中外企業CEO職業特征的比較分析及啟示

摘 要:在如今經濟快速發展，企業競爭日趨激烈的環境下，CEO對企業的發展具有重要的影響，分析我國大型企業CEO的群體特征，并比較我國大型企業CEO與世界級企業CEO的群體特征，對于我國企業CEO的任免和培養有一定的參考借鑒的價值。主要從職業經歷、任期等方面來分析中外企業CEO的差異，并相應提出CEO任免、培養的改進建議。

關鍵詞:CEO;職業特征;建議

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0143-02

1 調查結果分析

1.1 CEO職業經歷特征

本文主要從CEO任職時是否空降、CEO與政府和其他企業之間的關系這兩個角度來分析其職業經歷，具體統計結果見表1。

表1 企業CEO空降情況統計

中國50強企業CEO世界50強企業CEO

空降非空降空降非空降

1995年來產生的CEO409319128

現任CEO16341139

一般來說，企業接班人的產生途徑無非兩種:內生和引進。很難絕對評判二者孰優孰劣，不過吉姆#8226;柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。從表1我們可以看出，不管是中國企業還是世界企業，對于CEO的選拔都是以內部產生為主，中國企業1995年以來產生的CEO70%是內部產生的，現任的CEO有68%是內部產生的，在世界企業范圍內，CEO的空降率更低，其中世界企業1995年以來產生的CEO87.1%是內部產生的，現任CEO78%是內部產生的。由于中國50強企業很大部分是國有企業，由于一些特殊原因，其空降率比世界50強企業相對要高一些。

表2 不同性質企業CEO空降情況統計

企業性質空降非空降

國有企業(125位)4085

集體所有制企業(1位)01

私有企業(7位)07

從表2我們看出，1995年以來產生的中國50強企業CEO中有40位是空降的，其空降率全部產生在國有企業，國有企業空降而來的CEO占全部CEO的32%。這與中國這種黨中央和國務院、地方政府直接或通過相關部門間接任命國有企業負責人的選拔任用管理體制有很大的關系，而不是以市場化選聘經營管理者，出資者決定董事會和監事會成員，董事會依法選擇經營管理者，經營管理者依法行使用人權的方式。所以，這就在某種程度上造成中國企業CEO的空降率高于世界企業。

我們的統計結果顯示，在中國50強企業32%的空降CEO中，有25位是從政府機構空降到國有企業的，占空降人員的62.5%，占全部CEO的18.8%，中國聯通從1994年成立時的第一任董事長趙維臣就是從國務院經濟貿易辦公室到聯通任職的，其后的楊昌基、劉劍鋒、王金城、楊賢足都是從政府部門空降來的，中國聯通自成立至今產生的7位董事長有5位是從政府部門空降來到的。另一方面，中國50強企業CEO任職前有在其他企業工作經歷的只占10.5%，從政府部門空降占18.8%，其他的約70.7%都是從本企業升任的，這相比較于世界企業CEO任職前有在其他企業工作經歷的56.5%的概率，加上世界50強企業CEO基本沒有政府任職的經歷(除了世界500強內的國有企業)，在一定程度上說明中國50強企業CEO的職業經歷比較單調，而中國50強企業CEO終身就職于一個企業的比例偏高。

而在CEO去職之后的去向方面，中國有29位CEO(全部來自國有企業)到政府部門任職，占任CEO(總體133位減去現任的50位，共83位)的34.9%。

1.2 CEO任期特征

為了進一步研究世界50強企業CEO和中國50強企業CEO的群體特征，本文統計了世界50強企業CEO和中國50強企業CEO的任期狀況，見表3。

表3 中國50強企業CEO與世界50強企業CEO的任期狀況

類別

特征

中國50強企業CEO任期世界50強企業CEO任期

最高最低平均值標準差最高最低平均值標準差

任期(年)26.920.925.54.59440.257.666.52

CEO任期與企業績效的關系問題成為近年來企業戰略管理領域的理論熱點，CEO任期顯著地影響著企業績效，成為不爭的事實。從表3中我們可以發現，中國企業CEO任期最高的是是首鋼集團原董事長周冠五，為26.92年，最低的是中國聯通原董事長王金城，為0.92年，中國50強企業CEO平均任期為5.5年;而在世界企業中，CEO任期最高的是是伯克希爾哈撒韋公司CEO Warren Buffett，為44年，最低的是富通集團原CEO Herman Verwilst，為0.25年，世界50強企業CEO平均任期為5.5年。

