可持續過程優化在我國現代企業應用研究

摘 要:豐田公司汽車召回時間引發對現代化企業管理的思考，介紹企業可持續過程優化的概念，與企業流程再造概念的比較分析，進而對可持續過程優化的目標進行詳盡分析，并詳細論述企業可持續過程優化的運作機理和工作步驟。

關鍵詞:可持續過程優化;目標分析;動作機理

中圖分類號:F4

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0022-02

由于加速踏板、制動系統等存在缺陷，豐田公司在近幾年內累計召回超過850萬輛車，豐田公司正陷入一場前所未有的信任危機，在汽車市場的霸主地位也岌岌可危。豐田車型大規模集體爆發質量問題，可以歸集為豐田在市場的寵溺下一點點地背棄“精益化的生產模式”。日本先進制造業的形象也因這一事件在全球市場受到侵害。而我國企業正處于由生產加工制造型企業向自主研發樹立中國品牌的關鍵時期，我們可以結合先進的企業管理理論結合我國實際抓住有利契機促進現代化企業建設。可持續過程優化正是適合我國企業的新的管理理念。

1 企業可持續過程優化的概念

可持續過程優化基本含義是企業由高層至基層全體員工共同參與的持續不斷進行的企業經營各個環節的優化與革新，該詞匯來源于日本。日本的企業已經將可持續過程優化上升成為企業生產經營的哲學理念。其不僅是每天的小規模的創新活動，而是系統的持續進行的，企業各個層面的員工包括利益相關者都應參與可持續過程優化的工作。管理學領域較早出現企業流程再造的概念是指“由組織過程重新出發，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構組織內各間關系”。在管理學上，企業流程再造是將在80年代出現的各種Reconstruction、Restructuring等思路和方法，與資訊技術結合起來，并在Michael Hammer 和James Champy于1993年出版的經典性的著作《Reengineering the Corporation》中，予以系統性地整合于發展。該書強調，企業流程再造應包括四個要素:根本(Fundamental)、徹底(Radical)、顯著(Dramatic)和流程(Process)。可以知道可持續過程優化與企業流程再造存在質的區別，前者是持續進行的較小規模的優化與改造，而后者是間斷的、一次性的、徹底的本質性的變革。在此我們無法簡單的評述二者對企業的貢獻獲優劣，但我們可以判斷現代化的具有國際競爭力企業這兩種管理模式和方法都是需要的。

可持續過程優化是動態系統的工作，對企業各項具體的營業活動都產生不同程度的影響，會計是記錄每日交易的信息系統，因而會計理論和實踐也受到相應的影響，需要進行相應的改變。質量管理是企業管理的重要組成部分，企業對質量管理的要求隨著市場競爭的加劇也在不斷的提高。可持續過程優化(continuous process improvement，簡稱CPI)就是不斷地發現和減少企業組織運行過程中存在問題，并且持續不斷進行改善。它是由許多小幅的改善組成的，而不是某次巨大的變革。日本企業率先使用KAIZEN改善便是這一含義，企業全員最高層的管理者直至基層員工均須參與。(William Edwards Deming，1965)可持續續過程優化的概念可以用于企業集團，公司，供應鏈的所有相關企業，具體某一車間的生產流程，也可以是非營利性組織，如研究機構、醫院、學校等。

可持續過程優化是持續的對企業日常經營活動的逐漸改善，不是救火式的緊急救援活動，也不是針對某個問題和錯誤追究處罰某責任人，而是希望漸進式的持續不斷的進行改造行為使各項工作更加有效的完成。當我們在解決問題的過程中，一般不會深究產生問題的根本原因而僅僅只是解決現有困境。但是如果我們采用可持續過程優化的理念，就需要不斷探尋問題產生的深層次原因。Rummler Brache's(1995)的研究認為問題出現80%的原因是制度問題，個人的原因只占20%。

2 企業可持續過程優化的目標分析

企業可持續過程優化的目標可以用以下圖示進行分析，顧客需求推動企業經營活動，企業進行持續不斷的研發、生產或服務提供、銷售等工作是為滿足不同細分市場的不同層次顧客對產品服務種類、數量，產品服務的質量與效率的需求。在顧客需求的驅動下，企業充分調配人力、物力、財力等全部資源，整合資金流、信息流、物流商流，借助信息系統工具進行企業資源計劃(ERP)，并在企業組織經營管理系統運行過程中，進行可持續過程優化。可持續過程優化的目標導向不能簡單地概括為減低成本、提高效率，而是結合企業持續經營的目標，需要達到使利益相關者利益最大化(maximizing stakeholder’s equity)的經濟目標和低碳經濟的社會責任目標。因此，企業可持續過程優化的目標是以節約能源，減少碳排放量，降低環境污染為前提，持續的進行企業各項過程的不斷優化，提高技術水平和研發能力，減低生產時間。

圖1

3 企業可持續過程優化的運作機理

企業開展CPI的工作可以建立CPI指導委員會。雖然企業中的所有員工都需要承擔CPI的工作，但CPI指導委員會全程負責可持續過程優化的概念提出直至全部完成的所有工作。有的組織設置很多指導委員會負責不同的流程、部門或系統，而一些小型的組織建立一個指導委員會負責全部的CPI項目。通常一個指導委員會可以在一定范圍監督全部的CPI項目，并且每個可持續過程優化的建議傳遞至每個CPI團隊直至在項目中最終完成。至少，指導委員會包括贊同實施項目的成員(管理授權)。

CPI已經使用若干模式，可以使用系統方法或ADDIE模型，ADDIE模型包括分析、設計、發展、執行、評估五階段過程:分析階段，確定具體問題的機會和特定問題的目標，這些研究領域和問題可以采用頭腦風暴會、流程界定會議，或采用其他的分析模式由機構的成員提出;設計階段，通過頭腦風暴會產生解決方案，確定完成所選擇方案所需要的資源和測量的基數;發展階段，制定執行解決方案的具體程序;執行階段，執行解決方案;評估階段，建立測量工具，檢測執行情況，評價測量的基準。這一階段會貫穿整個過程。表明ADDIE模型是動態模型，而不是靜態模型。

質量管理中進行提高質量的6σ模型就是進行如下圖的五個步驟。

圖2

在分析階段，定義企業業務活動，甚至包括非贏利性組織的業務活動，主要業務活動和次要業務活動;在設計階段，采用科學的計量方法模型以及數據挖掘等有效智能方法得到業務的相關數據指標;在發展階段，可以采用的科學有效的評估方法模型針對各種可以選擇的方案方法進行分析評價;在執行階段，選擇更加有效的流程進行科學管理;在評估階段，實施有效的控制程序保證優化方法的持續執行。

企業在具體實施的過程中可以在每步驟中都增加反饋、控制、改善等步驟。在分析現有業務流程步驟現狀存在問題的頭腦風暴會過程中，列舉可能使用的方法步驟，接著對各種可選擇方案進行分析評估，進行最優化方案的選擇，并且將過程優化不斷的循環滾動運行下去，實現企業的可持續的過程優化，從而使我國企業更加具備國際競爭力，樹立國有品牌，在國際市場占據有利地位。

圖3

參考文獻

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[2]鄭明身，桑強.企業流程再造理論的局限性及其修正[J].經濟管理，2004，(09).