平衡計分卡對支行績效管理的啟示

摘要：平衡計分卡作為一種有效的管理制度正日益受到社會的重視，在企業內部管理中得到推廣和運用。本文以平衡計分卡的原理為基礎，分析了支行目前的業績評價現狀，指出了支行注重財務評價而忽視非財務評價、注重短期利益而忽視長遠發展的問題。探討平衡計分卡對支行績效管理的啟示，促使支行建立一個與總行愿景相一致的長遠發展戰略和目標，成為具有競爭力和發展潛力的基層機構。

關鍵詞：平衡計分卡 績效管理

1 平衡計分卡的原理

平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統以財務會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉變為“行動”。在此基礎上，這項計劃的帶頭人——美國著名管理會計學家、哈佛大學教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發表了《平衡計分卡：良好的績效評估體系》、《平衡計分卡的應用》和《將平衡計分卡用于戰略管理系統》三篇論文，此后又出版了《平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統》和《平衡計分卡——戰略目標的轉換》等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統化。平衡計分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客戶、內部業務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業績效的目的。

2 平衡計分卡具有以下幾個特點

①平衡計分卡既是一種評價系統，也是戰略管理的重要組成部分，還是一種企業管理制度；②平衡計分卡重視對企業長遠發展的評價，即評價指標中包括影響企業長遠利益的因素；③平衡計分卡所設計的評價指標體系做到了財務指標與非財務指標的有機結合，能夠對企業的經營績效和競爭能力進行系統的評價；④平衡計分卡重視對企業經營過程的評價，即指標中包括評價企業的經營活動能否滿足客戶需要；⑤平衡計分卡重視企業與外部利益相關者，如客戶、供應商、戰略伙伴以及政府等的關系；⑥平衡計分卡重視對企業可持續發展能力的評價；⑦平衡計分卡從分析創造企業經營績效的驅動因素入手，找出企業存在問題的真正癥結所在，以確定企業為實現某種戰略目標所必須改進或發展的方面。

3 平衡計分卡中的所謂“平衡”是指在以下方面間保持平衡

①在長期與短期目標之間；②在外部計量（股東和客戶）和關鍵內部計量（內部流程/學習和成長）之間；③在所求的結果和這些結果的執行動因之間；④在強調客觀性測量和主觀性測量之間。

4 支行在績效管理中的現狀

支行作為銀行的一個基層經營單位，對上級下達的經營目標進行組織實施。支行被動地接受年度經營指標，缺乏一個自身業務發展的長遠戰略目標和業務規劃，對員工的考核主要以財務方面的業績為主，以存款量、利潤作為主要考核指標。支行在績效管理中普遍存在一些認識上的問題，首先，將績效評價等同于績效管理。績效管理是支行行長和員工持續的雙向溝通的一個過程，如果簡單地認為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在支行行長和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環。其次，將績效管理作為控制員工的工具。銀行的戰略目標體系，不是用來控制員工，而是用來激勵員工。通過目標體系，使員工認識到，自己的日常工作與公司的遠大目標休戚相關，使員工感覺到自己的工作的意義和價值，從而激發員工的成就感和使命感！

5 平衡計分法對支行績效管理的啟示

5.1 一個愿景、一個發展規劃 支行應建立一個與分行、總行愿景目標相一致的長遠發展戰略和目標，成為具有競爭力和發展潛力的基層機構。首先，根據總行戰略結構的調整來制定支行的愿景和長期發展目標。其次，對所在區域的經濟狀況進行調查和了解，分析當前支行業務結構，找出業務發展的不平衡之處，制訂詳細的業務規劃來明確支行的短期目標，并和長遠發展戰略相吻合。最后，支行應向員工詳細清晰地描述長遠發展戰略和規劃。美好前景藍圖已經規劃，成敗與否取決于團隊的執行能力。而一個團隊的執行能力，取決于是否能將戰略目標分解成可操作的戰術動作，然后以腳踏實地的務實精神和不達目的誓不罷休的毅力，不折不扣地貫徹落實。

5.2 運用平衡計分卡的原理，對員工進行全方位的績效管理 支行員工的績效管理應該到以下五個目的：造氛圍（培養績效文化）、定計劃（運籌制勝業績）、帶團隊（建設高效團隊）、促先進（保持激發先進）、創優績（追求卓越成果）。為了達到這五個目的，具體來說，支行員工績效管理又可分為以下幾個方面。

5.2.1 制定上下一致的計劃 要求每個層面、不同職位上的人員都要作各自的計劃。支行行長和班子成員要制定戰略計劃，各業務單位和部門要制定方針計劃，部門經理和其團隊要制定實施計劃，通過不同層面人員的相互溝通，支行上下就能制定出一致性很高的計劃，從而有利于發展步驟的實施。

5.2.2 制定業績指標 對于員工的業績指標，一是具體性，要求每一個指標的每一個實施步驟都要具體詳盡；二是可衡量性，要求每一個指標從成本、時間、數量和質量等四個方面能作綜合的考察衡量；三是定時性，業績指標需要指定完成日期，確定進度，在實施的過程中，管理者還要對業績指標作周期檢查；四是可實現性，員工業績指標需要和支行、業務部的指標相一致且易于實施；五是以競爭對手為標桿，指標需要有競爭力，需要保持領先對手的優勢；六是客戶導向性，業績指標要能夠達到客戶和分行的期望值。

5.2.3 向員工授權 經理是這樣一些人，他們通過別人的努力得到結果同時達到公司期望的目標，所以支行行長要學會向下屬授權，但應是因人而異的授權方式，根據不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任務，可以把授權方式分為五種，分別是：斬而不奏、先斬后奏、先奏后斬、問斬、聽旨。不同的員工要用不同的授權方法，因人而異。

5.2.4 教導員工 根據員工的工作積極性和工作能力，員工可分成五個類型，所以可分別采用五種方法進行教導。最好的員工既有能力又有積極性，對于這樣的員工，支行只需要對他們做一些微調和點撥，并注重獎勵，以使員工保持良好的狀態；第二等級的員工有三種，一是工作能力強但工作積極性弱，這樣的員工，支行就要對他們做思想上的開導和鼓勵，解決思想問題，還有的員工工作積極性強但能力弱，支行教導的重點就在教育和訓練上，還有的員工能力和積極性都處在中等，這樣的員工，支行需要就事論事地對他們作出教導，以使得他們在能力和積極性上都有提高；最壞的員工是既無能力又無積極性的，支行要對這樣的員工作出迅速的處理，要么強迫他們提高能力或增長積極性，要么毫不猶豫地淘汰。

6 討論

平衡分卡突破了傳統的以財務為核心的計量評價體系，把組織的戰略目標與實現的過程聯系起來，把企業當前的業績與未來的獲利能力聯系起來，通過評價體系使企業的組織行為與企業的戰略目標保持一致。這對支行在當前的市場競爭環境下和金融開放大潮來臨前，運用全方位的績效評價手段和觀念來管理和考核員工都是一種有效的啟示。

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