怎樣從培訓計劃中獲益

為了提高培訓計劃的成效，管理者們需要更多的關注員工在參加培訓之前和之后，工作時候發生的變化。

很多企業每年都要花費高達1，000億美元的費用，來幫助員工掌握那些提高企業績效所必需的技能——諸如溝通技能、銷售技巧、績效管理或精益運營等等。但有些時候，付出和回報不成正比。

使培訓內容更恰當

很多企業都會犯這樣的錯誤:在制定培訓計劃都是根據“我們希望員工知道的事情”，而不是“我們希望看到的行為”來定義自己的成功標準。同時，一些培訓計劃嚴重依賴于講課，依賴于角色扮演以及“戰爭游戲”，這些方法通常無法傳授任何實際技能。

與其不同的是，“太規模定制”則是利用技術來幫助學習者定制培訓的重點以及自己的課程水平，也包括一些策略，比如允許不同的學員選擇不同層次的培訓內容?；蜃屗麄儏⑴c設計自己的培訓課程。

但往往還存在這樣一種情況:一些培訓往往會對企業其他部門的員工產生一定的影響。例如，有一家企業希望提高自己的產權總成本分析能力，因此對采購部門進行了這些技能的培訓。然而，在開始使用這些技能后，采購人員可能很快就會面臨來自其他部門同事的阻力，因為這些部門受到了采購部門決策的影響，而同事們并不了解采購人員為什么要改變工作方式，或如何去適應這些變革。

想解決這類問題，就必須對那些從相關部門中選出的員工進行補充技能的再培訓:在一項采購計劃中，向產品開發人員以及為新產品尋找供應商的員工傳授如何進行產權總成本分析的相應知識，從而使他們能夠制定新的規范。

提高學習欲望

通常情況下，在員工能夠有效地掌握一項新技能之前，他們必須確信，該技能將有助于提高自己組織的績效，然后才實際選擇學習這項技能。但是，大多數企業培訓計劃都忽視了這些先決條件，而只是假定員工“需要掌握它”。這種做法是一個很大的錯誤，因為它使懷疑論的正常模式變成了學習的障礙。為了避免出現這些結果，企業必須幫助員工適應變革的需要，培養獲取技能的愿望。這就要求管理者們在前期需要讓參訓者或他們的同事參與決定變革需要做什么，以及為什么要這樣做，從而為培訓創建令人信服的使命。

以一家零售商為例。由于很清楚自己的客戶服務和銷售技能都相對欠缺，在進行提高時，由地區經理、客服代表和銷售人員組成多個團隊，幫助其了解自己目前的技能水平，并規劃改進措施。這些團隊參觀考察了一些高績效企業，并進行了神秘購物演練。除此之外，這些團隊還對自己的客戶進行了離店調查，將他們購物體驗的質量與他們購物的多少、他們是否還打算再來這家商店購物聯系起來。這些活動的結果都證明一點:就公司現狀而言，變革是十分必要的。

為了改進客戶服務與銷售，這些團隊接著設計了新的流程和工具，包括各種銷售指南，可以幫助銷售人員將產品功能轉變為購物者可能會關心的各種好處。他們還在幾個商店進行客戶服務改進試點。令人驚喜是，這種措施直接使轉換率大幅躍升了兩位數，一些零售經理們也都極力爭取在他們商店開展培訓的機會。

揭露有害的思維模式

很多情況下，即使員工們確實通過培訓學會了一些技能，但卻沒有應用它。例如，一家擁有大型賣場的零售商一直試圖提高其對客戶的關注度:它投資數百萬美元，向員工傳授銷售流程，并推出了電子學習計劃。銷售人員也都通過了每種規定的認證考試，但仍然無法在銷售現場使用學到的新技能，客戶反饋和商店業績依然不見起色。

為了找出原因，這家公司采取了員工訪談、焦點小組和調查研究等組合措施。調查結果直接指向兩種帶來困擾的思維模式:銷售人員大都認為，購物者的行為方式已經改變，他們現在只需要在商店里隨意瀏覽就可以。同時，對消費者消費的問題上，銷售人員仍然持有年齡、性別和一些種族的成見。

為了除去這兩種錯誤思維，該公司重新開展了培訓工作。在培訓中，公司將重點放在大量引入事實，用事實來消除誤解，并重新建立銷售人員為客戶服務的積極性，并教授給他們各種應對方法。于是，在一些試點商店中，這些技能很快推動轉化率提高了150個基點，其凈收入也增加了20%。

使領導人親力親為

為了確保學到的經驗在培訓結束后仍能持續發揮作用，企業的相關領導人必須率先提供有針對性的支持。這一點聽起來似乎很簡單，但事實卻是:領導人只是原則上贊同培訓計劃的目標，并沒有親身參與進去，許多培訓計劃也因此而陷于停頓。

例如，一家工業企業注意到了提升其市場營銷部門營銷技能的需求。人力資源部門啟動了一項精心制定的培訓計劃。同時，該公司還聘請了幾名員工，他們擁有公司正試圖培育的營銷技能，并被認為會幫助自己的同事掌握這些技能。然而，在營銷部門的員工完成了這項培訓計劃之后，領導仍然不滿意。

經過分析才發現，新的營銷技能并沒有扎下根來，就是因為該公司沒有對部門領導人進行培訓，由于他們缺乏必需的技能，不能有效地充當角色楷模。于是，就出現了上面的情況。

因此，如果能讓相關的管理者能親自參與培訓計劃的設計與執行，并與自己的工作方式聯系起來，結果就會完全不一樣。例如，公司要提高自己的市場營銷技能，應該第一時間安排各個職能部門的高級經理們參與培訓。然后，讓這些領導人們作為臨時“教師”，去對自己的職員講授這個培訓課程，將這種培訓貫穿到底。

強化新技能

通常情況下，在很多培訓計劃臨近結束時，都很少有參訓員工完全做好了將新學到的技能應用到實際工作中的準備。因此，強化和支持員工剛學會的各種新的行為規范至關重要。

然而，對于一家試圖提高其糟糕的績效管理技能的生物技術公司來說，這是一個特別困難的問題。這家公司努力進行改進，并對所有管理人員進行培訓，使其掌握必需的技能。但是，當這些管理人員回到工作崗位后，他們根本抽不出時間將績效考核融入自己的工作流程之中，而且也沒有人幫助他們這樣去做。因此，一切都似乎沒有什么改變，那些管理人員學到的所有技能都已付之東流。

但為了表明這一次培訓確實與之前不同，公司高管們堅持要進行一種“反饋對話”，他們甚至跟隨這些主管下到車間，對每項遇到的問題都針對性的提出解決方案一這些方案正是來源于之前的培訓中。于是，主管們很快獲得了利用新技能的信心，并開始見到成效。在僅僅兩個月之內，勞動生產率、可靠性和安全性都有所提高，這家工廠的產量也比過去增加了25%。

衡量培訓的影響

衡量培訓的影響只是一個基本的要求，但大多數企業卻根本沒有這樣做。這就意味著，許多企業是通過詢問參訓者是否喜歡這種培訓，作為衡量培訓效果的主要標準。這種評價方法的風險在于，它除了鼓勵“寓教于樂”的形式重于強調實質性內容之外，還懲罰那些迫使參訓員工跳出窠臼的培訓計劃。

同時，這種方式還會使人力資源部門和培訓計劃的其他開發者對培訓計劃所產生的影響缺乏清晰認識。因此，這就需要管理者們無論多么困難，都必須對照需要改進的業務指標，不斷的跟蹤培訓計劃。并且評估其所產生的影響。