力的世界級卓越企業相比，中國國企在適應國際競爭的體制機制、核心技術、創新能力、管理經驗、人才儲備、品牌價值、經營模式創新等等方面，仍然存在著巨大差距。因為這些差距的存在，一方面既使有些人對以中央企業為代表的國有企業在改革開放和市場競爭中的集體崛起事實心存疑慮，并將之歸因于行政壟斷和搭全球化便車;另一方面又使中國國有企業現有的“大”和“強”顯得有些底氣不足。顯然，只有彌補這種差距，中國國有企業的“做大做強”才有可持續發展的堅實基礎，才能躋身“國際巨星俱樂部”并有與“國際巨星”同臺競技的實力。

如何做才能使以中央企業為代表的中國國有企業進一步做強做大，健康成長為具有強大和持續競爭力的“國際巨星”級的企業?

積極營造有利于國企按規律辦事的條件

實踐證明，無論什么所有者的企業要想搞好，都必須按市場規律辦事、按企業發展規律辦事。國有企業要搞好也必須按照市場規律辦事、按照企業發展規律辦事。過去國有企業之所以未能搞好，根本原因是政企合一、政資合一、黨企合一、政市合一等等體制機制嚴重地違背市場規律和企業發展規律。由于事物聯系的客觀性、普遍性和系統性，規律作為事物內在的本質聯系，其存在和發生作用還要有一系列其他條件的存在并起作用。因此，要想按市場規律、企業規律辦事，把國有企業搞好、做大做強，我們就必須深化改革我國的國有資產的產權機制、國有資產的管理體制以及外部競爭環境的優化與塑造:必須改革我國的政治體制，真正轉變政府職能，從根本上解決政企不分、政資不分、政市不分的難題，并且通過我國社會保障體系的完善以及人們思想觀念的進一步解放，以營造公開公平公正的市場經濟的競爭環境。也就是說，要使國有企業能夠做到按規律辦事，我們就必須同時從政治、經濟、社會，法律、文化等方面作整體的、全方位的改革和改善，否則，僅有國有企業改革的孤軍深入，我們就難以實現國有企業和國有經濟進而國民經濟整體的、系統的優化和可持續發展。

比如說，現在我們比較重視并強調公司治理、建立現代企業制度，但公司治理和現代企業制度不僅包括建立健全和完善董事會工作，而且需要完善的資本市場與產權基礎設施作為基礎和條件。如果沒有完善的資本市場和產權基礎設施作為基礎與條件，公司法人治理和董事會制度就會成為一種“看起來很美”的形式與擺設。

沈聯濤、肖耿、王元等人根據香港的經驗，認為提升公司治理水平要靠三個方面的約束:自我約束、監管約束和市場約束。其中資本市場約束是公司治理的一個關鍵環節。通過職業道德規范實現自我約束;通過既定的制度及程序實現監管約束;通過競爭性的市場結構實現市場約束。在市場環境下，治理糟糕的公司很難生存，除非有政府的保護、壟斷地位或信息不透明。市場約束主要通過公平競爭和信息透明度來實現。信息的質量取決于所使用的會計標準(如國際會計和國際審計標準)、信息披露規則、信息透明度以及審計的可靠性。除了產品市場、經理人市場、勞動力市場及土地市場外，資本市場是約束公司行為最重要的環節。金融部門有四大功能:資源配置、價格發現、風險管理和公司治理。香港建立了完善的產權基礎設施——土地、股票及貨棧的登記與注冊;會計、商業以及金融法規的建立;法庭、各種專業法庭、仲裁中心、監管機構等;眾多的自由媒體;股票交易所;各種商業和金融中介服務;所有這些制度與機構被整合在一個系統里為產權交易服務。

