營造優良績效文化,促進供電企業科學發展

摘要:追求高績效對于企業而言是一個永遠不變的目標。建設優秀的績效文化是踐行國家電網公司文化的重要支撐。宜昌供電公司變電檢修中心從理念宣貫入手，狠抓績效指標體系的設計與執行。通過績效文化建設，變電檢修中心的管理水平、員工素質均獲得大幅提升，企業科學發展的步伐持續加大。

關鍵詞:績效文化;供電企業;科學發展

中圖分類號:F27文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)30-0026-03

對于任何一個企業而言，追求高績效永遠是企業管理者不變的目標。縱觀企業的經營發展史，一個優秀的成熟的管理者已從對人、物的優化組合與配置過渡到以優秀的文化管理企業。毫無疑問，以高績效為目標的績效文化對于激發企業生機與活力，保證企業的基業長青，具有無可估量的重要作用。作為執行單元，供電企業培育優秀的績效文化對于落實國網公司“三集五大”戰略部署，加強“三個建設”而言，自有其特點與規律。對于供電企業營造績效文化的思路與做法詳加考察，對于提升企業管理者的執行水平，革故鼎新、改革創新亦不無裨益。

一、績效文化構建的必要性

(一)績效文化概念的厘定

依照文化圈層理論，績效文化屬于企業文化的子文化。換言之，績效文化是企業文化的重要組成部分，具有企業文化所有圈層所共有的屬性與特點。關于績效文化的定義，目前學界尚沒有定論，但一般而言，績效文化是指企業基于長遠發展方向和愿景，通過對公司戰略、人力資源、財務、團隊建設等一系列有效的整合與績效評價、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業所倡導的共同價值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優秀企業文化。具體表現為組織的簡約，流程的暢通，工藝的改進，工作的熟練，員工的職業化等。從邏輯意義上而言，構建績效文化對于企業文化的構建具有能動的促進、完善作用。

(二)建設績效文化必要性的認知

供電企業的基層單位作為執行單元，在日益強調執行、統一、集中為主要特點的文化環境下，構建績效文化是否必要?筆者以為，基層單位建設優秀的績效文化，不僅不與上級文化建設的路向、要求相悖逆，而且是落實國網公司“三個建設”決策的有力舉措。

建設績效文化是踐行國網公司核心價值觀的重要手段。國網公司核心價值觀“誠信、責任、創新、奉獻”，其價值導向包括對外和對內兩個重要方面。對外的價值導向不在本文探討的范圍之內。其內在的價值導向不乏引導企業及其員工共同發展，實現人企共進的目標。即企業獲得科學發展，員工也能在個人利益和職業生涯上得到滿足與發展。要實現這一目標，必須以高績效為基礎。國家電網公司當前推行“三集五大”，實現“兩個轉變”，其成敗的標準在于績效的高低。所以建設優秀的績效文化實與國家電網公司當前發展戰略目標相契合，也是國網公司文化在基層落地開花結果的重要載體。

如果基層單位的管理者不能通過績效管理體系告訴員工企業贊成什么，反對什么，以及企業的戰略重點和發展方向，那么國網公司企業文化落地、生根、開花便無從談起。所以，從某種意義上說，績效文化也是國網公司文化的重要組成部分。

(三)績效文化對于企業經營的影響

國家電網公司總經理劉振亞曾經指出:“文化管人管靈魂。”績效文化營造的成功與否直接關系員工的工作狀態、思想素質和工作業績。所以下大力氣建設優秀的績效文化對于提升企業經營管理水平，產生文化向心力，增強文化凝聚力，改善企業和員工的工作績效意義重大。

當優秀的績效文化獲得干部員工廣泛認可并指導干部員工的行為時，干部員工被績效文化理念、價值或使命深深的吸引，就會努力朝著共同的目標前進，從而形成一種巨大的凝聚力。這種凝聚力積聚了企業全部的智慧、力量和能力，創造出巨大的效益。

