設計創新機制研究

2010年初，清華大學美術學院系統設計工作室受托承擔了“制造業企業設計創新機制研究”的課題，組成了專題研究組，歷時5個多月，參閱大量國內外文獻資料，并在全國范圍內開展調研。通過對制造業企業和相關設計機構的實地訪談，了解國內處于制造業領先的和困境的制造業中企業創新機制的現狀和問題；對全球先進制造業國家及企業的創新機制進行研究，探索設計創新的角色和作用，建立相應的參照模式；同時將我國制造業企業的類型按照設計創新機制的特點重新進行分類，分析設計創新機制在我國不同類型的制造業中所發揮的不同職能和作用。充分立足我國國情，探索不同類型的制造業企業的不同“設計創新機制”以及國家、區域、行業等應給予的相應支撐機制。

我國制造業的低端產業形態、低附加值的國際分工地位，沒有形成一批擁有自主知識產權和知名品牌、國際競爭力較強的優勢企業，與國際先進水平還存在著明顯差距。通過增強自主創新能力，調整產業結構，轉變經濟增長方式，實現由“中國制造”向“中國創造”的歷史性轉變，將我國建設成一個創新型的國家，是我國當前重要的戰略目標。

作為自主創新的主體，增強創新能力是知識經濟環境下制造業企業的必然選擇。目前我國現行的國家創新體系的形成是有其特定歷史背景的。這也造成了科研單位提供有效供給、企業對科技成果的有效需求的雙向不足。也是目前設計創新機制無法融入企業和國家創新體系、無法被大多研究學者和企業管理人員重視甚至沒有意識到的癥結所在。因為設計創新恰恰是連接這二者、使有效需求和有效供給對接的紐帶，除此之外，沒有任何其他的機制可以取代。因此無論在企業層面還是在產業及國家層面，設計創新機制的嵌入都是當下中國經濟建設中轉變經濟增長方式、提升企業創新能力和國家競爭力的必然選擇。

一、設計創新的內涵

企業創新活動是一個螺旋式上升的循環過程，其本質在于通過對生產資源整合與調配的“管理模式創新”，不斷實現價值增殖的企業經營“全過程”，是企業的“第二核心競爭力”。

企業中設計創新活動可分為如下四個層次：

(一)外觀層面的創新，使產品與用戶的直觀感受發生聯系，改進或完善已有的產品結構、從“直觀層面”制造產品差異；

(二)功能層面的創新，使產品介入用戶的使用方式、從“使用層面”制造產品差異；

(三)原理層面的創新，為用戶提供了全新角度解決問題的途徑，建立新的產品結構，從“觀念層面”制造產品差異；

(四)整合、集成層面的創新，以“服務體系”主導的產品系統，從“體驗”層面制造產品差異。

二、制造業企業分類依據

從以上對企業中“設計創新”的分析可看出，設計創新機制屬于制造業企業管理層面的內容，不存在一種設計創新機制適用于所有類型和地區的制造業企業。因此在開展全國范圍的調研和課題研究之前，勢必首先要對制造業的類型進行分類，目的就是要對各種不同的設計創新機制和企業類型加以關聯，明確不同設計創新機制的適應性、才利于本研究成果的應用推廣。 我國國家統計局2002年公布的《國民經濟行業分類》中，按照企業“生產對象”的門類將我國制造業劃分為29個行業，而這只是大的行業分類，而真正細分的行業超過1000個。

但是，一家企業先進與否，絕不是看它屬于什么行業，而是看其經營活動處于價值鏈中的哪個環節，我國發展先進制造業的關鍵，應該從附加值低的加工制造向附加值高的研發設計和營銷這兩頭延伸。但是目前制造業企業按照“生產對象”的門類進行分類既無法體現出企業設計創新在價值鏈不同環節的特點，也無法反映企業在轉變經濟增長方式的動態過程中設計創新的層次和設計創新機制所起的作用。