新加坡淡馬錫控股公司認為，公司增值的最佳方式是確保其旗下的公司組成高質量的董事會，從而完善優異的商業領導團隊和具有奉獻精神的員工。按照股息流動和股東資金的增長計算，在過去30年里，淡馬錫控股公司帶給其股東的總回報以復利計算每年超過16%。我國的國企改革和國資監管注重對淡馬錫經驗的借鑒，因而重視國有企業的董事會的試點與建設，但必須要看到，其完善優異的商業領導團隊和具有奉獻精神的員工，也是在其完善的資本市場與良好的產權基礎設施的環境與條件下成長起來的。

國務院國資委在中央企業進行規范的董事會試點已經搞了三年多，其目的就是從企業的體制、機制和制度上，要建立一套適合中國特色這樣一個環境要求的企業治理機制。中國特色的公司治理，國有企業和別的公司還不一樣，它除了西方董事會公司構架當中有的內容以外，還要加上黨的組織發揮政治核心作用，職代會、職工要發揮民主管理作用，這些都是我們必須堅持的特色。

又比如說，經營者激勵與約束，這并不是一個簡單的獎與懲的問題。有力有效的激勵和約束離不開其他條件的配合。在發達國家幾乎毫無例外地建立了經理人長期激勵與約束機制，并為廣大經理人普遍認可。其對經營者長期激勵的主要方式有三種——經理股票期權、經理業績股份和股票增值權。其對經營者約束的主要方式有:證券市場的約束機制、經理人市場的約束機制、企業兼并的約束機制、機構投資者的約束機制、可靠的會計制度和獨立的審計制度、完善的立法與執法體制。

中國社科院世界經濟與政治研究所研究員王金存認為，對國企經營者經營績效的監督考核，世界各國的共同趨勢是簡化事前監控，加強事后的檢查和考核。從實踐來看，各國國企的董事會相當普遍地出現了非官員化趨向，在企業經營決策中和管理中的地位越來越重要。

市場經濟國家國企的內部監督還包括職工的監督，通過重視職工參加監督和決策，以調節勞資雙方的關系。發達國家的國會、審計部門以及大眾傳媒在國企的監督、檢查中起重要作用。但是國會的監督和大眾傳媒的監督并沒有什么規則，他們往往著眼于社會關注的熱點問題，是各種丑聞曝光的能手，企業乃至上級主管對他們總是敬而遠之。他們的活動往往備受社會輿論的關注和青睞。其活動對企業領導人頗有威懾力量。

對經營績效的考核，特別值得注意的是增強國企利潤指標的真實性，使之更加客觀、準確地反映企業經濟活動的實際成果，從而強化利潤約束的作用。

李榮融主任強調，隨著國企的改革一步步深入，國企要把賬本做清，不虛報利潤，也不瞞報利潤，要如實反映。因為國有企業的資產屬于人民，應該如實地把情況告訴大家，這樣大家才會放心。所以，我們要采取措施，逐步把央企的經營業績指標向全社會公布，接受人民的監督。主動向人民交一本清清白白的賬，同時也接受人民監督，國有企業的成長會更快。

再比如說，做強做大做好國有企業，企業家的素質是至關重要的因素。國有企業高管的選用，如何做到黨管干部原則與市場選拔人才有機結合，使一大批德才兼備的優秀企業家脫穎而出，引領國企前進?國務院國資委主任李榮融認為，公平競爭出人才:“你把跑道建設起來，把規則弄好，把金牌放著，有人來跑，一比賽就能看出來誰跑的第一名。所以重要的不在于你看中了誰，作為領導的責任是要制造一個公平的競爭環境。有了公平競爭的環境，人才就會脫穎而出。你把跑道建好了，規則制定好了，把裁判員請好了，別請黑哨。在這種條件下，優秀人才有的是。一些大的跨國公司比起大型國企的規模和管理層次一點都不算小，但因其有科學客觀的人才招聘選拔制度和獎懲嚴明的人事管理制度，因此，既能維持嚴格的內部規章條例，又能靈活地進行經營。這說明，國企的弱點是完全可以改變的。只要國企及其管理部門及管理部門的管理部門采用類似跨國公司的人才選拔任免及考核獎懲制度，就能解決國企的頭腦和神經系統的問題，并健全其嚴格的責任制度。”

