基于價值鏈優化的涂裝企業成本控制分析

摘要:以價值鏈理論分析為基礎，對B涂裝企業進行了案例分析，經分析后發現企業在內部、縱向、橫向三條價值鏈上都存在一些問題，針對企業出現的問題分析了解決措施。

關鍵詞:涂裝企業;價值鏈;成本控制

中圖分類號:F275.3文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)27-0180-02

目前，中國的涂裝企業管理還不規范，施工成本較高，這將直接影響到涂裝企業的發展。企業如何加強涂裝企業的施工成本控制，如何體現和放大企業競爭優勢，如何使企業價值得到真正的增值，這一系列的問題已提到了議事日程上。

一、價值鏈優化與成本控制的概念

傳統成本控制具有三層含義:一是對目標成本本身的控制;二是對目標成本完成的控制和過程的監督;三是在過程控制的基礎上，著眼于未來，為今后成本的降低指明方向。然而，基于價值鏈成本觀念，成本控制遠不只是“設定目標—發現偏差、糾正偏差—實現目標”的傳統意義上的成本控制。

基于價值鏈成本的“三維成本觀”，成本具有三層含義:一是資源的投入;二是資源的耗費;三是時間成本(時間資源的投入與耗費)。我們提出基于價值鏈的“三維成本控制觀”，即基于資源投入觀、資源耗費觀和時間鏈(或成本)的成本控制觀。也可以稱為基于價值鏈的“雙重成本控制觀”，即基于資源投入觀和資源耗費觀的成本控制觀。盡管成本是同一價值創造過程的資源犧牲，但如上所述，從不同角度所看待的成本含義與作用大不相同，因而價值鏈成本控制也應該從不同角度來進行。因此，價值鏈成本控制實際上也就具有了雙重的性質:一是控制資源的必要而足夠的投入，從而創造顧客價值(表現為較高的價格和優質的產品);二是控制資源的耗費，以提供盡可能多的顧客價值(表現為較多的利潤和較低的成本)。

二、基于價值鏈優化的成本控制方法

1.流程再造。業務流程再造是對企業的現有流程進行調研分析、診斷、再設計，然后重新構建新流程的過程。其主要內容包括三個方面:(1)圍繞核心競爭力進行流程再造;(2)以顧客為出發點進行業務流程再造;(3)抓住關鍵流程，全面考慮，先易后難。

2.產業價值鏈的整合。產業價值鏈的整合戰略可從橫向、縱向和內部三個方面來延伸。(1)產業價值鏈的橫向整合。橫向整合一般表現為在產業價值鏈的基礎上擴大企業的規模，通過規模形成規模經濟。(2)產業價值鏈的縱向整合。一項價值活動的縱向整合的程度也會影響其成本，如有關“自制還是購買”的戰略決定就涉及前后向整合的選擇問題。(3)企業內部價值鏈整合。企業內部價值鏈整合主要是從執行性成本動因分析出發，打造出優勢企業價值鏈，即不易為對手模仿的企業內部價值鏈，從而為基于企業價值鏈的內外部價值鏈整合創造一個堅實的基礎。

3.“成本動因分析”法。“成本動因分析”法 認為成本在本質上是一種函數，是各種獨立或交互作用著的因素(自變量)合力驅動的結果。

成本動因根據不同的范圍有多種分法，鑒于成本動因是戰略成本的重要組成部分，此處將重點分析戰略成本動因。戰略成本動因分析是從戰略的高度對企業成本結構和成本行為進行全面了解，找出引起成本變動的因素，并通過不斷控制與完善，尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑。

(1)戰略成本動因分析的源流:成本動因是引起產品成本發生的原因，它是構成成本結構的決定性因素。(2)結構性成本動因:結構性成本動因是指與企業基礎經濟結構有關的成本驅動因素，實質是確定成本定位，成本定位應由競爭戰略決定，即企業在成本統率與差別化戰略間的取舍和權衡，它決定企業的產品或特定產品群體可接受的成本高低及其分布。主要包括企業規模、業務范圍、生產經驗、地理位置、技術及提供客戶產品或勞務的多樣性。(3)執行性成本動因:執行性成本動因是指企業在具體操作過程中所引發的成本，主要針對企業成本管理業績目標的強化。主要包括員工的參與感，全面質量管理，生產能力運用，工廠的布局，產品設計，企業與上游供應商和下游顧客間價值鏈的聯結關系等。

結構性成本動因分析是成本管理的起點和基礎，執行性成本動因分析則解決成本業績提高的問題，二者互為連貫配合。從成本管理角度，應先進行結構性成本動因分析，后進行執行性成本動因分析。一旦結構性成本動因分析為執行性成本動因分析指明方向，成本管理的重點應放在執行性成本動因方向上，有針對性的實施幫助企業確立競爭優勢。