因此，從我國調整產業結構和轉變經濟增長方式的目的出發，本報告主張從企業制造戰略層面、企業價值增長方式和企業發展階段這三方面來對企業類型進行劃分，總結不同類型制造業企業中設計創新機制的共性，也是衡量我國企業轉變經濟發展方式和戰略轉型的新“尺度”。

三、設計創新機制的內涵

對于不同類型的制造業企業，企業所進行的創新活動因有所區別。

整合、集成層面的設計創新活動一般只存在于成長期或成熟期的OBM企業，以技術拉動和設計拉動互動型為主，他們有自己的核心竟爭力和獨特的商業模式。產品功能和原理層面的設計創新多數存在于成長期或成熟期的ODM和OBM企業、以技術拉動型和設計拉動型的企業為主，這些企業有自己的核心技術和產品專利。而只在外觀層面的創新則廣泛存在于各類型的制造業企業中，是設計創新中最基本的層次。

可見，企業從事的設計創新活動和企業的類型密切相關，其設計創新機制必然受到企業內和企業外環境條件的制約和影響，我們從內部和外部兩方面來分析設計創新機制的內涵。

在企業內部，設計創新機制主要由設計創新的“驅動子機制”、 “操作子機制”和“維系子機制”構成，如下：

1、設計創新的“驅動”機制：制造業企業進行設計創新活動的主要觸發與推動因素，包括市場竟爭與潛在需求，技術進步與國際趨勢，政策導向與產業氛圍；

2、設計創新的“操作”機制：制造業企業進行設計創新活動的主要方法與操作流程，包括管理制度與組織機構，部門的協調與合作：

3、設計創新的“維系”機制：制造業企業進行設計創新活動的崗位設置、管理制度和評價體系，包括人才梯隊與知識結構、資源及信息結構。

在企業外部，設計創新機制主要依靠政策和成熟的“區域設計產業鏈”加以扶持。許多發達國家都制定了國家設計產業振興政策、設立工業設計政府管理與促進機構，對本國設計產業進行規劃和指導，在構建設計產業的基礎設施、普及民眾的設計意識、開展各種類型的設計教育、對中小企業進行設計扶持等各方面發揮重要作用。

四、我國制造業企業的設計創新機制

我國現階段，在企業外， “工業化的機制”與工業化經濟發達的國家相比仍顯得十分不健全，行業標準有待完善，產業鏈不完整，產業結構不成熟，區域的“產業配套服務平臺”乃至政策、知識產權、法規等等都有待完善。而制造業企業自身，加工型制造業(被動制造)和中小企業比重較大，生產制造觀念落后，研究力量不足或缺失，信息獲取和處理能力不強，資本構成集中于市場反饋部分，設計觀念、知識、信息和方法的缺失造成的企業設計意識的淡漠。

同時，我國制造業企業設計創新機制的嵌入應充分立足于我國國情。針對企業外部環境，我國制造業設計創新機制嵌入的目標在于探索國家和地區的經濟發展方式的轉變方式，調整“產業結構”、構建“產業鏈”，通過政府出臺相關政策、規范市場機制，為企業的創新活動提供有效支撐和補充，營造良好的軟、硬件環境。

針對企業內部環境，我國制造業設計創新機制嵌入的目標在于提升自身核心竟爭力和增殖方式，通過改革管理模式，提高企業經濟增長的主動性與可持續一}生。

·我國制造業企業設計創新外部機制

政府出臺相關政策、規范市場機制、調整產業結構、建構產業鏈、建立設計統計制度、改革設計教育，建立“區域設計創新共性技術和服務平臺”，是當前服務于企業轉型的關鍵外部機制。(如下圖所示)

·政府的主導地位 在我國，可持續發展背景下的公共服務平臺很難靠市場推動自發形成。因此， “設計創新共性技術和服務平臺”中，政府是最重要的行為主體，在促進整個區域的設計創新過程中起到了宏觀調控和政策導向的重要作用。

各地各級政府應充分利用經濟、行政、法律、財政等各種手段對區域內的設計創新進行宏觀調控，承擔起啟動、引導、激勵區域設計創新的重要作用，以達到搭建公共設計創新服務平臺的目標，幫助區域內的大中小企業發展和完善其設計創新機制。