王金存認為，國企經營者的任職資格除了德才之外，還應有一條特別要求，即“理財能力”，他必須對資本經營成果、企業盈虧承擔一定的經濟責任。

在市場經濟國家，國企用人不當是普遍的問題:一是任人唯親，二是政治背景。后者包括照顧下臺的官員，反映政治傾向和黨派利益。這種現象在我國也存在，還出現了“內部人控制”，即企業領導人相互勾結，乘所有者不到位、上級對企業監控弱化之機，采用造假賬，設小金庫，假公濟私，侵吞國有資產和企業經營成果，謀取小集團利益。所以，選好經營者，既是國有資本合理有效經營的關鍵，也是保護所有者權益、確保國有資本保值增值的關鍵。

企業對所有者的財務責任，核心問題是利潤的分配和虧損的處理。政府部門應特別注意留作企業發展基金的比例及其使用辦法。因為這是資本保值增值的保障，它的所有權仍舊歸出資者。經營者個人的責任，除承擔行政責任、道義責任外，還應加強經濟基礎責任。這就需要改變企業領導人的勞動報酬方式，要對經營者實行大獎和大罰:單純從經濟上看，經營者的責任只能是局部的，甚至是象征性的。但是，從激勵作用角度來看，只要經營者有傾家蕩產的思想準備就夠了。

總之，營造良好的有利于國有企業按規律辦事的環境和條件，其做大做強就可以收到“蓬生麻中，不扶自直”之效，反之，就可能產生“橘生淮南而為橘，橘生淮北而為枳”的變異。

努力探索并構建具有強大活力的國有企業經營機制

我國國有企業改革，從擴大企業經營自主權，到推行承包經營責任制，再到建立現代企業制度，取得了顯著的成效。國資委成立以來，組織構架已經基本建立起來了，法律法規體系也基本建立了，國有資產經營的責任體系也初步形成，國有企業的效益顯著提高。但是深層次的矛盾仍然存在，某些方面還很突出。這就要求我們繼續深化改革、破解難題，繼續探索國企改革發展與國資監管的新路。

王金存先生從總結世界各國國有企業改革發展與監管的經驗和教訓中，提出我國國有企業改革發展與國有資產監管，要從國企新型經營機制的構建思路、國企新型經營機制的構建原則、對不同類型的國企經營機制分類指導三個方面努力。

構建國企新型經營機制的三大思路:

一是由資產管理向資本經營轉化。所謂企業經營，首先是而且主要是資本的經營，它貫穿企業生產經營活動全過程。二是以資本經營為主要原則。公有制與私有制的區別不在于資本本身的自然屬性，而是這種財富占有的社會屬性;資本經營的目的是資本的增值和獲得利潤，不以贏利為目的的資本不能稱為資本。過去由于不承認國有資產是資本，因而也不承認贏利動機的合理性。由于國有企業的某些社會職能和國民經濟宏觀調節、服務職能是與資本經營的贏利和增值目標相矛盾，因此，國有資本經營機制改革面臨的一個課題，就是探索解決這一矛盾的有效途徑，使國有資本能夠與非國有資本一樣在市場上營運，具有大體相同的、平等的經營環境和競爭條件。三是動力機制從由以行政指令、熱情等為主轉向以經濟利益為主。

構建國企新型經營機制的四項原則:

一要以資本經營為中心。

二是對不同類型的國有企業和國有資本采用不同的經營機制。

商業性、競爭性的國有企業。其贏利和為政府財政提供資金，以便為實現政府重要的發展目標成了這類企業重要的經營方向。如果這類企業不能贏利，就失去了存在和發展的價值。

基礎性、自然壟斷性國有企業。這類企業是我國現實條件下必須占有和掌握的企業。雖然贏利也很重要，但由于其承擔了一系列國民經濟宏觀調節職能和社會職能，因而應充分考慮其特點。但即或是這類企業也不一定要完全國有或國營。

