實施整合財務(wù)組織進而統(tǒng)一風險與績效

摘要:隨著貿(mào)易全球化，公司理財日漸困難，財務(wù)組織日漸復雜。由于業(yè)務(wù)量繁多，財務(wù)組織不再能快速反應來滿足需求，靈活性大大打折扣，風險變化莫測，績效也隨便下降。唯一辦法可以通過整合財務(wù)組織，規(guī)避風險。通過分析整合財務(wù)組織實施，以及在整合過程中簡化各業(yè)務(wù)流程，對非核心業(yè)務(wù)進行外包，結(jié)合整合和風險問題，進而統(tǒng)一風險和績效，財務(wù)部門工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀薄?/p>

關(guān)鍵詞:整合;財務(wù)組織;風險;績效

中圖分類號:F230文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)27-0094-02

引言

各個運營單元不同的績效指標，導致不能整體地描畫出協(xié)同合作的潛在效益。降低財務(wù)部門的整體成本，建立共同的會計科目表，確立一致的數(shù)據(jù)，提高財務(wù)部門的靈活性，加快月末財務(wù)的結(jié)算速度，并加強對分析和業(yè)務(wù)問題的關(guān)注，將財務(wù)部門工作從“回顧型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤扒罢靶汀?，財?wù)管理系統(tǒng)可為公司提供切合的信息和灼見，從而為營運提供指引。通過整合的財務(wù)組織降低風險，提高績效。由于CFO要關(guān)注所有問題，通過分析商業(yè)模式、運營模式和風險影響，全球化和廣泛的風險為他們原已非常緊密的財務(wù)工作事項增添了額外包袱，難以區(qū)分處理先后次序，必須整合財務(wù)組織，進行標準化處理。

一、整合財務(wù)組織概述

(一)整合財務(wù)組織定義

整合財務(wù)組織是通過制定通用標準、實施標準會計科目表、建立通用數(shù)據(jù)定義、在整個財務(wù)組織內(nèi)采用通用流程，企業(yè)可實現(xiàn)整合財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型，提高響應速度和靈活性，超越同行其他企業(yè)的績效。

(二)整合財務(wù)組織與傳統(tǒng)分散管理比較

傳統(tǒng)的分散管理的財務(wù)組織規(guī)模過大，效率低下，公司的財務(wù)專業(yè)人員人數(shù)是其他類似企業(yè)的兩倍;數(shù)據(jù)不可用、不可靠，從財務(wù)數(shù)據(jù)收集中通過統(tǒng)一形式能夠有效使用數(shù)據(jù)不到1%;風險察覺能力低，通過普通的電話網(wǎng)絡(luò)進行風險管理，察覺速度慢或風險規(guī)避困難。

而整合財務(wù)組織進行管理一是制定、執(zhí)行標準，CFO制定了標準會計科目表和標準數(shù)據(jù)的定義，規(guī)定了財務(wù)流程的責任制;集中交易處理型任務(wù)，但在業(yè)務(wù)單元內(nèi)仍保留決策支持活動，便于業(yè)務(wù)單元的特定需求和決策能力相匹配;提供唯一的真實情況，建立起有利于“提供唯一真實情況”的公司文化，從唯一的可靠來源獲取財務(wù)數(shù)據(jù);整合的財務(wù)組織有助企業(yè)取得更佳績效，擁有整合的財務(wù)組織的企業(yè)，其收入增長率差不多是同行其他企業(yè)的兩倍;更易察覺風險，整合的財務(wù)組織可對風險有更好的準備。

(三)整合財務(wù)組織實施思想

整合財務(wù)組織不僅要集中會計核算而且要集中財務(wù)組織。財務(wù)是通用的管理語言，集中管理前提條件是要整合全集團的財務(wù)資源，建立一級集中的會計核算體系，統(tǒng)一的信息平臺，統(tǒng)一的管理流程，從而實現(xiàn)財務(wù)集約化管理。標準統(tǒng)一化、交易流程化、報表自動化、內(nèi)控程序化、系統(tǒng)集成化等能為財務(wù)人員提供全方位的財務(wù)管理應用，并可以對以財務(wù)管理為中心的經(jīng)營管理體系提供強大的決策信息支持。這樣滿足總部的綜合管理，同時也滿足下級單位的個性化需要。