組織愿景是組織成員發自內心的愿望。思想決定行動，清晰、科學的愿景會使員工對企業的未來產生巨大的吸引力。從而滋生強大的驅動力，驅動干部員工產生追求目標、實現目標的動力。愿景一旦被轉化為個人努力的目標，就會對員工產生長久的激勵，迸發出無限的工作熱情。反之，員工的工作和創造激情，就會隨著時間的流逝逐漸淡化。近者如日本企業，一向注重加強員工的集體主義觀念，并善用終身雇傭制和功績序列制等制度把全體員工融入到企業中來，把企業營造成員工自己的家。他們以這種方式傳播著公司的文化，使得員工有了創造力的持久激勵源，從而創造出世人矚目的發展神話和輝煌成就。

二、績效文化營造的路徑

(一)宣貫重在理念認同

績效文化的建設首在干部員工對理念的認同，從而形成目標同向、干群同心的良好局面。以宜昌供電公司變電檢修中心而言，績效文化的宣貫重在四個層面:

1.績效目標:破除“60分及格”思想，樹立“100分萬歲”的理念。以發掘干部員工自身潛力為著力點，以我為主、負重前行，以工作績效的“高嚴細實”為標準，引導干部員工通過努力將原本只有60分的業績做成100分，讓干部員工“跳起來摘桃子”。

2.績效執行:破除“等靠要”思想，樹立“由我來辦、說辦就辦”的理念。變執行過程中的相互推諉，不將矛盾推向上級和下屬，不把問題塞給同事，樹立“由我來辦、說辦就辦”雷厲風行的執行作風。多拿“結合部”說事，多在自身找問題，在提升執行力上做文章、下工夫。

3.績效評估:破除“好人主義”思想，樹立“績效面前人人平等”的理念。教育干部員工不當工作上的“好人”，通過干部員工的付出多少、難易、好壞進行評價。在業績評估問題上以“鐵面孔”論事，該獎則獎、該罰則罰。任何人只有一個標準，沒有通融、回旋的余地，實現“績效面前人人平等”，保證績效管理落到實處、不走形式。

4.績效兌現:破除“大鍋飯”思想，樹立“優質必優酬”的理念。績效文化的核心要義旨在以工作質效的差異化評估，實現績效兌現的差序化。在績效文化營造過程中，變電檢修中心引導員工打破“大鍋飯”觀念，將“優質必優酬”的理念注入薪酬分配機制之中，使干部員工明白干好干壞絕對不一樣，干多干少絕對不一樣，進而實現績效文化的正向激勵。

在操作層面，變電檢修中心中心學習組多次集體學習研究，組織干部員工積極參加公司主辦的績效管理學習活動。多次邀請公司績效管理專責為本單位干部員工宣講績效管理知識。在中心主頁和報紙上設置績效管理專欄，編制績效管理工作簡報，及時發布績效管理的最新動態。兩年來，公司干部員工在各級刊物上共發表績效管理相關論文、學習心得10余篇，干部員工對績效文化的認同、支持程度得到極大提高。

(二)設計重在融會貫通

績效管理文化的營造必須以科學的運行機制作為支撐和保證。因此，績效管理的制度設計、資金使用、人員安排必須與上級的要求、本單位的實際情況緊密結合，才能使績效文化運轉得法、行之有效。變電檢修中心配合省、市公司項目組和咨詢公司，隨時滿足訪談要求，先后開展了五次大規模調研訪談活動，分別涉及勞動組織優化、崗位設置、核心業務流程梳理、生產經營目標分解等多個專題，單位干部員工50多人次參加了訪談活動，回收有效調查問卷近100份。變電檢修中心統籌組織、精心安排，各職能部門和二級單位的干部員工不分白天晚上、工作分內分外，為設計工作提供了大量翔實的資料和數據。

在此基礎上，變電檢修中心共統計調查各類崗位20余個，梳理出變電檢修、儀表檢測等15個模塊近30個核心業務流程，完成了30項生產經營目標的初步分解;根據一線實際情況調整考核指標124個;進一步完善了崗位說明書及考核指標，初步建立了績效管理的指標體系，并使之與上級要求、變電檢修中心工作實現無縫鏈接。

(三)執行重在客觀真實

績效管理文化對供電企業基層單位而言是個新生事物，牽涉資源的整合與重組，涉及人財物的科學分配其效果的好壞必須以毫厘不差的執行作為保證。以執行的流程而言，變電檢修中心主要從以下三個方面開展工作:

