淺析跨國公司人員配置本土化

摘要：當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，跨國企業(yè)進行合理的人員配置成為跨國企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵問題。

關(guān)鍵詞：跨國經(jīng)營 人員配置 本土化

0 引言

當今世界，經(jīng)濟全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟甚至全球經(jīng)濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經(jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題，再這種形式下，許多企業(yè)通過不斷調(diào)整完善人員配置來解決一部分跨國融合的問題。

人員配置就是跨國公司基于自身發(fā)展中合作與控制的需要，在其實施全球戰(zhàn)略過程中對管理和技術(shù)人員的配置。具體來講，它涉及到跨國公司國外分支機構(gòu)的外派人員與東道國人員管理的問題。

1 人員配置的幾種模式

在不同的國際化經(jīng)營階段，跨國公司人員配置有以下幾種模式：

1.1 第一種模式，母國化

這一模式的特點是把跨國企業(yè)母國人員安置在海外各分支機構(gòu)中主要職務上，現(xiàn)實中許多企業(yè)選擇這一模式以顯示其國外分公司中母公司的“存在”。以美國公司為例，很多美國跨國公司愿意任用母國公司人員擔任分公司的總經(jīng)理或總會計師。特別是在企業(yè)國際化經(jīng)營的早期階段，使用母國人員作為分公司的高級管理人員是最有效的人事安排。

1.2 第二種模式，本土化

這一模式的特點是任用東道國的人員管理當?shù)氐墓荆援數(shù)乩鏋榍疤幔_發(fā)當?shù)厝瞬刨Y源；總公司則由母國人員管理。

1.3 第三種模式，全球化

人才資源開發(fā)與管理的決策主要從公司的全球利益出發(fā)，一般不分人員國籍，只要能勝任工作，符合公司的用人標準就可以，目的是組建具有國際性的管理班子。這一模式的指導思想是，既然跨國公司有能力在全球范圍內(nèi)合理地利用自然資源、財政資源和技術(shù)，就沒有理由懷疑它能在國際市場上合理地利用人力資源。隨著經(jīng)營的國際化，人才資源開發(fā)管理全球化是必然發(fā)展趨勢，同時相應地造就和涌現(xiàn)大批世界性管理人員。

一般來說，跨國公司會根據(jù)其發(fā)展的不同階段采取不同的人員配置方式。在國際化經(jīng)營的國內(nèi)生產(chǎn)階段和國際化階段，一般采取的是母國化模式；多國經(jīng)營階段，即多數(shù)跨國公司目前所處的階段，一般采取當?shù)鼗Ｊ剑欢蚪?jīng)營階段則多采取全球化模式。跨國公司人員配置的母國化和全球化，都屬于母國人員外派的范疇；人員本土化則是更多的開發(fā)利用東道國人員。

不論是實行人員外派還是啟用東道國人員，都有其有缺點。在不同的階段跨國公司采取的不同模式，無一不是能在當前的國際經(jīng)營背景下化解其缺點，同時又充分體現(xiàn)其優(yōu)勢的。

2 目前階段從本土化程度看跨國企業(yè)人員配置特征

目前絕大多數(shù)的跨國企業(yè)都處于多國經(jīng)營階段。在此階段中，不論是從長期的組織建設(shè)、研究開發(fā)，還是從節(jié)約成本的角度看，人員本土化是勢在必行的。事實上，近年來跨國公司人員配置本土化趨勢已日趨明朗。這不僅是由于國際化經(jīng)營階段的需要，也和東道國的市場環(huán)境及政治氛圍有關(guān)。從本土化程度看，來自不同國家、不同行業(yè)的跨國公司以及不同的東道國在人員配置方面表現(xiàn)出不同的特征。

2.1 從母國角度看，來自不同國家或地區(qū)的跨國公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異

美國跨國公司國外分支機構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國公司國外分支機構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國家的跨國公司國外分支機構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個極端之間。