·政府部門下設專門“設計產業管理機構”，服務于對本地區的設計產業發展

各地各級政府可以根據本地的實際情況，在政府中設置專門的設計管理機構，確保政府制定的各項推動措施落到實處，同時對企業設計創新需求和信息進行匯總反饋，確保促進效果的長期持續。

其中的信息流、人才流、資源流和推廣流是連接設計創新共性技術和服務平臺中各行為主體的四類有效舉措，如下：

信息流：有關信息流的各具體推動措施都是要保證區域創新網絡存在暢通的知識、信息傳遞途徑。如中國工業設計協會與北京DRC聯合組織的“中國創新設計紅星獎”和廣東省順德區廣東省工業設計城“工業設計數據庫”項目等。

資源流：分工合理、結構流暢的產業鏈才是設計創新的溫床，資源流的營造體現在建立區域性設計服務和知識交易服務平臺上，以解決困擾中國設計產業發展的資源分散、設計交易對接渠道不暢等瓶頸。如由北京市科學技術委員會、北京市西城區人民政府共同建設，北京工業設計促進中心負責實施的“中國設計交易市場”和韓國設計振興院的“設計公司技術交易”平臺等。

人才流：調整人才結構是公共服務平臺中人才流的重要作用。充分利用區域內和區域外的教育科研資源，為企業分層次、有結構的輸送設計創新梯隊人才。如廣東省工業設計培訓學院、廣東省“工業設計人才職業能力評定”以及北京DRC的“三真一模擬”人才培訓方式等。

推廣流：專業性的專題推廣平臺勢必在企業外部環境上形成良好氛圍，以保障全社會對產品設計創新行為的認同和支持。如北京“工業設計紅星獎作品巡展”和香港“設計營運周”等。

·小結

以政府主導、下設的設計產業管理機構來搭建的“設計創新和共性技術服務平臺”是服務于我國制造業企業的設計創新外部機制，主要內容包括：

(1)政府制定國家設計產業促進政策；

(2)建議各級政府設置“工業設計政府管理”機構：

(3)籌建“政、產、學、研”結合的“集成設計創新機構”：

(4)構建和完善“區域設計創新共性技術和服務平臺”一一扶持戰略轉型中的中小型企業成長：

(5) “大眾傳媒”與科普工作一普及民眾設計意識：

(6)充分發揮各級工業設計協會和行業協會的促進作用：

(7)興辦各類型、多層次的設計培訓l教育。

·我國制造業企業設計創新內部機制

當前我國制造業企業現有設計創新內部機制中存在諸多問題：

·技術創新應用瓶頸：

·中小型企業設計投入不足：

·企業核心領導層對設計創新觀念不清晰；

·企業內條塊分割、 “橫向壁壘”眾多；

·“設計管理”與“企業管理”之間缺乏機制關聯：

·大型或集團性，企業的設計層次不深：

·設計“元”的作用的缺失，導致創新水平低下。

根據上述的問題，本課題組將中國企業內設計創新機制概括為以下七種。這些機制并不是機械地、簡單地、一對一方式來適合某種類型的企業，而是以一種系列的“組合拳”，并與“外部機制”結合綜合發揮作用。

·“工業設計與工程技術”的互動機制

主要導入對象：初創期或成長期，加工或技術拉動型的企業，OEM/ODM企業

所謂“工業設計與生產技術”聯動機制，是在產品設計研發全過程實行設計與工程互動機制。由工業設計與工程技術人員按適度比例組成項目聯合團隊，以并行的、由設計部主任與技術部主任“雙人負責”的制度，貫穿產品設計研發任務的始終：其基本目標是著眼于企業產品設計創新的基層組織結構，搭建起更為完善設計創新基層組織結構和工作方式，改變目前多數企業單純依靠技術創新、提升生產加工水平和生產技術來實現產品創新的方式。