市政、服務性國有企業。其經營目標和經營環境相似于第二類企業，大多屬于地方政府所有。

以資本經營為核心的思路適用于一切國有企業。對于商業性、競爭性國企來說，贏利是直接的或直觀的;對于非商業性、非競爭性企業來說，贏利有時可能是間接的或曲折的，要通過國民經濟宏觀效益和社會效益來表現。

三是國有資本經營機制的設計要體現開放性原則。這種機制要能容納國有資本、非國有資本，以及國內國外的各種資本，以此提高國有資本的控制力和帶動力。國有資本經營機制的開放性是世界范圍內國企經營管理改革的一個重要趨向。在市場經濟國家，政府創辦企業特別是在那些商業性、競爭性企業，不是想在這些部門建立國家壟斷，而是為民間資本開路，帶動民間資本投資;等民間資本投資起來后，國有資本又轉移到一些新部門、開拓新領域。國有資本的這種轉換對于帶動和吸收非國有資本，發揮國有經濟的主導作用，具有重大的現實意義。

四要實行誰出資誰就是企業所有者和經營成果受益者的原則。資本本身沒有行政級別之分，是資本大小決定其所有者的地位，而不是所有者身份決定高低。這樣的機制，有利于打破資本投放和配置的行政和地域限制，有利于資本的合理流動和配置。

構建三類國有企業的經營機制:

商業性國有資本的經營機制。從世界各國的實踐來看，政府之所以在商業性、競爭性部門投資、舉辦和經營國有企業，一般有三種動機:一是推動一些重要部門的發展，以增強其在國內外特別是國際市場上的競爭力:二是維持和擴大就業，以維護社會穩定;三是獲得利潤，以增加政府預算收入。三者之中，贏利目標居核心地位。

商業性國有資本的運營原則:一是樹立國有資本經營的新觀念;國有資本經營與國有企業經營有別，前者著眼于國有資本總體思考，謀求國有資本經營的整體效益，后者從國有企業個體思考，謀求企業的個別效益。二是突破國有資本經營的一切行政界線。產權管理、資本經營不受地域和部門的限制，哪里最能贏利就流向那里。在發達國家，中央政府和地方政府混合所有的公營企業是常見的。三是應打破官民資本的界線。所有商業性國企均應向國內外投資者開放，發達國家的控股公司大多數是通過這種辦法形成的，旨在增強國有資本的引資能力和控制能力。既然商業性國有資本的基本目標是贏利，就應哪里最能贏利就投向那里。既然商業性國有資本的基本目標是贏利，就不一定都要舉辦國有企業和投資，也可作為借貸資本來經營。要創造新的企業形態和資本組合形式有國家獨資企業、國有控股企業、國有參股企業、國家支持性企業等，把國有資本用好、用活，使其發揮更大的作用，產生更大的效益。

基礎性國有企業的經營機制。基礎性國有企業的職能和經營目標具有很大特殊性:一是突出的公用性特點，產品和勞務屬“公共產品”;二是突出的服務性特點，其出發點首先是滿足整個國家經濟和社會發展的需要而非首先為了贏利。三是這些企業大多數具有壟斷I生特點。基礎性國企很難像商業性國企那樣實行“利潤主導型機制”，而是實行“效益主導型機制”。基礎性國企在以實現宏觀效益為主的前提下實現企業本身的效益，力求把宏觀效益與企業效益有機結合起來。

在市場經濟國家，基礎性國企有“公法”經營管理方式和“商法”經營管理方式兩種。過去，發達國家基礎性國企很少用“商法”經營管理，但是，近年來，一些發達國家已經開始對部分基礎性國企實行“商法”經營管理，尤其是美國，取得了明顯效果。

基礎性國企商業化經營要為其創造相應的環境，一是設法消除基礎性國企的壟斷地位，在他們的經營活動中引入競爭機制;二是要為國有企業創造與民營企業平等的競爭條件，為此，一要合理處理企業承擔的非商業經營的負擔，二要合理處理企業承包獲得的各種照顧。

