基于績效管理的高校教務(wù)管理探討

摘 要:績效管理是一種提高員工績效和開發(fā)團隊、個體潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。在高校教務(wù)管理中實施績效管理，是提高教務(wù)管理人員管理水平的有效途徑。分析闡述了高校教務(wù)管理中實施績效管理的方法及對策。

關(guān)鍵詞:教務(wù)管理;績效管理;對策

中圖分類號:G640

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0038-02

1 績效管理的涵義

績效。《牛津現(xiàn)代高級英漢詞典》對績效的原詞——“Performance”的釋義是“執(zhí)行、履行、表現(xiàn)、成績”;《現(xiàn)代漢語詞典》中給出的注解為:成績、成效。

績效管理。績效管理(Performance Management)是指識別、觀察、測量和開發(fā)組織中人的行為以及系統(tǒng)整合組織資源并通過對行為結(jié)果的回饋，采取更好的組織路徑以達成組織目標的行為。它包括績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效。

績效管理的作用。主要表現(xiàn)在:一是激勵作用，即通過一定的績效管理方式，對績效進行科學公平的分配，起到獎優(yōu)罰劣的激勵作用。二是溝通作用，通過績效管理這個平臺，促使員工之間，領(lǐng)導與員工之間，組織與員工之間的交流與溝通。三是評價作用。就是對員工工作成績進行結(jié)論評價，也是對績效管理的結(jié)果進行有益的反饋，包括對員工績效好壞情況的原因分析，績效管理方法及其運作本身的效果。

2 當前高校教務(wù)管理中績效管理的缺失

2.1 分工不明，職責不清

從現(xiàn)有的教務(wù)管理實踐來看，相當部分的教務(wù)管理職能仍然集中在教務(wù)處等職能部門，管理重心和管理權(quán)限并沒有下移或分散，以致造成學校會議多、職能部門下達任務(wù)多、院系請示多的現(xiàn)象，教務(wù)處和各院系的責、權(quán)、利并未得到相應(yīng)統(tǒng)一。由于權(quán)限、職責不明，導致院系和教務(wù)處在許多問題上發(fā)生分歧，或者出現(xiàn)扯皮以及互相干涉對方事務(wù)的現(xiàn)象的發(fā)生，這在無形中會導致辦公成本增加，辦公效率降低。

2.2 職級權(quán)威，權(quán)力集中

職級權(quán)威和權(quán)力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校教務(wù)管理為了保障工作的平穩(wěn)運行，從學校層面的教務(wù)處到每個院系單位，按照管理權(quán)限和崗位責任的不同，設(shè)立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次，在各級崗位職責的規(guī)定中上級的指示指令和權(quán)力被認定具有權(quán)威性。這種狀況容易導致低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務(wù)負責的工作重心轉(zhuǎn)移到對人負責、對人際關(guān)系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關(guān)系，對上級領(lǐng)導絕對順從和迎合，而對本職工作卻敷衍了事，得過且過。

2.3 機構(gòu)臃腫，人浮于事

政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。有的高校采用定人定崗的方式進行教務(wù)管理，以人定崗、因人設(shè)職，全然脫離教務(wù)管理本身的運行需要。在崗位設(shè)置上，不同崗位之間工作量的多少、范圍都不盡完全對等，所以就造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，造成一定的負面影響。

2.4 考核單一，評判主觀

目前，不少高校對教務(wù)管理工作考核的重要性缺少深刻認識，僅僅是為了考核而進行考核，考核流于形式。很多高校在教務(wù)管理績效考核的過程中，僅憑主管領(lǐng)導個人的主觀印象進行考核，即使有集體考核評判的機會，也是將各種管理人員集中一起開會，在對各自工種都缺乏了解的情況下進行無記名打分，這種考核的結(jié)果不僅不能準確體現(xiàn)教務(wù)管理工作績效的實際狀況，反而有可能弱化績效管理的功能，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果可想而知。