典型案例企業包括毅昌科技、聯想集團等。

2.“捆綁式”共贏機制

導入對象：初創期或成長期，加工或技術拉動型的企業，OEM/ODM?OBM企業

所謂“捆綁式”的共贏機制，就是鼓勵中小型企業與企業外專業工業設計公司簽訂戰略伙伴協議，調動當前社會現有的設計資源，為企業設計持續創新服務。一方面降低企業在企業內設立設計隊伍的成本和時間周期，也使專業設計公司能以長遠眼光來為企業各個層次的設計創新服務。 “捆綁式”的共贏機制拉動了兩種產業聯合，并促進中型規模的制造業企業品牌戰略建設。

典型案例企業包括萬家樂集團和金龍客車等。

3.“扁平式”的組織機制

導入對象：成長期、成熟期企業，以技術和設計拉動的企業，ODM／OBM企業

所謂“扁平式”組織機制，是指設立“產品設計總監”職位，壓縮管理層次，將產品研發與決策提升至總裁層面；提升“設計職權”，使企業發展戰略與產品設計創新機制融為一體。另一方面， “扁平式”組織機制有效解決部門間的自行運行的縱向方式和設計創新需要的橫向聯系方式上的“矛盾”。可以說，基于設計創新的“扁平式”的組織機制是適合中國制造業企業現行總裁責任制的管理體制以及運作方式的特點，集特殊性、階段性與戰略性于一體的設計創新機制。

典型案例企業包括創維集團、海爾集團和聯想集團等。

4.“全流程設計”的管理機制

導入對象：成長期、成熟期企業，設計與技術拉動型的企業，ODM/OBM企業。

廂胃“全流程”的管理機制包含這樣四個方面的內容：

(1)設立“設計管理”崗位，系統管理產品全流程。其中包括產品從研發到市場反饋的全過程：

(2)建立“設計數據管理”，對接來自社會的綜合咨詢：

(3)確立“設計橫向聯系機制”，協調和提供各類設計信息：

(4)建立“專利、標準、法規”的情報系統，完成設計的全方位、全流程的管理。

這一機制改變了產品設計只在產品研發末端導入的現狀，彌補產品的“前期定位”和中間各環節的評價和決策作用，使設計行為與企業管理行為融為一體。

典型案例企業包括廈門路達、海爾集團等。

5.“營銷、技術、設計三位一體”的博弈機制

主要導入對象：成長期與成熟期企業，設計與技術拉動型的企業，ODM/OBM

所謂“技術、營銷、設計三位一體”的博奔機制，指的是企業內各項需要推動的設計創新活動和計劃，全程由來自市場部門的、技術部門和設計部門的主張在一個平臺之上共同商討、評價和決策。它是適用于有深厚加工技術和企業經營管理能力的企業提升產品設計創新能力、保障企業設計創新正常運行的重要機制。

這一機制包含以下兩個方面：一方面，有著深厚經營管理能力和生產技術實力的企業建立“營銷、技術、設計”三方共事的企業決策層結構，形成“責、權、利”三位一體的管理機制：另一方面，讓設計的“集成整合創新”這一特性在企業的組織中扎根。通過這一機制能夠改變我國企業內部的重“營銷、技術”、忽視“設計”決策、缺乏“整合創新”的現狀，進而推動企業的設計創新水平的提高。

典型案例企業包括艾美特電器、聯想集團等。

6.“設計中心”與“各事業部”的協同機制

導入對象：成長期、成熟期企業，技術與設計拉動型的企業，ODM/OBM

“事業部制”是我國規模以上的制造業企業普遍采用的基本經濟模式。對于這類企業，設計創新的運作模式要與企業經營管理模式相一致，同時兼顧設計創新所需要的活力和靈活性。該機制主要包含這樣兩個要點：

(1)以企業最高領導者為核心，由其直接領導與推動企業設計創新計劃的制定與實施，建立“設計研究中心”，實施“企業設計戰略管理”對各事業部設計機構的導向和統籌職能：

(2)將“企業發展規劃”與“設計戰略”融合，讓“潛在需求、技術儲備的研究與信息數據庫的構建”服務于“企業發展戰略”，促使企業將“設計研究情報”提升為“設計數據庫”模式：