兩者比較而言，世界企業CEO的最高任期比中國企業CEO高，最低任期比中國企業CEO低，在平均任期上，比中國50強企業CEO高出2.11年。在統計中我們發現，在相同的時間內(1995年1月1日—2009年6月1日)，世界50強企業產生的CEO數量比中國50強企業的多，但是平均任期仍然高于中國企業CEO的平均任期。通過對CEO任期標準差的計算分析發現，這是由于世界50強企業CEO任期和中國50強企業CEO任期的離散程度和集中區域有很大的差異。通過計算得到，中國50強企業CEO任期的標準差是4.59，而世界50強企業CEO任期標準差是6.52，大于中國50強企業CEO任期的標準差，這說明世界50強企業CEO任期的離散程度高，任期的波動范圍大，另一方面而我們的統計結果顯示，世界50強企業CEO的任期雖然離散程度高，但仍有很大一部分集中在6-11年，明顯高于中國50強企業CEO的任期集中的年數(主要集中在3-9年)，而任期小于5年CEO人數又明顯少于中國50強企業的CEO人數。

中國50強企業CEO任期相對穩定，一方面是因為中國50強企業以國有企業為主，在國有企業CEO選任和辭退的決定權在黨中央和政府部門，黨中央和政府部門不是主要以企業的績效來決定CEO的任免，CEO的選任和辭退機制市場化程度低;另一方面中國的私營企業，由于個人占有公司股份的大部分，CEO由自己擔任或者選任和辭退的決定權掌握在自己手中，也無法通過市場實現資源配置。而在世界50強企業中，CEO任期波動相對較大，這是因為世界50強企業CEO的選任和辭退基本上由CEO在任期的企業績效來決定，市場化程度高，企業績效好，CEO就會受歡迎，可以長時間留任，比如說通用電氣原CEO杰克#8226;韋爾奇，任期達20年。如果其在任時企業績效不好，則會被馬上辭退，比如說美國國際集團原CEO Robert Willumstad在金融危機中未能帶領企業走出困境，從而在2008年9月被辭退，任期只有短短的4個月。所以通過以上分析，中國50強企業和世界50強企業CEO在任期方面呈現這些特征就不難理解了。

2 結論與啟示

2.1 職業經歷方面的結論與啟示

企業CEO接班人的產生途徑無非兩種:內生和引進，這兩種方式各有優劣。吉姆#8226;柯林斯在其經典著作《從優秀到卓越》一書中指出，大多數成功的繼承計劃都是由公司內部人接班。但是調查表明內生這種方式往往更適合企業發展平穩，尤其是當公司文化基本已經定型時，此時接班人基因的自我復制和遺傳就可能形成一種定式，而這種定式有助于促進企業的平穩發展。但是當企業的經營環境和競爭態勢發生劇變，尤其是面臨破壞性創新需要進行徹底變革時，內生機制就會暴露出很大的缺陷。在世界50強企業中，IBM和惠普都有為其他許多公司羨慕和引為標準的繼承計劃，但它們仍然需要從外部引進。IBM前CEO LouisV.Gerstner和惠普前任CEO Carly Fiorina和現任CEO Mark Hurd都是“空降兵”。在2008年9月開始的金融危機中，世界企業50強更換CEO的數量已經達到12人，其中有4位是空降而來的，空降率達到33.3%，明顯高于平時的12.9%。然而，引進的企業CEO同樣充滿風險，失敗的例子也存在。