美國公司國外分支機構(gòu)的絕大多數(shù)高層主管職位都是由東道國人員擔任，在所考察的44家企業(yè)中，高層管理人員本土化比例超過一半的企業(yè)達到33家，只有1家公司在高層主管職位上沒有雇傭東道國人員。而在所考察的19家日本跨國公司中，有15家公司（比例高達78.9%）在高層主管位置根本沒有聘用任何東道國人員。相對而言，歐洲跨國公司國外機構(gòu)高層人員本土化比例雖然不如美國跨國公司，但明顯高于日本公司。

2.2 從東道國角度看，設(shè)在發(fā)達國家的跨國公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在發(fā)展中國家和地區(qū)的分部

在斯堪地納維亞地區(qū)（包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個國家）、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達國家或地區(qū)，東道國人員擔任跨國公司國外分支機構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國人員擔任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達85.4%；西歐次之，為67.3%；而非洲、遠東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%.東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達到61.5%。研究還表明，跨國公司設(shè)在亞洲的分支機構(gòu)雇傭母國人員的比例最高，設(shè)在拉丁美洲和南美洲國家的分支機構(gòu)其次，而設(shè)在歐洲和美國的分支機構(gòu)在高層位置上雇傭的母國人員相對較少。

2.3 從發(fā)展階段角度看，處于多國階段的跨國公司傾向于使用本土人才，而處于全球階段的公司更傾向于忽略國籍差別

目前世界上的跨國企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。現(xiàn)在世界上處于在第III階段，即國際階段的跨國公司和日常生活最為接近。此時跨國公司在跨國經(jīng)營中，對當?shù)厥袌龅姆从诚喈旍`敏。由于跨國公司在不少國家均有分支機構(gòu)，因而其經(jīng)營重點必然存在地區(qū)的分類，從而體現(xiàn)出多國國內(nèi)戰(zhàn)略，奉行這種戰(zhàn)略的行業(yè)包括飲料、餐飲業(yè)、服裝、食品和造紙等。這些行業(yè)中的跨國公司更傾向于聘請本土人員進行管理。而對于一些處于第IV階段，即全球階段的跨國公司來講，其經(jīng)營的重點是在全球范圍內(nèi)尋求成本減少的最佳點，把全球作為一個統(tǒng)一的大市場看待，在節(jié)點的安排下尋找最佳生產(chǎn)、銷售點，從而使整個行業(yè)獲得最大經(jīng)濟利潤。處于此階段的行業(yè)一般有飛機制造業(yè)、化工、計算機、家用電器和汽車制造業(yè)等，其經(jīng)理人員日益呈多國籍趨勢。

大部分全球階段的行業(yè)、如計算機、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國際階段，實行多國國內(nèi)戰(zhàn)略導向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國公司希望通過母國人員對金融業(yè)實施有效的控制，而當?shù)厥袌鲋R的重要性則促使跨國公司在廣告代理、商務和管理服務業(yè)大量啟用東道國人員擔任管理職位。

2.4 從人員配置的層次上看，跨國公司更傾向于在高職位上使用母國外派人員，同一級別的不同職位的人員配置也有所不同

一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。

同一級別的職位表現(xiàn)出來的本土化程度也不相同。根據(jù)Harzing （2001）年對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數(shù)據(jù)，總經(jīng)理職位由東道國人員擔任的比例為59.2%，本土化程度最低。而在級別相同的職位中，東道國人員擔任財務總監(jiān)的比例為82.8%，擔任營銷總監(jiān)的比例為89.9%，擔任人力總監(jiān)的比例最高，達到97.8%.人事職能是本土化程度最高的職能，因為人事工作需要遵守當?shù)氐墓陀梅珊鸵?guī)章制度，并且還要適應雇員的不同文化背景。營銷職能也是以當?shù)厥袌鰹閷虻摹Ｏ鄬τ谇皟煞N職能，有關(guān)當?shù)厍闆r和偏好的知識對財務職能而言重要性是最低的，而且，許多跨國公司認為就外派人員一般說來，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員的控制功能而言，財務總監(jiān)和總經(jīng)理所起的作用是同等重要的，所以財務總監(jiān)的本土化比例相對較低。