二、財務(wù)組織整合流程

全球化的威脅仍然停留在理論層面上，不構(gòu)成實際的商業(yè)問題，所謂實現(xiàn)“全球化”的企業(yè)也只是設(shè)立了多個名稱和品牌相同的跨國企業(yè)或自治實體而已。從外部情況看，金融、實物、人力、社會和智力等形式的資本正發(fā)生深刻的轉(zhuǎn)移，改變著其來源和用途，創(chuàng)造新的市場，產(chǎn)生新的威脅。因而財務(wù)管理模式是否具備足夠的靈活性，能否適應并推動這種轉(zhuǎn)型當前企業(yè)應該應全球整合趨勢而行動，但財務(wù)活動仍保持跨國公司原有的運作步調(diào)。但是許多公司對全球化的認識都不符合當今全球化的真實情況，他們制定出各種本土標準。為了提高公司治理、透明度、信息完整性，通過制定通用標準、實施標準會計科目表、建立通用數(shù)據(jù)定義、在整個財務(wù)組織內(nèi)采用通用流程，企業(yè)可實現(xiàn)整合財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型。CFO應負責建立企業(yè)級財務(wù)流程，簡化技術(shù)和實現(xiàn)模式，為企業(yè)提供全新、唯一的真實情況信息。

(一)整合財務(wù)組織風險

整合財務(wù)組織執(zhí)行正式風險識別，并將其正式納入組織責任制度中的比例比非整合財務(wù)組織略高，風險管理需要整個企業(yè)內(nèi)部的團體努力和合作。風險管理需要董事會到中層管理人員之間的協(xié)調(diào)，從簡單的風險/回報等式也可看出，所有績效問題在本質(zhì)上都和風險相聯(lián)系，企業(yè)必須統(tǒng)一績效和風險管理。

風險管理包括變幻莫測的市場、企業(yè)籌資、融資過程所帶來的風險以及現(xiàn)金流管理。一方面，財務(wù)總監(jiān)可以通過優(yōu)化流程、設(shè)計比較完善的預算管理制度、資金管理制度、財務(wù)人員管理制度、對外投資管理制度和財務(wù)核算及報告制度等，盡可能有機融合控制制度與財務(wù)管理系統(tǒng)，將人工的柔性控制轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⑾到y(tǒng)的剛性控制，保證企業(yè)各部門間信息的透明、真實和正確，提高風險防范和控制的能力。另一方面，CFO可以幫助公司“首席”管理人員平衡企業(yè)風險承受力和容忍度，更好地了解企業(yè)整體風險概況從董事會到中層管理人員由上至下傳達正式的企業(yè)風險承受能力和風險容忍度，從而協(xié)調(diào)風險與績效。

(二)業(yè)務(wù)流程簡化

1.流程簡化的方式。企業(yè)內(nèi)通用流程標準和數(shù)據(jù)標準有助于簡化推動系統(tǒng)和實現(xiàn)模式。整合財務(wù)組織可消除結(jié)構(gòu)性障礙，以提高配置速度和財務(wù)活動執(zhí)行速度。推動技術(shù)和實現(xiàn)模式有助于維持全球標準，增強財務(wù)組織的靈活性，適應不斷變化的商業(yè)模式。整合財務(wù)組織從各個方面簡化其運作環(huán)境。一是企業(yè)標準有利于簡化技術(shù)，實現(xiàn)模式則有助于維護標準。二是簡化實現(xiàn)模式還具備優(yōu)化作用，交易處理型活動中將常規(guī)性和重復性活動合并，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應、勞動力專業(yè)化、應用通用最佳實踐，尤其是世界各國做法類似的活動，應該實現(xiàn)標準化。外包作為優(yōu)化戰(zhàn)略的一部分，非常適合用于合并常規(guī)性和重復性任務(wù)企業(yè)實現(xiàn)流程和數(shù)據(jù)標準化之后，可以選擇執(zhí)行流程的地點和人員。三是全球流程責任制起到推動財務(wù)組織整合作用。四是分析型活動上的時間和技能分配，交易處理、校正、手工活動通常占用了組織寶貴的分析時間，整合財務(wù)組織使用標準通用流程、技術(shù)、實現(xiàn)模式從而縮短時間，充分利用技能。

