加強成本控制 建設節約型醫院

摘 要:日益激烈的市場競爭，醫院要想立于不敗之地，必須充分利用包括成本核算在內的經濟管理手段，切實加強成本控制與管理。對醫院成本控制及管理的現狀、加強成本控制的途徑進行了探討研究。形勢的發展決定醫院經濟管理必須以成本控制為主，在降低成本和提高效益上做文章。

關鍵詞:醫院;成本管理;成本控制

中圖分類號:C93文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)30-0207-02

面對新世紀席卷全球的衛生體制改革和日益激烈的醫療競爭市場，醫院能否運用科學的管理，提高醫院的競爭力，已成為醫院在市場競爭中成敗的關鍵。要想立于不敗之地，醫院只有在強化服務的同時充分利用包括成本核算在內的經濟管理手段，以提高經濟效益，提升核心競爭力，積極創建“節約型醫院”，大力降低醫療運行成本，切實加強成本控制與管理，真正實現走“優質、高效、低耗、可持續發展”之路。

一、目前醫院成本控制及管理的現狀

成本核算主要是對已經發生的消耗進行歸集，無論正確與否畢竟已經發生，只能被動地反映財務成果，所以是一種事后監督，然而醫院在成本控制上多年來醫院并沒有嚴格的成本費用核算，與業務收入有關的費用和損失都得不到準確的計算造成醫院的收支結余失實，存在若干不足。

1.成本核算較單一。目前醫院沒有明確的職能部門專門負責成本管理工作，成本核算工作主要以獎金分配核算代替成本核算，核算方法也局限于成本的簡單分攤計算，這就造成成本管理的范疇片面化，即只注重對臨床科室的成本管理而忽視后勤機關的成本管理。

2.成本費用意識淡薄。醫院管理者和職工受傳統的計劃經濟思想的影響，對醫院加強成本管理的主要意義認識不足，沒有充分認識市場經濟體制下，加強成本管理的重要性，醫院成本費用意識淡薄，衛生資源利用效率不高，浪費情況嚴重。

3.經營成本意識淡薄。醫院經營成本控制的內容不是單純降低成本，而是在獲取最大利益的前提下，相對降低成本支出，其目的是從成本與效益的對比中尋求成本最小化。

4.盲目追求醫療服務數量。醫療服務數量與成本的關系一般來說，增加醫療服務數量可降低單位服務量的成本，但如果只講增加服務數量，不求降低消耗，就會出現服務量增加而單位成本不降反升的情況。為了增加醫療服務數量而過多增加消耗，或為節約而影響醫療服務正常需要都不足取。

二、加強成本控制，建設節約型醫院的途徑

1.樹立戰略成本意識觀念。戰略成本意識是指經營指揮者和管理人員對成本管理和控制有足夠的重視。企業經營活動中，成本計算和成本控制是事業成敗的關鍵。作為醫院來講，成本控制也如同企業一樣重要，尤其是作為非盈利醫院，經費來源不足，樹立成本意識，實行成本控制更為重要。沒有遠慮必有近憂，醫院領導者對醫院的建設必須有長期的發展戰略思想，成本控制、成本經營是重要內容，只有思想上的高度重視并與組織措施的全力配合，才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。(1)把降低成本作為領導班子的重要任務，樹立成本控制意識，堅定成本經營思想和觀念，站在戰略的高度去認識。(2)從戰略布局的高度做起，工作初始就注重成本意識，確立具有長期發展的戰略性成本意識。(3)財務、物資采購、供應保障、應用、計劃設計等部門都要形成網絡化的成本意識。

2.合理控制人力成本。(1)合理配置人力資源，減少冗員成本支出，建立因事設崗、以崗定員、逐級聘用、優化組合、競爭上崗的人事制度，推行全員聘用制，實行減員增效，形成科學合理的用人機制。(2)壓縮合并職能科室，最大限度調動人的潛能。

3.努力降低庫存量，減少積壓。醫院應根據各科室業務開展中收入及成本消耗的具體情況，制定相應科室的效益指標，并納入獎金分配考核，使各科室注重自身的成本管理，努力降低科室自身消耗。

4.控制管理費用支出。管理費用是醫院運營成本的主體，根據管理費用的構成及其屬性，明確目標，分步實施，對各職能科室的可控支出分類制定費用指標，實行剛性指標管理。

5.進行可行性論證，確保醫療資源利用最大化。對醫療設備購置、基礎建設工程、新技術和新項目開展、人才引進等重大投入，必須由相關科室寫出可行性論證報告，經有關科室負責人會議、院領導會議等集體討論研究后再實施，確保投入后的收益。對病源少、產出低、效益差的儀器設備進行嚴格的購置控制，有效降低設備閑置和資源浪費，始終保證醫療資源利用達到最大化。

6.通過招標采購實現物資供應的質優價廉。推行招標采購制度是醫院遵循市場運作規律，規范醫院物資供應途徑及程序，保證物資質量和節約采購成本的有效措施。一要堅持公平、公正、公開原則，以維護醫院利益、保障醫院物資正常供應為原則，在物資供應環節中引入市場運行機制，由市場調控采購物資的質量和價格，提高采購物資工作效率，降低采購物資成本。二要將藥品、醫療器械、一次性衛生材料、檢驗試劑、辦公用品、低值易耗品等物資納入公開招標采購范圍。

7.實行全面成本核算，牢固樹立節約成本意識。醫院經營管理的重點是醫療經費的收支管理，要提高醫院經營管理水平，就必須加大對醫療收支和監管力度，將所有開支計入科室成本，包括醫療業務用房、儀器設備折舊、工資、福利獎金、公務費、業務費、藥品衛生材料費、低值易耗品、夜班費、進修學習費、水電費、洗衣費、維修費、消毒費、清潔費、一次性用品、其他材料費和部分病人欠費等、將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤，重視投入與產出效益，牢固樹立節約成本意識。

8.加強成本控制與以人為本相結合的思路。醫院過高的運營成本是困擾其發展的主要因素，據報道:北京一些大型醫院一天的病歷紙消耗就有近萬元之多，由此可見醫院運營成本的現狀，成本控制已成為醫院生存和發展的必要手段。醫院的成本控制要注意實踐的創新與經驗的積累，醫院不能以提高服務質量為借口而忽視節約成本，也不能為節約成本而忽視醫療服務質量，要把保證病人的利益放在首要位置，醫院的成本控制應是以“以病人為中心，激發員工動力”的思路。調動員工積極性，在社會利益與醫院利益的基礎上，要兼顧員工的利益不受損害，要認識到員工是醫院發展的原動力，任何工作脫離了員工的積極響應都是空談，成本控制也不例外，要借助團結一致的力量，使成本控制工作層層展開，深入到醫院工作流程的各個環節。醫院的成本控制應以提高自身的服務為目的，創造優質的社會滿意度和自身良性的發展結構，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

不同的醫院經營管理具有不同的具體模式、方式;具體方式、方法只有適合自己實際情況的才是最行之有效的。具體模式還要在不斷的經營、管理中用實際績效進行檢驗，充分發揮經營管理中的成本控制最大優勢，使醫院產生更大的經濟效益和社會效益。

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