3 高校教務(wù)管理中實施績效管理的方法及對策

高校教務(wù)管理工作的績效管理是一個完整的體系，也是一個不斷提升的過程，可分為五個主要步驟，即績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升。

3.1 績效計劃制定

績效計劃是績效管理的初始環(huán)節(jié)，是績效管理的起點，成功的績效管理是從績效計劃開始的。績效計劃做得是否到位，是否有效，可以說決定了績效管理的成敗。

3.1.1 全員績效基礎(chǔ)理念培訓

在高校教務(wù)管理中，要想讓績效管理真正走向成功，真正為學校發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個教務(wù)管理人員都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應(yīng)該是每個教務(wù)管理人員都應(yīng)該渴求的管理舉措。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升教務(wù)管理人員的績效，能夠幫助教務(wù)管理人員更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。通過全員績效管理理念的培訓，教務(wù)管理人員就能夠積極主動地參與績效管理活動。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3.1.2 制定教務(wù)管理部門和崗位的具體績效計劃

教務(wù)管理工作是為學校教學發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，教務(wù)管理各個部門和崗位的績效計劃與目標都應(yīng)圍繞這個主題展開。通過對學校教學發(fā)展目標的層層分解，就可以形成權(quán)責明晰的各級教務(wù)管理工作績效計劃。各個部門和崗位的績效計劃不僅應(yīng)該包括工作任務(wù)目標，還要包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權(quán)重，工作結(jié)果測量方法等等。一般來講，有效的績效計劃應(yīng)該符合五個標準，即所謂的SMART原則，S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確;M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的;A是Actionable，績效計劃必須是可執(zhí)行的;R代表Real，即績效計劃必須是崗位能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的;T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

3.1.3 書面簽字確認教務(wù)管理績效協(xié)議

教務(wù)管理各個部門和崗位的績效計劃形成后，要分別組織簽署績效協(xié)議書。績效協(xié)議書中應(yīng)該包括各個部門和崗位的工作目標，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標和標準，各項工作所占的權(quán)重，每項工作目標的主要行動計劃等內(nèi)容。教務(wù)管理績效協(xié)議書主要在于明確各個部門和崗位的績效責任。

3.2 績效輔導實施

所謂績效輔導實施是指在績效計劃制定后，教務(wù)管理人員按照計劃開展工作，在工作過程中，各級教務(wù)管理領(lǐng)導要指導和監(jiān)督本部門教務(wù)管理人員的工作，及時發(fā)現(xiàn)并解決各種問題，適時調(diào)整計劃。績效輔導實施的根本目的就在于對教務(wù)管理人員實施績效計劃的過程進行有效的管理。在績效計劃實施過程中要注意持續(xù)的績效溝通，這是績效管理的核心。

3.2.1 教務(wù)管理領(lǐng)導需要掌握教務(wù)管理人員的工作進展狀況，提高其工作績效

教務(wù)管理領(lǐng)導應(yīng)及時掌握下屬工作進展情況，了解其在工作中的表現(xiàn)和遇到的困難，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，避免小錯誤小偏差的累積釀成大錯，同時及時發(fā)現(xiàn)高績效行為，總結(jié)推廣先進工作經(jīng)驗，使部門所有員工績效都得到提高。掌握教務(wù)管理人員的工作狀況，也有利于績效期末對其進行公正客觀的考核評估。有效的績效考核指標是結(jié)果性指標和過程控制指標的結(jié)合，教務(wù)管理領(lǐng)導只有對下屬工作過程清楚了解才能對其進行正確的考核評價。掌握、積累下屬的績效資料，可以使績效考核評價更真實可信，避免偏差;同時可節(jié)省績效評估的時間，減小績效考核的難度。

