中小企業人力資源管理分析

摘 要:21世紀企業之間的競爭本質上是人才的競爭。中小企業作為處于發展進程中的企業，人才尤為重要，但是不論是在理論上還是在實踐中，中小企業的人力資源管理都面臨著巨大的困難。如何克服困難，增強自身的競爭力，需要中小企業在提高對人力資源管理重要性認識的同時，采用虛擬化策略進行人力資源管理不失為一個好的選擇。

關鍵詞:中小企業;人力資源管理;虛擬

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0137-02

1 中小企業人力資源管理現狀

就目前而言，由于規模和資金的限制，中小企業在激烈的市場競爭中考慮更多的是如何生存，而不是如何規劃長遠發展的問題，這就導致許多中小企業對人力資源管理的認識不足，不少中小企業沒有專門的人力資源部門，沒有系統的人事制度，沒有給員工提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，所以很難招聘到高素質員工，關鍵人員流動率高，員工滿意度差，可見中小企業人力資源管理上的不足，存在于人力資源管理的各環節中。

1.1 人力資源管理規劃

(1)在許多中小企業中，人力資源部門所處的地位較低，且經常由其他部門兼任。由于中小企業人員不足，因此在組織設置過程中，人力資源部門或者其職能往往都是由相關部門兼任。在現實中，比較典型的做法是與績效考核和激勵最直接掛鉤的財務或行政部門常常兼管企業的人力資源工作。

(2)缺乏人力資源規劃的專門技術與人才。目前，雖然許多企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在:第一、整體素質不高，專業人員少，專業知識儲備不足，專業技能不夠高;第二、缺乏系統的職業培訓，眼界不高。

(3)公司戰略目標不明確，相應的人力資源規劃無法進行。中小企業自創立起就具有一定的“投機性”，因此隨著市場機會、合作伙伴、產品和技術趨勢改變等外部因素的快速變化，企業也在不斷改變著自己的定位，甚至很多企業家都說是以“變”為根本的戰略，所以，人力資源規劃難以進行。

1.2 招聘配置

由于中小企業缺乏崗位職責的明確界定，也就難以明確到底需要招聘什么樣的人員。此外由于缺少人力資源規劃，所以招聘常常沒有充分的準備。其次是招聘程序不嚴格、不科學，如有時候是人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門卻不參與招聘過程等現象經常發生。

另外，由于大多數中小企業是家族式企業，其用人機制存在“任人唯近”、“任人唯親”的現象，特別是其管理層、核心員工，多來源于企業家的私人社會網絡。這種做法往往導致了企業不能招聘到真正需要的人才，同時又不能淘汰不適合的人員。

1.3 績效薪酬、福利與工作環境、勞動關系

(1)勞動條件差、待遇低，侵權現象嚴重。從目前的情況看，中小企業特別是創業初期的生產性企業和服務性企業，勞動條件差，安全系數低，常常表現為:①侵犯職工的休息、休假權，加班加點太多，延長工作時間。②侵犯職工的勞動報酬權。許多企業工資較低，有的不能按時發放工資。③侵犯職工安全衛生和勞動保護權，不執行勞動安全操作規程，頻頻出現工傷事故，損害職工的健康。

(2)家族制企業的“近親繁殖”人力資本增長模式，對整個企業員工績效評估的公正性產生一定影響。家族成員或是與公司領導關系較近的員工工資或福利多，其他員工卻得不到同等水平，企業工資結構不能體現出崗位的價值，工資收入與業績銜接不合理;企業的激勵措施或行為隨意性較大，常根據老板的心情或感覺來做;沒有規范明確的考核制度，員工工作成績的優劣往往憑領導的印象和主觀評價，嚴重挫傷員工的工作積極性;同時，內部晉升機會讓家族成員把持，限制有能力的員工得到提升，產生邊緣化思想，不利于企業的創新和發展。

(3)勞動關系短期化現象明顯。中小型企業的勞動關系短期化特征明顯，企業和職工都不知道企業的未來在何方。企業不愿意對工人進行人力資本投資，不愿意為工人提供長期的合同與保險;工人干一天活拿一天錢，人在這個企業干活還到處打聽別的企業招不招收工人，隨時準備離開。

1.4 培訓開發

大多數中小企業不愿意對工人進行人力資本投資，對培訓的重要性認識不夠，在培訓方面的投資不足;對員工的培訓沒有長遠規劃，一般都由業務部門分別舉辦短期培訓班，這種培訓僅限于崗位培訓，常著眼于眼前，企業管理者還沒有從開發人的能力的角度，制定培養符合企業未來發展需要的有潛質的人才計劃;沒有固定的培訓場所，沒有嚴格的培訓制度、培訓計劃和目標，使培訓限于一種短期行為。

