國際貿易中服務外包模式的探討與建議

摘 要:國際貿易的服務外包縱向一體化模式在我國已經興起，在很多行業和領域中已有所體現。通過結合一些案例分析了在B2B、鋼鐵、紡織和零售行業中服務外包的現狀，并應用有關服務外包縱向一體化的理論，對我國國際貿易中服務外包的模式提出一些探討與建議。

關鍵詞:服務外包;國際貿易:外包模式

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0110-02

國際貿易的服務外包縱向一體化模式在我國已經興起，在很多行業和領域中已有所體現。但縱觀當前各行業現狀，特別是在后金融危機時代，如何更好利用服務外包來破除金融危機的負面影響并轉“危”為“機”，需要根據服務外包縱向一體化理論進行跨行業分析。

1 對于我國B2B貿易服務商提供服務外包模式的探討與建議

以阿里巴巴為代表的傳統B2B貿易服務是以為中小企業和個人商家提供采購銷售信息、企業內部架構調整和在線營銷等服務。但是，近年來中國的制造出口在經歷的十幾年的發展后又進入了一個新的發展階段。在這個階段機遇與挑戰并存，一方面中國制造的產品已經獲得了國際消費者的普遍認可;但另一方面，由于貿易摩擦的增加與人民幣匯率的升值，出口企業面臨的競爭壓力越來越大。在新的發展階段，出口型企業需要從原來僅僅依靠價格戰來取勝的市場策略轉變成為積累更高競爭能力的策略。在新的競爭環境中，那些注重企業專業化國際形象、注重客戶關系維護、注重主動出擊的供應商必將比那些僅僅依靠價格與貼牌生存的企業擁有更大的發展空間。因此現在的中國出口型企業需要一個專業平臺為其打造這些業務的競爭力。現有的B2B電子商務平臺、交易會與傳統的采購目錄等國際貿易平臺難以為出口型企業提供這些個性化的能快速提升其企業競爭力的服務。

時代第一是“國際商業外包”這一模式的積極倡導者，其觀點非常具有前瞻性。它們認為國際商業外包就是將B2B國際貿易的各項業務進行分解然后外包出去，比如“國際營銷外包”就是將中國中小型外貿企業不擅長的企業形象包裝、國際推廣、國際營銷、買家關系維護等業務進行外包，而“國際采購外包”則是針對海外采購商需要花費大量人力物力組織的采購業務或是活動外包給專門的公司負責，企業自己則將更多的精力與時間專注于研發、生產，提高整體的效率。

對于阿里巴巴和九城集團這樣傳統的B2B貿易服務商來說，時代第一提供的國際商業外包具有很強的競爭力，因為時代第一與供應商和采購商之間有更加緊密的合作關系。當然阿里巴巴在注冊用戶資源上還是占據優勢的，按流量和注冊用戶計算，阿里巴巴電子商務網站占中國電子商務市場份額的50%左右。截至2009年，在大多數行業數字下行的情況下，只有B2C的電子商務形態是上行的，如全國網民達到2.98億，較上年增長41.9%，網購人數突破700萬，較上年增長60%，網購總額也突破1300億，增長率達到100%。

2 對于鋼鐵企業建立縱向一體化服務外包模式的探討與建議

目前世界鐵礦石海運量中90%以上集中在中國、歐盟、日本和韓國。2009年進口鐵礦石6.28億噸，比上年增加進口1.84億噸，增長41.6%，是歷史上增加進口量和增長幅度均最大的一年。與近年來鐵礦石價格節節上升相比，現在更讓國內鐵礦石進口企業擔心的是海運價格，因為我國進口企業簽訂的價格是離岸價(FOB)，而不是到岸價(CIF)，而到岸價=離岸價+運費+保險費。

引起海運費猛漲的原因是多重的，主要因素有兩點，一是中國大量的鐵礦石進口，二是中國目前鐵礦石供應鏈模式存在問題。鐵礦石進口猛增海運費大漲與中國鐵礦石劇增的需求量有著密切關系。鐵礦石的大量進口源于國內產鋼能力的大幅提高，其中鋼鐵出口成為主要的驅動因素。同時，中國的鋼鐵企業規模大多小而分散，鋼鐵行業的集中程度還很低，大量的中小鋼鐵企業沒有能力或者足夠的籌碼與大的海運船隊談判。