所以說，一家企業若想基業長青，選任CEO不能只采用內生的方式，還要有不斷自我顛覆的機制，適時采用外部選拔的方式，避免長久“近親繁殖”帶來的各種弊端，CEO必須走以內生為主、引進為輔的道路。這條道路關鍵在于，認清形勢，不斷自我顛覆，克服內生機制的缺陷，注入外部活水來避免企業高層人才死水一潭的現象，使選出來的人既要有內部人對公司的熟悉，又要擁有外部人的心理距離和變革動力。

對于占中國50強企業88%的國有企業，在隨著中國深化企業改革的時候，國有企業領導人的選拔任用機制應以中國特殊的國情為基礎，堅持黨管干部原則與市場化選聘經營管理者有機結合，堅持內生和引進相結合，根據實際需要逐步改進國有企業的治理結構，讓出資者決定董事會和監事會成員，董事會依法選擇經營管理者，經營管理者依法行使用人權，真正選拔一批進取心強、經營管理水平高、市場反應敏銳、具有團隊合作精神的經營管理者，并改進黨管干部的方法，根據國有企業的資產規模、經營業績和對全省經濟發展的影響力，對企業經營者實行分類管理。

中國50強企業CEO的企業經歷普遍要比世界50強企業CEO的企業經歷單調。從相關研究和世界50強企業的實際情況來看，豐富的職業經歷會對企業的發展產生有利的影響，所以在企業CEO任用上，應該適當考慮CEO的工作過的企業數量和擔任過的職位多元化背景。

2.2 任期方面的結論與啟示

如果將CEO的任期看作是CEO的管理生命周期，在管理生命周期的不同階段，CEO管理思維的開放程度、工作興趣、信息來源的多樣性、信息內容的豐富性、學習的努力(努力程度、學習的范圍、學習的方式以及作為學習結果的關于特定企業的知識總量等)等方面存在著明顯的差異，相應地，CEO的管理績效在生命周期內也呈現階段性的分布差異。在CEO管理生命周期的前端，CEO的管理思維比較開放，注意開辟多樣化的信息渠道，努力掌握與企業、經營環境等相關的知識，能夠適應企業經營環境的要求變化，進行企業戰略和產品的相應變革。所以，CEO在其任期的較短階段或者在其較短的任期內，對企業的績效效應一般都是積極的正向作用。而長任期CEO的情形則有可能剛好相反，隨著任期的不斷延長，過去的成功逐步演化為今天管理實踐的陷阱，認為自己現有的已經禁得起管理實踐考驗的成功管理模式將會繼續適合企業發展的需要，而不必進行任何實質性的變革。結果他們的管理思維日益保守，無視企業經營環境的變化要求，盲目堅守已有的管理模式，使得企業與環境間的匹配程度日益下降，企業的績效也隨之下降和惡化。

所以說，CEO的任期會影響到CEO的努力程度、能力等因素，而這些因素共同決定了CEO的管理行為。CEO的管理行為通過作用于公司戰略并最終影響到公司績效。我們可以認為，CEO任期與企業績效之間的具體關系不僅僅受到CEO個人學習、CEO戰略風險意識高低以及CEO任期階段等因素的影響，與CEO的個人特性、企業的組織特性和經營環境的特性等相關的多種因素都可以影響到CEO任期與企業績效之間關系。所以在任免CEO的過程中應當客觀考察這些因素對CEO的影響，為任免CEO提供參考;另一方面在職CEO也應當認識到任期與企業績效之間的具體關系，在任職內，加強個人學習，增強戰略風險意識，讓自己的能力滿足隨著企業發展不斷提高的對CEO的新要求，任期內不斷提高企業績效，并以此來獲得認可，延長自己的任期。

參考文獻

[1]李金早，許曉明.CEO任期與企業績效的關系機理探討[J].軟科學，2008(22)，(12).