2 中小企業人力資源管理的優劣勢

2.1 中小企業人力資源管理的優勢

考察那些在競爭中生存下來的中小企業，不難發現，雖然他們大多數實行家族管理，但在人力資源管理方面都有自己的一套管理方法，這種模式在人力資源管理上的優勢體現為:

(1)企業組織層次少，對人的管理更加直接。企業更多的集權使得管理人員減少，這樣可以提高管理的效率，企業可以對人力資源需求的變化做出快速反應。

(2)實行所有權和經營權兩權合一，產權明晰。采用這種經營方式，不用擔心企業的經營者對企業進行“內部人控制”而有損企業所有者的利益，也不用對企業經營者建立一整套完善的內部機制以對其進行必要的激勵和約束，因而可以節省委托代理成本。

(3)人才雇傭、選拔機制比較企業靈活。大企業人員的錄用、淘汰都有一套正式的程序，造成了他們在轉型經濟中船大難掉頭的困境。而中小企業的選人用人一般由企業的領導直接決定，機制比較靈活。

在中小企業發展初期，其相對松散的人力資源管理具有直接、清楚、靈活的特點，從某種程度上可以說它適應了企業在這一階段對人力資源的需求，使企業在短期內具有較強的競爭潛力，取得市場的認可，但這并不意味著這種狀態可以長期維持。中小企業的這種優勢，在不斷發展中會越來越顯示出其不適應性，中小企業要想實現二次創業，實現新的飛躍，必須能夠根據形勢的變化，及時作出調整。

2.2 中小企業人力資源管理的劣勢

(1)廣州中小企業服務中心主任安華剛曾說，“目前國內每天都有幾百家中小企業退出市場，中小企業的存活時間從前幾年的3～5年降低到現在僅2.9年。”中小企業在激烈的市場競爭中面臨弱勢的競爭地位以及自身有限的競爭性資源，導致企業考慮更多的是如何生存下來，而不是如何發展的問題。因此，中小企業人力資源規劃很難做到“長期”，更不用說根據企業的長期發展目標去培訓開發員工了。資金的限制導致人力資源管理投入的不足，沒有專門的人力資源管理技術與人才，不能提供足夠吸引力的待遇。

(2)由于中小企業面對的外部環境就像是一種完全競爭環境，這種劇烈的外部環境讓中小企業必須隨時改變自己的戰略去適應環境的變化。因此中小企業一般很難制定一種明確、正式的發展戰略。

(3)企業發展之初，人員、機構少，分工、崗位、職能并不是很明確，這對人力資源管理規劃、工作分析、績效薪酬等工作都是不利的，但是企業又不能為了方便人力資源管理工作而設立臃腫、不必要的機構。

(4)人力資源管理工作是一項非常獨特的工作，管理人員的個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高，需要用專門的技術與人才來實施人力資源管理。但是對中小企業來說，吸引高素質的人力資源管理人才對它來說這本身就是一個難題。

(5)據一項調查表明，中國中小企業有近60%是家族式企業。而家族式企業“出身”導致企業容易出現管理松散、任人唯近、唯親的情況，給人一種缺乏晉升潛力、績效薪酬不客觀不公平的感覺。

(6)山東省中小企業辦公室2008年公布的“山東、上海中小企業行業分布情況比較”中顯示:山東省59萬戶中小企業中，批發和零售業占35.06%，工業和制造業占29.84%，商務服務業占6.58%，建筑業占5.37%，信息傳輸、計算機服務和軟件業占4.74%，科研及技術服務業占1.59%，農林牧漁業占1.55%，其他行業占15.27%;上海34.9萬戶中小企業中，批發和零售業占39.87%，工業和制造業占21.96%，商務服務業占11.83%，建筑業占4.33%，信息傳輸、計算機服務和軟件業占2.92%，科研及技術服務業占3.73%，農林牧漁業占0.5%，其他行業占14.86%。從上面的數據可以看出，我國中小企業分布在高新技術、信息產業、服務業等行業較少，而在生產、銷售等傳統行業中分布較多。正如管理大師羅賓斯所說:中小企業常常被認為是屬于夕陽產業，其制造環境污染，生產殘次商品，提供不安全的工作環境，對員工的需求視而不見、枯燥無味、帶有危險性、讓人產生焦慮、薪水微薄等的大眾印象在短期內無法改變。

(7)在員工的培訓開發上，目前國外比較好的做法是:①通過政府制定統一的中小企業培訓的有關計劃并由各級地方政府負責實施。②通過社會中介機構、民間團體為中小企業提供培訓、信息咨詢服務，政府給予提供服務和接受服務的人員適當的津貼或補助。可以看出，無論是哪一種方法，更多的是依靠“外力”去促進中小企業發展。放眼國內，對中小企業來說，這兩種方法都沒有實際可操作性。