2.簡化創(chuàng)新點:外包。財務(wù)會計流程外包，通常將非核心的財務(wù)活動進行外包:工資和津貼發(fā)放，采購、應付賬款和稅收，固定資產(chǎn)，信用評定、債務(wù)人和收賬。財務(wù)外包的公司的公司在成本方面取得顯著節(jié)約，外包可以減輕財務(wù)經(jīng)理復雜的日常工作負擔，讓他們將更多的精力放在高層次、能夠增值的業(yè)務(wù)活動上，外包促使公司能夠回顧和再造整體業(yè)務(wù)流程，外包可以使公司執(zhí)行改革計劃。一般先將那些商品化的業(yè)務(wù)外包出去，相對需要分析能力的工作，經(jīng)理人員更愿意將那些重復的日常工作外包，工資發(fā)放經(jīng)常是最先外包。進行共享服務(wù)，通過將財務(wù)會計業(yè)務(wù)標準化和集中化以及把分散的IT系統(tǒng)整合到一個平臺，有助于減少人員數(shù)量和鞏固各地區(qū)和各國的后臺業(yè)務(wù)，有助于合并后的整合，加速變革以及推動成本節(jié)約的創(chuàng)新。企業(yè)可以把非流動資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給外包服務(wù)提供商，減少了在招聘、培訓、激勵和管理企業(yè)的員工上的再投資，共享應用平臺、人員、設(shè)備可降低成本。通過外包財務(wù)處理的主要組成部分，許多程序能夠得以控制，從而能對應收賬款、財務(wù)預測和流動資金方面產(chǎn)生積極的影響。

一個強有力的、集合化的財務(wù)操作方案能夠為企業(yè)提供新的、令人振奮的解決問題能力。一方面能提高運營效率，各個供應鏈內(nèi)貿(mào)易伙伴可以快速調(diào)查延遲原因、糾正錯誤，做出預防改進，財務(wù)供應鏈能為各利益相關(guān)者提供分析工具;另一方面改進客戶服務(wù)，確保付款協(xié)調(diào)，得到及時迅速數(shù)據(jù)來解決客戶服務(wù)。

(三)統(tǒng)一績效與風險管理

CFO應充分利用自身的實力和知識，進行規(guī)劃、預算和預測，幫助制定風險管理戰(zhàn)略。企業(yè)必須同時提出關(guān)鍵風險指標和關(guān)鍵績效指標，并根據(jù)其對價值驅(qū)動力的實際影響考慮優(yōu)先順序。有效組織會主動管理風險，以彌合風險管理與績效管理之間的差距，這種差距主要體現(xiàn)在風險管理一些高級層面上。風險管理將在決策流程中發(fā)揮更大的作用，和整合財務(wù)組織運營方法類似，風險管理策略有賴于高質(zhì)量的信息，可通過流程責任制、標準、數(shù)據(jù)治理、簡化運營實現(xiàn)。

(四)整合財務(wù)組織轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型不僅是簡單的制定規(guī)劃和戰(zhàn)略方案，還需要新的管理能力，甚至痛苦的企業(yè)重組。經(jīng)驗豐富的財務(wù)專業(yè)人員可能在概念上深刻了解制定全球標準、實施標準會計科目表、遵守通用數(shù)據(jù)定義、采用企業(yè)級通用流程包含的詳細內(nèi)容，但首要挑戰(zhàn)是如何真正了解自身所在財務(wù)組織的現(xiàn)狀。

雖然定義一系列“正確的”流程和標準本身就是一項龐大而富有挑戰(zhàn)性的工作，但它遠沒有讓公司嚴格遵守該流程和標準重要。開始整合，如果不能確定流程責任，企業(yè)整合所需的時間將延長。隨著公司逐漸進步，財務(wù)組織的角色將從處理棘手問題轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^強大的風險管理體系積極尋求新優(yōu)勢，提供“真實情況”。判斷所在組織在路線圖上的位置是成為整合財務(wù)組織和有效管理風險的組織的第一步。每條前進的路線也都有特別之處。決定正確的線路是尋求打造整合財務(wù)組織的CFO第一個、也是最關(guān)鍵的一個決定。

隨著企業(yè)整合財務(wù)組織不斷走向成熟，它在整個組織內(nèi)部的權(quán)威性和影響力將不斷提升。其他職能的領(lǐng)導成員逐漸將財務(wù)組織視為“了解真實情況”的部門，更多地邀請財務(wù)組織參與關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策活動，即使新產(chǎn)品概念和市場評估等業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)業(yè)性活動也不例外。財務(wù)部門因而能更多關(guān)注“前瞻性”事務(wù)，更好地為業(yè)務(wù)決策提供支持。

總結(jié)

CFO應負責建立企業(yè)級財務(wù)流程，簡化技術(shù)和實現(xiàn)模式，為企業(yè)提供全新、唯一的真實情況信息，通過制定通用標準、實施標準會計科目表、建立通用數(shù)據(jù)定義、在整個財務(wù)組織內(nèi)采用通用流程，企業(yè)可實現(xiàn)整合財務(wù)組織的轉(zhuǎn)型，提高響應速度和靈活性，超越同行其他企業(yè)的績效，這些建立在治理、透明度、信息完整性基礎(chǔ)上，還必須正式定義風險項目，使整合財務(wù)管理在風險管理中發(fā)揮積極作用。

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[責任編輯 陳丹丹]