市政性國企的經營機制。市場經濟國家市政企業有兩種新趨向:一是民間資本越來越多地向市政部門發展，市政企業由政府獨家壟斷的局面已經被打破。二是市政企業越來越多地采用民營方式。

政府對市政企業的管理有兩個層次，一是政策管理，適應于所有市政企業。其內容有三個方面:一是規劃職能，任何市政企業都必須在市政統一規劃下發展。二是價格管理和監督職能，政府對市政企業的產品和服務價格的管理和監督十分必要。三是服務監督職能，在引進競爭機制、改進經營管理、提高經營效果的同時，要加強政府對市政企業經營行為的監督，為其制定行為規范和服務規則，并監督其執行。二是產權管理，只適應于政府投資的企業。

王金存先生的上述研究成果，對于深化我國國有企業改革，構建具有強大活力和持久競爭力的經營機制和監管體制，具有很好的啟示意義。如果結合國務院先后發布的關于發展非公有制經濟的兩個36條的內容，其現實合理性更是不言自明。

掃清妨害中國國企做強做大的各種路障

2010年3月3日，《重組創新升級一國資系企業集團做強做大幸福之路》白皮書(以下簡稱白皮書)在京隆重發布，這是首份研究國資系企業集團管理和發展路徑的白皮書，由國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁任總指導、用友NC管理研究中心近十名專家學者聯袂推出。白皮書認為，“國企強則國強”——以央企為代表的國資系企業集團近年來經歷了一系列的重大變革和發展，從業績考核、集中主業、組織創新、公司治理、規范產權改革以及整合重組方面皆有突出表現，2010年出臺的國資企業業績導向更加清晰的EVA考核，央企數量從128家降到100家以內的重組限時令，從公司治理、風險管理、到信息化登高計劃等各方面的深化推進，無疑都會成為國資企業加快發展、做強做大、提升管理和競爭力的助推器。該《白皮書》歷時年，研究對象覆蓋中央企業集團、地方國企、監管機構國資委、以及部分民營大企業集團等，全視野地進行一系列的信息收集、調研和訪談，總結展示了國資系企業做強做大的“三大路徑”和“三大載體”。三大路徑圍繞“重組一創新一升級”——重組，優化國有經濟資源配置，控盤產業鏈高端，帶動全產業鏈發展;創新，提升國資系企業集團科技和運營水平;升級，打造國資系企業集團化競爭力，闡述國資企業集團發展和變革的現在和未來。三大載體則圍繞“模型一管控一信息化”，將商業模式的設定和創新、集團管控升級、信息化的戰略融合，作為國資企業做強做大的全面支撐。

上述這些當然是國有企業通往做強做大做優的幸福之路上的必要和正確的內容。但是，還必須努力排除這條路上的頑石，填平這條路上的陷阱，抵御這條路上的誘惑，這條道路才會越走越寬廣通暢。

一是要防止改革后發劣勢效應顯現，扼殺國有企業改革發展的活力。所謂改革后發劣勢，是指因過分強調改革的漸進性，而使政治體制、教育體制、科技體制、文化體制、領導體制等等上層建筑的改革遲滯，阻礙了經濟體制、企業體制改革、金融體制的深化到位，從而使以中央企業為代表的國有企業的集體性崛起的發展勢頭出現停滯或倒退。現在人們關于改革進入“疲勞期”的議論和擔心，尤其值得重視。

二是要防止前蘇聯1929～1933年先成功后失敗的教訓在中國重演。1929～1933年，世界爆發了嚴重的金融經濟社會危機，在全球資本主義一片蕭條中，社會主義蘇聯一枝獨秀，顯示了巨大的生命力。然而這種巨大而獨特的生命力并沒有隨著時間的推移與時俱進，在與資本主義陣營的競爭中最終敗下陣來，在20世紀末期發生了震驚世界的蘇東演變。我國在當前這場百年一遇的金融危機中挺立潮頭、率先復蘇，顯示了“中國模式”的獨特魅力。但前車之鑒，尤其應該警惕，不要被當下或一時的成功所局限。要防止讓成功成為失敗之母。