海運價格的回落不是短期能夠實現的，在海運費連續翻番的情況下，國內眾多進口鐵礦石的企業無奈任人宰割，只有寶鋼在這次災難中有幸能夠做到處變不驚，探究原因是得益于寶鋼與航運公司簽訂有長期運輸合同，在巴西、澳大利亞至國內鐵礦石市場運價平均每噸比去年上漲近兩倍的情況下，寶鋼所訂的長期合同的運價只有微幅調整。去年下半年以來，鋼鐵企業盈利逐漸下滑，一個重要原因是鐵礦石等主要原料的價格不斷上升，而導致鐵礦石價格不斷上漲的最重要的因素是海運費用屢創新高。根據本文提出的縱向一體化服務外包理論，認為可以分三步逐漸改變這一狀況:

2.1 改變分散多頭的狀況，增強鋼鐵企業的規模和實力

由于我國鋼鐵企業眾多，500萬噸以下的中小企業占據了總產量的40%左右，且十分分散，在進口原材料價格談判和海運運費方面往往處于劣勢。扭轉這一局面最好的辦法就是將分散的中小企業聯合起來，增強鋼鐵企業的競爭優勢。我們可以根據鋼鐵企業分布的地區，將全國分東北、華北、華東、中南和西南、山東和山西五個區域，在企業自愿的前提下，以各區域的大型鋼鐵企業為龍頭，進行鋼鐵企業進口鐵礦石海運業務的協調，由進口量較多的企業對周邊企業實行海運業務代理，以改變分散多頭洽談海運業務的狀況。這樣就可以增強鋼鐵企業的競爭優勢和談判能力，對抑制海運費的上漲有積極的作用。

2.2 推進大型鋼鐵企業與海運企業建立戰略合作伙伴合作關系，構建縱向一體化服務外包模式

我國是鐵礦石進口大國，從目前我國鋼鐵企業簽訂的長期運輸合同(COA)來看，大部分的COA合同都交給了日本、歐洲、韓國等發達國家的船運公司，這是因為在服務條件差不多的情況下，租借外輪往往要比租借國輪減少成本。比如，從巴西和西澳進口鐵礦石的航線上，國內承運的最大船型在16萬噸左右，有的船東甚至只能用7萬噸的巴拿馬船型承運，相較于巴西淡水河谷公司(CVRD)38.8萬噸的外國礦砂船，絕對不是經濟型船型。所以，鋼鐵企業、海運企業聯合建造鐵礦石運輸船，大力擴大承運能力力，提高自己控制運力占總需求運力的比重，是迫在眉睫的。而對國內海運企業來說，要擴大國內市場占有率，最直接的手段也是與鋼鐵企業整合。

3 對于我國紡織業建立縱向一體化服務外包模式的探討與建議

我國是紡織品出口大國，紡織品對外貿易所占的比重很大，中國紡織業目前有52963多家規模以上企業，工業增加值達3.42萬億元。但是，其中大多數只是“中國制造”，而非“中國設計”，因此中國本土的生產商和外貿公司總共所得利潤僅占出口價值的10%，其余90%的利潤被擁有品牌和營銷網絡的海外商人占有。這是因為我國紡織品出口多以定牌、貼牌為主，加工貿易占比近30%，自主品牌只占10%左右，另外60%主要是半成品和其他形式出口，企業只能賺取少量的加工費。如何培養我們的品牌，打造自己的營銷網絡，把更多的利潤留在國內是紡織業面臨的首要問題。但是，品牌的培養不是一朝一夕能夠做到的，對絕大多數紡織品生產企業來說，當務之急是如何提高利潤率，作者應用服務外包的縱向一體化模式理論，認為紡織業可以以名牌紡織品企業為龍頭，通過構建縱向一體化服務外包模式，擺脫當前的低端出口，提高紡織業的整體利潤率。

首先，名牌紡織品龍頭企業要不斷發展與上游供貨商的合作關系，并建立穩定的銷售渠道，充分利用B2B貿易服務商提供的國際銷售外包服務，選擇合適的國外采購商，并與國外的采購商建立長期穩定的供貨合作關系。其次，如果名牌紡織品企業的訂單超過了產能，它可以選擇與國內一些中小型的紡織品生產企業以貼牌生產的方式建立戰略合作伙伴關系，這樣以品牌產品企業為龍頭企業，通過整合中小紡織品企業的資源，利用B2B貿易商的服務，建立縱向一體化的模式，一方面直接與供貨商合作，可以減少中間利潤的損耗;另一方面，充分利用B2B貿易服務商提供的國際銷售外包服務，還可以降低貿易成本;再一方面，與國內的中小型紡織品生產企業合作，又可以擴大產能，而中小紡織品企業也可以得到更多的利潤。