“設計中心”與“各事業部”協同機制從企業管理角度明確“企業設計創新機制”的戰略目標分類、流程、成果和評價標準，并制度化”，以推動大型集團型企業的“設計創新機制”的深化。

典型案例企業包括海爾集團、美的集團等。

7.“一把手”統帥機制

導入對象：成長期、成熟期企業，技術與設計拉動型的企業，0DM/OBM

所謂“一把手”統帥機制是以企業最高領導者為核心，將“企業戰略思想”一竿子插到底，直接推動企業的各項設計創新計劃的實施：將“企業發展規劃”與“設計戰略”融為一體；保證企業“由上至下”貫徹的設計創新機制的方向和力度。

該機制可以促使企業將“設計創新的本質”與“企業的發展規劃”融為一體：抑制企業內部由于“條塊分割”造成的“分力”，聚合為步調一致地貫徹企業“戰略創新”的“合力”，進而推動大型、集團型企業的“企業戰略”的創新意識。

典型案例企業為海爾集團。

8.小結

中國制造業企業起點、階段，所處行業各不相同，情況復雜。為確保總結出的設計創新機制既有普適性，叉有針對性，我們按照本報告所提出的新的企業類型來梳理出設計創新機制中的驅動機制、操作機制和維系機制，來闡明企業設計創新活動的動力、主要方法流程與所需的崗位設置、管理制度與評價標準。

如下表所示，我們將提出的七條機制以表格的方式予以統一排列，系統地對應設計創新的三個基本范疇，即，設計創新的驅動機制、操作機制和維系機制，表明各機制之間的有機聯系和各自側重的重點。希望藉此為推動中國企業在轉變經濟增長方式的創新活動中導入設計創新機制提供建議和幫助，從而為推動中國企業良性發展、實現國家經濟戰略轉型和可持續發展貢獻力量。

六、對《企業設計創新機制》重大舉措的建議

(一)在國家的重大領域引入、推廣“設計思維方法”，培訓_政府部門有關主管、企業高端管理層、科研機構決策者等：

(二)建議設立國家(區域)“集成創新設計中心》，以整合現有知識和資源，致力于國家或區域的產業結構調整、創新和經濟增長方式的轉變；

(三)建立地區政府背景的“設計創新共性技術和服務平臺”：

除本報告所述的服務功能外，要設置相關的共性研究課題，將設計研究作為高端平臺服務于地區產業結構的轉變，例如：

·設計信息知識庫

·生活方式型態模型

·設計評估體系

·部門間協同工作支持體系

·知識管理和內隱知識外顯轉化

·企業戰略決策可視化和傳播方式創新

(四)建議工信部組織并委托中國工業設計協會和各級地方工業設計協會出臺評價機制，以考核區域“設計創新共性技術和服務平臺”的績效，總結成功案例，在更大范圍內進行推廣：

(五)建議地區主管制定計劃，選擇典型的、可作示范的中小企業，植入“設計管理崗位、設計人員，設計流程和評價程序和機制”，與企業一同成長、演化。逐漸從“產品設計”轉向“產業設計”，再向“產業間協同”和“國際化產業型設計”轉變。并檢驗“設計機制”在企業經營管理全過程中的作用，以便總結經驗、推廣：

(六)繼續立項，建議政府組織并委托中國工業設計協會成立“工業設計指導小分隊” (由專家、政府人員、企業負責人員組成)，選取區域內的典型企業，深入其中對其設計創新機制進行診斷和建議，總結成功案例，在區域和全國范圍內進行推廣。

(七)繼續立項，進行“制造業企業分類方式研究”。

除本報告研究的“企業分類成果”外，還可將其按照“生產品種的性質”深入進行分類： “終端產品制造型企業”、 “生產資料生產型企業”、 “中間環節產品生產型企業”、 “產品營銷和服務提供型企業”，以利于企業自己制定相應的“設計創新機制”。