三、基于價值鏈優化的涂裝企業成本控制應用

1.涂裝企業工程成本控制的三條價值鏈:(1)涂裝企業內部價值鏈:涂料施工企業內部可分解為許多單元價值鏈，涂料施工就是涂裝售后服務在企業內部價值鏈上的轉移完成了價值的逐步積累與轉移。每個單元鏈上都要消耗成本并產生價值;而且它們有著廣泛的聯系，如施工作業和內部后勤的聯系、施工質量控制與完工后售后服務的聯系、施工作業與設備維修活動的聯系等。(2)涂裝企業縱向價值鏈:涂裝企業通過分析上游企業的產品或服務特點及其與本企業價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業的整體競爭優勢。(3)涂裝企業橫向價值鏈:涂裝企業的橫向價值鏈是確定涂裝行業競爭對手成本的基本工具，也是涂裝企業進行戰略定位的基礎。

2.B涂裝企業基本情況。B涂裝企業成立于2005年3月，是由某有限公司出資與自然人A出專有技術共同組建的一個涂裝企業，注冊資金人民幣500萬元。公司以自然人A提供的涂料生產配方，自行研制開發出建筑漆、防腐漆、特種漆、地坪漆、水性木器漆等五大產品體系100余種品種，年產量可達15 000噸，同時公司又提供涂料施工、維修保養等一系列的工作。

3.公司涂裝工程成本控制的主要問題。從企業內部價值鏈來分析，B涂裝企業對其自身所擁有的資源還認識不清，如，人力資源、資本資源、市場容量和市場份額等因素并未得到合理的匹配，因此導致企業的目標不能順利實現。(1)B涂裝企業的組織構架和內部部門設置也有許多不合理的地方，降低了企業的執行力和管理效率，形成管理和信息的孤島。(2)項目管理人員經驗不足，業務素質較低。(3)工程成本測算滯后，又不重視項目的事后分析和經營資料積累。

從縱向價值鏈的成本控制分析，從目前總體情況來看，B涂裝企業還停留在只提供產品或是只提供施工服務上。沒有根據客戶的需要進行涂裝體系的設計、材料的采購、施工、交付和售后服務，以及為完成這些價值內容所進行的輔助活動，成本控制局限于施工過程中的成本。傳統的涂裝企業成本管理只注重對涂裝過程中各種耗費進行控制，而忽略了施工前的施工方案的研究、供應成本和工程完工后售后服務成本的控制。受此影響，提起“成本”公司大多數管理者都會自然而然地想起施工的過程，并排他性地將成本管理集聚于施工活動中的成本。

從橫向價值鏈分析，可確定企業的競爭戰略類型，目前該公司急于展示自身的實力，產品種類大而全，在競爭策略上定位于涂裝行業中大部分的項目，如，外墻涂裝、地坪漆施工、外墻保溫、重防腐施工、家具漆涂刷等等。B涂裝企業忽略了企業間橫向的潛在聯系，沒有通過與競爭對手的對比，制定出有利的成本競爭戰略。

4.B涂裝企業工程成本控制策略。從內部價值鏈來看，該公司成本控制的重點就是控制內部管理過程中不合理的作業，具體可從以下幾個方面著手。(1)針對公司目前存在的問題，對公司組織機構進行改組。首先撤銷營銷部、工程部這兩個矛盾沖突最激烈的部門，根據公司現狀在公司內部成立二個項目部，由總經理直管。每項目部履行原營銷部和工程部的職責，從接訂單、簽合同、預算、施工、收款到售后服務全部業務由項目部自己完成，責任也由項目部自己承擔。綜合部、財務部、生技部則是后勤保障部門，為各項目部服務。(2)分析成本動因，找到施工作業的關鍵控制點，加強成本控制，施工作業可分為以下六個步驟(見圖1)。(3)重建企業生產經營流程模式。

圖1施工作業步驟

從縱向價值鏈的成本控制策略看，B涂裝企業基本的生產經營流程可以簡單地概括為:“顧客”或“用戶”的需求形成項目市場—項目施工—項目交付及服務。B涂裝企業的縱向價值鏈模式(如圖2所示):

圖2涂裝企業的縱向價值鏈

從橫向價值鏈的成本控制策略看，以市場為導向，以顧客滿意度最大化為目標，突出為顧客“量身定做”的特點;針對B涂裝企業的實際情況，制定出公司成立初期，進入市場，參與市場競爭的戰略目標。在企業成本控制中運用價值鏈管理思想，認真分析和認定成本的驅動因素，然后針對這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，企業才能在市場競爭中處于不敗之地。

涂裝企業成本控制是涂裝企業管理的關鍵工作，它自始至終貫穿于工程的過程中。因此，應用價值鏈的理論進行涂裝企業成本進行控制，具有重要的理論意義和現實意義。

參考文獻:

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