4 對于我國大型零售商海外擴張的服務外包模式的探討與建議

以國美為例，在完成對中國永樂的整合之后，已取得國內家電零售企業的龍頭老大的地位。國美利用其在國內家電零售業的競爭優勢，借助先進的系統手段，整合各個供應商與國美的資源，利用EPR系統處理訂單，互相了解對方庫存，進行財務結算。國美的布局不僅限于國內，早在2002年，國美就提出了國際化的發展戰略，并開出了一個海外開店的“五年規劃”。與此同時，國美的內部調整和改革也一直在緊鑼密鼓地進行中。2003年底，國美電器進人香港市場，為其海外開店邁出關鍵性的一步。在香港和澳門開店之后，國美又將下一步目標鎖定在東南亞地區，開始其全球連鎖的網絡布局。然而類似海爾、TCL、康佳、創維都在為打響國際知名度煞費苦心，但收效甚微，絕大多數選擇了“貼牌”的命運。歸根結底，家電業真正走向國際化還缺乏一個良好的、完善的、通往國際市場的銷售渠道。

在這個互聯網時代，“零渠道”的呼聲和渠道走勢使沃爾瑪陷入了一場前所未有的危機之中。本土市場的日益飽和，消費模式和產業環境的變更，迫使沃爾瑪不得不時時尋找出路，實施全球化擴張戰略便是其終極機會增長點。但是從1996年與深圳國投聯合進入中國市場開始，十多年的發展實踐充分說明，沃爾瑪于美國本土的成功元素拿到中國市場上來并不適用。首先是擴張模式在中國行不通，中國目前仍然占據主導地位的城鄉二元格局使得城鄉之間消費能力存在著天壤之別;中國區域差異明顯，在消費能力、消費習慣等方面有著巨大的差異，以國內蘇皖兩個省份為例，蘇南和蘇北、皖南和皖北在消費習慣、文化、經濟等方面往往迥異，這就迫使沃爾瑪不得不一反美國傳統的集中采購模式，實行全球采購與本土采購相結合。其次，沃爾瑪成功的核心要素——高度集中的物流系統解決方案在中國同樣水土不服。從物流本身來說，目前中國的物流成本占到國民生產總值的30%以上，比起發達國家來說成本要高出幾倍，整體上仍處于十分落后的階段。中國物流業的整體狀況對于采取自營配送的沃爾瑪來說，雖然并不存在第三方物流的影響，但中國物流業的整體性滯后，如形形色色的收費站、過橋費以及低效率的運輸網絡，仍然導致向來主張低成本的沃爾瑪成本居高不下。

有鑒于此，我們認為國美在全球化戰略中需注意以下兩點:

4.1 鞏固并加強與國內、外家電供應商的合作，完善供應鏈的整合

在國內，國美通過信息系統的無縫對接，可以實時查詢廠家庫存數據、出貨明細、變價明細、新品信息、排產計劃、確認訂單等相關信息，并根據廠商的庫存情況制定采銷計劃，提高訂單的準確率，從而避免以往盲目存貨，或者暢銷品斷貨的情況。這種雙方無縫對接的信息系統，不僅優化了供應鏈，而且提高雙方的運營效率。國美能夠在中國進行著更先進、更具效率的分銷模式，能夠充當價格殺手，背后是中國制造的低廉生產成本、低價格產品以及中國市場完整的生產系統。因此對國美來說，鞏固并加強與國內、外家電供應商的合作，完善供應鏈的整合至關重要。

4.2 完善物流配送體系

向供應鏈要效益是中國家電業一直在喊的口號，物流被看作是制造企業最后的也是最有希望降低成本、提高效益的環節。國美進軍海外將會面臨與國內不一樣的物流市場，考慮到對國外物流市場還不熟悉，與海外物流企業結盟是最好的選擇，利用第三方物流企業擁有靈活性、專業性和規模效益，在結合供應鏈，實現供應商、物流企業和國美銷售終端的整合。

參考文獻

[1]鄧心.爭奪經濟“制海權”[N].財經時報，2007-8-6.

[2]楊鑫.紡織品出口:掙扎在生死的邊緣[N].財經時報，2007-11-2.

[3]中國服務外包研究中心，中國國際投資促進會，中歐國際工商學院.中國服務外包報告[M].上海:上海交通大學出版社，2009.

[4]江小娟等.服務全球化與服務外包:現狀、趨勢及理論分析[M].北京:人民出版社，2008.

[5]吳勝琥，余志偉，楊小虎.服務外包:從“中國制造”走向“中國服務”[M].杭州:浙江大學出版社，2009.