1.建章立制“定規矩”。變電檢修中心嚴格按照市公司的要求，通過制度建設營造績效管理的框架，先后出臺了《宜昌供電公司變電檢修中心員工績效考核管理辦法》、《宜昌供電公司變電檢修中心崗位績效工資實施辦法》、《宜昌供電公司變電檢修中心績效工資分配管理辦法》等多項制度，初步構建起績效管理制度體系。

2.簽訂協議“明責任”。變電檢修中心按照市公司的統一部署，經過面談等相關程序簽訂績效協議書，共簽訂績效協議書100余份，干部員工借此進一步明確了自己的權利和義務，使績效管理主客體的責任得到有效劃分。

3.嚴格考核“分等次”。自2010年以來，變電檢修中心在三次模擬績效考核的基礎上，正式啟動績效考核。在審定考核結果、公布考核得分、分析考核數據、劃分考核等級的基礎上，對職工崗位薪點工資、績效工資、年功工資、輔助工資進行了精細測評。以績效的實際情況確定干部員工的排名和收入，并以此發揮績效管理的“杠桿效應”，激發干部員工的工作熱情。

三、績效文化推行的效果

文化治企是企業管理的最高境界。無論是可口可樂、通用電氣、海爾公司等世界知名企業，論及其成功的秘訣莫不從文化的角度作答。兩年以來，績效文化使變電檢修中心干部員工從思維方式、管理流程、工作質效、從業熱情都有相當程度的提高。

1.執行力大幅提升。變電檢修中心將績效管理作為貫徹國網公司“三集五大”戰略的著力點，引導干部員工自覺“公轉”，杜絕“自轉”;將績效考核作為評估手段，以業績好壞作為衡量標準，促使干部員工與國網公司、省公司、市公司的目標要求保持一致，有效提升了干部員工的執行能力。

2.管理精益化程度大幅提升。在績效文化建設過程中，變電檢修中心勞動組織進一步專業化、扁平化，人員分工進一步科學化、合理化，大大提升了人、財、物管理的精益化程度，提高了工作效率。

3.員工工作質效大幅提升。通過推行績效管理，變電檢修中心管理職責更加明確，業務流程更加清晰，有效資源更多地向核心業務匯集。績效考核結果的差異性和可比性，使員工的工作態度、工作質量有了可橫向比較的尺子，進一步強化了員工的競爭意識，在相當程度上提升了員工的工作質效。

4.人力資源開發程度大幅提升。通過科學激勵，改變了考核結果僅僅與綜合獎掛鉤的舊模式，使之與薪酬分配、崗位調整、動態培訓、職業生涯規劃等配套措施結合起來，為人才成長搭建平臺，促進了人力資源的整合與開發。績效管理啟動前，每年變電檢修中心主動申請進行技能鑒定的不足5人。績效管理啟動后，僅2010年，申請技能鑒定者已近20人。學技能、強素質、比績效已在職工隊伍中蔚然成風。

宜昌供電公司變電檢修中心的實踐表明，通過以“優質必優酬”為內核的文化營造，績效文化已初步將干部員工的從業熱情、敬業精神充分調動和激發。作為供電企業的基層單位，績效文化的熏陶、引領和塑造作用已得到有效彰顯。但文化建設是一個長期積淀的過程，我們不能寄望于短短數年的文化建設一勞永逸地解決前進道路上的所有問題。對于基層的干部員工而言，必須以前瞻的視角、嚴謹的態度、務實的作風和創新的思維來對待文化建設。只要認準方向、找對方法并持之以恒，績效文化就一定能在企業的經營管理過程中發揮更大的作用，為企業的基業常青作出新的貢獻。

Create A Culture of Good Performance，And Promote The Development

of Power Supply Enterprise Science

ZHAOLi

(The power company substation maintenance center Yichang，Yichang 443000，China)

Abstract:Pursuit of high performance for businesses is a never-changing goal.Building good practice performance culture is an important national grid company culture support.Yichang power company substation maintenance center from concept to start promoting and implementation，pay close attention to indicators of system design and implementation.Performance culture through the construction of substation maintenance center management，quality staff have received a substantial upgrade，enterprises continue to increase the pace of scientific development.

Key words: performance culture; electricenter prises; scientific and development[責任編輯 劉嬌嬌]