可以說，中小企業的規模和資源限制、管理松散、形象不高是一種硬傷。中小企業管理者就算有很高的人力資源管理認識，卻還是很難用有限的資源去用專門的技術與人才實行與戰略、文化相結合且面向未來環境的人力資源管理。要把人力資源管理的6個環節做好，這對大企業也來說也不是一件容易的事情。對中小企業來說，人力資源管理的問題已經不是“有錢，怎么花才好”，更重要的是要解決“錢有限，怎么才能做好”的問題。

3 中小企業人力資源管理如何揚長避短

中小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向。由于規模和實力的限制，“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，企業必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。中小企業的人力資源管理必須基于并堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本——業務展開，而不是專注于職能和專業的細化操作，在追求戰略性、高效率的同時保持其靈活性的特點。

人力資源虛擬管理是伴隨著虛擬企業、虛擬組織等一系列“虛擬”概念的提出和廣泛應用而興起的一種新的人力資源管理模擬。為了達到企業的戰略要求，越來越多的企業開始尋求將人力資源管理的某些功能進行虛擬管理。

3.1 人力資源虛擬

人力資源虛擬就是要借助外部的智力資源與自身的智力資源相結合以彌補自身智力不足，以信息技術為載體，幫助企業獲得、開發和利用智力資源。中小企業難以承擔開發智能資源的巨大成本，謀求與企業外部的聯合，達到以較低的代價獲得比較滿意的效果的目的。一般采用由一些外聘管理專家與企業內部的管理決策人員組成智囊團，為企業的發展運籌謀劃，或圍繞一個項目或產品的技術開發外聘技術專家與企業自己的技術人才一道組成開發小組。同時企業要注重應用信息手段或是建立合作關系等手段，與外部智力資源特別是高校、科研機構等保持聯系，形成企業人力資源的外部儲備。

3.2 人力資源管理機構的虛擬

中小企業由于各方面的條件限制，系統而復雜的人力資源管理結構對于企業主來說是負擔，但企業沒有比較系統科學的人力資源管理機構，勢必會對企業未來發展構成一定的障礙。鑒于信息技術的發展和廣泛應用以及相對偏低的成本，中小企業應積極引進一套完整而合理的人力資源管理軟件，形成具有企業自身特點的人力資源管理系統，實現對人力資源管理的網絡化。通過組建人力資源管理系統，用計算機網絡代替許多中級部門的職能管理，傳統的由上至下、層層細分的管理組織結構也會隨著信息流的高效傳輸性而向扁平化方向發展。管理人員通過管理系統的使用，不僅可以快速處理許多定量性的日常工作，更重要的是能方便地進行數據分析處理，為企業的發展需要提供準確而快速的人員信息服務，極大地提高人力資源管理效率，這是信息化程度較低的企業遠遠不能企及的。另外，通過人力資源管理系統，可以設立企業內部信息交流平臺，使得員工可以在平臺上獲得感興趣的信息，與其他員工進行網上的信息交流及溝通等活動，發布員工對人事管理及其他方面的看法和建議，通過內部網絡迅速、直接、高效地進行跨部門、跨時間的溝通，使管理者能及時地了解和解決企業運行過程中的問題，提高抗風險能力。網絡招聘范圍廣、靈活、成本低，在擁有人力資源管理網絡之后企業也可以更好地應用網絡招聘這一手段。

3.3 人力資源管理業務虛擬

中小企業由于受資源限制，無法很好地進行培訓、團隊建設、薪酬改革等需要專業、系統管理的人力資源管理活動，將這類管理業務外包給專職的公司和管理顧問機構，是解決中小企業苦于實力薄弱而又想建立良好吸引機制的兩難選擇的一種很好的辦法。如培訓業務，將其委托給專門的公司，使企業可以不用花費過多精力和財力去建立內容繁多的培訓機制、機構，又可以借助培訓公司的專業性提高培訓質量。將這些業務外包，特別是薪酬改革和團隊建設，企業往往擔心外包公司不能很好的了解企業的需要，其實企業自身的企業文化還不成熟，且缺少專業的管理技術人員，只要選擇適合的外包公司，并在外包全過程中做好雙向交流，實時改進，有外包公司的專業技術，其所達到的效果會大大超過企業人力資源管理部門的管理效率，也很好地降低了企業創業初期自我開發的成本。

總之，在中小企業發展的初級階段，人力資源管理不應過于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在，人力資源管理策略、結構、制度等要能夠快速地進行調整，以適應業務、戰略與流程等的動態變動。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，指導企業作為企業人力資源管理工作圍繞企業目標開展工作。

人力資源虛擬管理不但能夠較好地實現這一目標，同時也是中小企業人力資源管理走出初創期的困境，向規范、全面的人力資源管理系統過渡的一個重要手段。伴隨著企業的不斷發展，不斷地調整、改進管理中的虛擬部分，明晰、充實人力資源管理框架的內容，把握企業管理機構虛擬和實建的關系、管理業務外包和內置的關系，最終就能使中小企業建立起一套自身完善的人力資源管理系統。

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