擠壓下的小銀行

凈利潤5.09億，同比增長48.96%。三線城市小銀行錦州銀行2009年的業績引起外界注意。

雖然比起已經上市的城市商業銀行，錦州銀行截至2009年末543.82億元的資產規模，還只是個“小弟”，但其凈利潤與總資產的增長速度，卻將徘徊在一位數增長的大哥們甩在了身后。

兼具成長性與區域經濟概念于一身的城市商業銀行，或許會比農行IPO的故事更加吸引投資者。

實際上，當前全國各地區的城市商業銀行的上市渴求從未如此強烈過。政府的幾輪金融機構改革之后，國有銀行和股份制銀行都在競爭中不斷擴張，而城市商業銀行作為地方經濟發展的重要金融平臺，其轉型、改制、上市以及未來的持續發展，無疑將成為金融市場的新一輪熱點。

當然，地理位置、市場容量、業務結構以及自身實力、資本規模等諸多局限，都是城市商業銀行成長、擴張的瓶頸，在銀行業競爭的新版圖上，如何面對國有銀行、股份制銀行的擠壓，利用區域優勢快速發展，是對城市商業銀行的最大考驗。

尋找優質投資者

據統計，今年上半年，為了緩解去年信貸釋放過快的后遺癥，14家上市銀行融資規模已經超過3500億元。而對于缺乏融資渠道的大多數未能上市的城商行來說，上市的沖動愈發強烈。

“補充資本金是隨著市場規模的增大而擴大的客觀需要，這同時要求銀行必須有一個能夠持續補充的機制，所以有很多銀行都在尋求上市。但上市不一定就好，上市也存在很多風險。”錦州銀行董事長張偉顯然有不同看法。

張偉告訴《英才》記者。銀行擴充資本金有兩種方法。一是靠調整收入結構提高盈利能力;另一個是私募引資或上市融資。對于沒上市的銀行，引進戰略投資者是擴充資本金的主要來源。但是這也存在公共投入的風險。

2009年，錦州銀行在50多家企業中選擇了33家作為募集對象，通過股權溢價私募引資25.33億元，補充股本金12.66億元。增資擴股后，其資本充足率達到14.62%，較上年提高了4.32個百分點。

但對于城商行來說，完全有別于大型國有銀行的多元化股東結構，在管理與決策上會受股東影響較大。而且一旦上市，股權結構分散，控制人地位的改變，對于城商行來說，這種風險是潛在的。

公開數據顯示，寧波銀行、南京銀行等城商行都存有相對分散的股權結構現象，在寧波銀行的股權結構中，其國有股東和外資股東持股比例接近，而前七大股東在發行后持股超過56%，且各自持股比例接近。南京銀行的股東中，南京紫金、法國巴黎銀行和南京新港高科技在股東持股比例上遙遙領先國有股東。

“雖然，我們未來目標是上市，但優化股權結構與改善公司治理是首要考慮的，不能把上市當作銀行的‘資本萬能論’。”張偉說。“追求上市目標實際也是規范公司制理和優化股權結構的過程。”截至2009年末，錦州銀行核心資本充足率達13.37%，各項監管指標位于城商行前列。

城商行近幾年不斷通過市場化來完成資本結構的調整，除了地方政府為大股東外，其大部分股東均為地方企業。但是現在看來，資本結構調整只是第一步，城商行的內部治理改善更是關鍵的一步。一個涵蓋資本結構調整和治理結構改善的更可行辦法，是吸收更多的優質投資者。

“在挑選投資者時，我們會找懂得‘適當回報’的投資者。”所謂適當回報，張偉的解釋是“不把所有的利潤分完，留下一部分當作戰略投資，這樣也能使得股東利益增值與長期保障。”

不過，一直以來，城商行在引入投資者優化治理結構上面臨諸多難題。現在，這個問題也在發生變化。“這兩年總體水平上升以后，為了優化企業資本治理結構，我們引進企業包括北京城建投資、浙江龍盛集團等跨區域企業。通過優化資本結構以及治理結構的優化，不但我們的決策質量在提高，也能發揮股東的資源優勢。”

80%是小客戶

在錦州銀行2009年的年報顯示，其去年凈利潤率增長達48.96%。而在同類型的城商行上市銀行中，南京銀行與寧波銀行的增長較去年增長只有6.02%和9.44%。

錦州銀行去年凈利潤的增長來源于“三小”(小企業、小門店、小攤床)的定位清晰和資產質量的穩定及中間業務收入(商業銀行的中間業務主要包括:支付結算、代理、擔保及承諾、交易類等也去)的增加。

一直以來，城商行業務和客戶集中的特點，在為其帶來高回報的同時，也給城商行的跨區域發展帶來限制。上市的城商行可以通過融資來完成區域上的擴張，但是沒上市的城商行由于傳統存貸款業務為主要收入來源，中間業務、非利息收入占比較低，成了限制城商行發展的原因。因此，也促使城商行加快業務構成的轉型。

“中間業務的收入在國外銀行的利潤構成中大概在30%左右，而國內最好的銀行也只有10%。”張偉認為，一個合理的城商行的業務結構應該是信貸資產與其他業務利潤共存。這樣的調整不但降低了信貸資產的風險，并且優化了利潤構成。

“二三線城市銀行的中間業務收入和資產結構的調整還相對緩慢。目前中間業務的收入我們還只占到1%—2%，市場這塊每年會保持45%左右的增速，我們也會每年保持在30%的增長。”張偉說。

這還是一個沒有被市場化完全的市場。雖然張偉認為競爭已經足夠激烈，但銀行根據自己需要去制定符合市場的各種機制的能力還是短板一塊。

“但在這樣的市場環境下，大銀行有大市場，小銀行則有小市場，我們的定位不是和國有銀行競爭。”張偉給錦州銀行制定的戰略就是把生存發展的空間，對準了社區的居民服務、小企業服務等“小市場”上。并通過調查，掌握“三小”數量及需求，專門成立信貸部，健全體系，做出差異化。

“我們銀行的客戶有80%是小客戶。這種定位也是銀行政策性與自主性結合的體現。”

學會和政府溝通

在2009年經濟刺激政策之下全國9.59萬億元的新增貸款中，投向地方融資平臺的貸款占比為40%。這也意味著，金融機構的貸款中，大約有3.8萬億元流到了地方政府的融資平臺。

而地方融資平臺可能形成的風險，又將對與之密切的城商行構成巨大的影響。對于大量信貸流入地方政府融資平臺，同時卻并沒有足夠的項目去支撐的現象，張偉表示“銀行不管做什么，最先考慮的是風險。”

2009年，錦州銀行的貸款余額為311.6億元，其中有2%—3%為地方城建項目的貸款，但是目前并沒有出現政府性質的誠信危機，過去的壞賬是由于一些經濟結構，體制上變化帶來的風險。

“由于過去的經濟危機，地方政府對經濟有拉動需要。城商行除了要市場化還有其政策性的功能，即通過放貸來促進地方經濟發展。但是，所有的項目都必須在風險可控下完成。而對于一些地方項目貸款被挪用，以及地方政府通過地方融資平臺向銀行借貸導致償債主體不明確的現象。”張偉說，最好的解決方式是銀行學會與政府“溝通”。

“很多項目由政府說出來都是我和企業直接簽合同做的。這樣繞開了政府，也繞開了償債主體不明確的問題。”張偉這些年的體會是，“和國有企業打交道政治風險小，經濟風險大，和民營企業打交道有政治的風險但是經濟風險小，所以，不改制的國有企業一般情況不行。”