三要防止“東亞模式”先成功后失敗在中國重演。1997年亞洲金融危機爆發之前，因“四小龍”的成功，“東亞模式”經驗的傳播一時洛陽紙貴。可是好景不長，一場突如其來的金融危機打破了“東亞模式”的神話，“三高一低”的發展模式、單純追求規模的大集團大而不強的發展模式是脆弱的、不可持續的。中國國有企業在借鑒東亞模式時，對此不可不察。因此，已經集體崛起的中國國有企業，一定要下大力氣轉變發展方式，發憤圖強。

四是做大后要防止“國企通病”和“大企業病”在中國國企身上傳染發作。有的論者指出:“國有企業的通病是世界性的，日本如此，法國、英國、美國也如此。中國推行社會主義市場經濟，試圖尋找出一條國有企業做大做強的獨特道路。我們的國企多年來剝離的3 D00多億元債務，已經從一個側面敲響了警鐘。如果體制、機制不改，積習難除，長此以往，必然積重難返。千萬不要被當前國企耀眼的‘業績’遮住了雙眼，一旦中國的經濟高速增長放緩下來，很多‘強大’的國企可能就很難活下去，而低增長時代總有一天會到來。”忠言逆耳利于行。對于正在高歌猛進的新型國有企業而言，如何有效地防范“國企病”和“大企業病”的傳染發作，尤其需要警鐘長鳴。這方面，稻盛和夫的“阿米巴組織”與GE的“無邊界管理”等等經驗值得中國國企認真學習。

五要防止類似日航破產問題在中國國企發生。日本航空成立于1951年，在二戰后經濟的崛起過程中，日航逐步發展成為日本乃至整個亞洲規模最大的航空公司，世界第三大航空公司，世界500強企業之一。日航的航線遍布亞洲各地。作為國有企業，日航必須承擔政府的投資意愿安排。作為國有企業，日航理所當然受到日本政府的關懷和照顧:經營虧了由財政補，工資是全行業最高的，福利全行業最好。迫于管理和經營壓力，日航于1978年進行了股份制改造和上市，實行了“民營化”，其實是換湯不換藥，政府仍然主導著日航的管理和經營。那個官員退休了，到日航去，那個關系需要照顧，也到日航去。規模大了，鏈條長了，“大企業病”也就隨之而生。強大工會的存在，使減薪、裁員幾乎成了天方夜譚。而每一次突發事件或經濟動蕩，如“9·11”、SARS疫情等等，都會把日航推向死亡的邊緣，而每一次它都得到政府的慷慨資金支撐過難關。僅本次金融危機，日本政府就一次拿出2。00億日元。無奈日航已經病入膏育，2000億日元資金猶如杯水車薪，沒法填滿這個大窟窿。日航破產的殘酷事實說明，股份制改造進入世界500強也不是進入了保險箱。這對已經成為世界500強或正在爭取做大做強成為世界500強、已經進行股份制改革或正在進行股份制改革的中國國有企業來說，日航破產是一面有益的鏡子。

最后，國有企業要在各方面發揮“長子”風范。對于矢志不渝地做強做大的中國國有企業來說，溫習一下20世紀40年代德魯克關于什么樣的企業才稱得上是大企業的論述是極為有益的。早在20世紀40年代，世界管理大師中的大師德魯克在試圖分析美國社會時，他說他要選擇這樣的機構:“它為我們的公民設定了生活方式和生存狀態的標準;它能領導我們，影響我們，指引我們;它決定了我們對社會的看法……”然后他很斷然地說:“這些代表性的事物就是大企業。”由此可見，以中央企業為代表的國有企業要做大做強做好，不僅在于規模、技術、產品等硬實力方面，而且還在于精神文化、倫理道德、社會責任等軟實力方面，后者才是大企業之成為大企業的精神基因和文化密碼。

(責任編輯:羅志榮)