3.2.2 教務(wù)管理人員需要教務(wù)管理領(lǐng)導對工作進行評價和輔導支持

教務(wù)管理人員希望在工作中不斷得到自己績效的反饋信息，希望及時得到上級的評價，以便不斷提高自己的績效和發(fā)展自己的能力素質(zhì)。如果工作干的比較好，得到肯定評價必然會使教務(wù)管理人員更加努力以期望獲得更大的成績;如果工作中存在較多問題，及時提出工作中的缺陷則有利于教務(wù)管理人員迅速調(diào)整工作方式方法，逐步提高績效。與此同時，教務(wù)管理領(lǐng)導還應(yīng)及時協(xié)調(diào)各方面的資源，對下屬工作進行輔導支持。由于工作環(huán)境和條件的變化，在工作過程中，教務(wù)管理人員可能會遇到在績效計劃制定時沒有預(yù)期到的困難和障礙，這時教務(wù)管理人員應(yīng)該及時得到幫助和資源支持，教務(wù)管理領(lǐng)導應(yīng)在職權(quán)范圍內(nèi)合理調(diào)動各方資源，對下屬工作進行支持;如果某些事項超過自己職責權(quán)限范圍，則應(yīng)將實際情況上報有關(guān)決策者，盡快解決下屬工作中的問題。

3.3 績效考核評價

績效考核評價是針對教務(wù)管理工作中每個教務(wù)管理人員所承擔的工作，應(yīng)用各種科學的定性和定量的方法，對其職務(wù)行為的實際效果或價值進行考核和評價。有效的績效考核評價，不僅能確定每位教務(wù)管理人員對教務(wù)管理工作的貢獻或不足，更可以在整體上對教務(wù)管理工作中人力資源的優(yōu)化配置提供決定性的評估資料，從而改善教務(wù)管理工作的反饋機能，提高教務(wù)管理人員的工作績效。

績效考核評價應(yīng)遵循以下基本原則:

(1)客觀原則。應(yīng)盡可能進行科學評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。

(2)全面原則。就是要多方面、多渠道、多層次、多角度、全方位地進行立體考核評價。

(3)公開原則。應(yīng)使考核評價標準和程序科學化、明確化和公開化。

(4)差別原則。考核評價等級之間應(yīng)當產(chǎn)生較鮮明的差別界限，才會有激勵作用。

(5)反饋原則。考核評價結(jié)果一定要反饋給被考核評價者本人，否則難以起到績效考核評價的教育作用。

3.4 績效反饋面談

績效反饋面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。教務(wù)管理績效反饋面談主要通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核者在考核周期內(nèi)的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以改進。績效反饋面談的目的是為了讓教務(wù)管理人員了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標，行為態(tài)度是否合格，讓教務(wù)管理領(lǐng)導和教務(wù)管理人員雙方達成對評估結(jié)果一致的看法;雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進計劃，同時，教務(wù)管理領(lǐng)導要向教務(wù)管理人員傳達組織的期望，雙方對績效周期的目標進行探討，最終形成一個績效共識。由于績效反饋面談在績效考核結(jié)束后實施，而且是考核者和被考核者之間的直接對話，因此，有效的績效反饋面談對績效管理起著至關(guān)重要的作用。

3.5 績效目標提升

在實施績效考核評價和績效反饋面談之后，作為一個完整的績效管理體系來說，績效管理流程還沒有真正完成。績效考核評價和績效反饋面談本身不是目的，它們只是起到引導教務(wù)管理人員行為的“風向標”作用，只有將績效考核評價結(jié)果與教務(wù)管理人員的培訓進修、薪資酬勞、職稱職務(wù)和個人發(fā)展計劃等其它管理環(huán)節(jié)聯(lián)系在一起，這樣才能強化教務(wù)管理人員對績效管理的認同感，才能鼓勵先進和鞭策后進，以促進教務(wù)管理人員績效水平的持續(xù)、同步提升，達到提升教務(wù)管理整體水平的目的。

4 結(jié)束語

總之，由于教務(wù)管理工作的特殊性，有必要對教務(wù)管理人員構(gòu)建符合教務(wù)管理特點的績效管理體系。相信隨著高校管理體制改革的不斷深化和績效管理理論的不斷進步，高校教務(wù)管理人員的績效管理工作會不斷科學化、規(guī)范化，并在高校發(fā)展中發(fā)揮不可缺少的關(guān)鍵作用。

參考文獻

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