別讓績效實施變了味

績效考核受質疑，部門配合不積極，評估分數差異大，“一線推動者”怎么辦?

每逢年底年初，公司人力資源部的一項重要工作即是公司的年度績效考核實施，這不僅僅是關系到每位員工年終獎金數額的事，員工更是會把這次年度績效考核結果看作是對過往一年工作的評價。而人力資源部的“績效經理”、“績效專員”崗位工作者作為績效考核組織實施的“一線推動者”，其感受到的壓力更是直接而特別的。

通過多個企業考核實施“一線推動者”在實際實施過程中提出的問題進行匯總，嘗試站在組織的角度對問題進行分析，并對考核實施“一線推動者”提出解決的參考建議。

績效考核受質疑，怎么辦?

整個考核實施過程中，員工的最大質疑即是“績效考核有什么意義?”、“績效考核是否會流于形式?”。有的時候，這種質疑多了，不僅員工會在一開始就對績效考核表現出“不屬。情緒，連“一線推動者”也會對自己的工作產生懷疑，進而最終產生“畏難”情緒。

分析原因，其實這種質疑的產生往往與企業過往的管理歷史有關。以國有企業為例，大多國有企業在九十年代末就引進過績效考核機制，“月度評價”、“末位淘汰”成了那個時候績效管理中的時髦詞匯。但往往都因為諸如“考核周期過于頻繁”、“強制比例機制設計不夠合理”、“過于強調負向激勵”等考核設計中的缺陷而最終在運行了一兩年之后銷聲匿跡了。因而“流于形式”成為了績效管理中的另一個時髦詞匯，也是多數老國有企業中的員工對于績效考核的“定格式”認識。

建議:

“一線推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是個長期的事，這一點也是需要和其它員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠促使員工的工作行為慢慢轉變，內部的工作文化慢慢形成;而且，績效考核需要一步一步的推進，在推進的過程中要修正和完善。

分析老國有企業在過往績效實施中出現的問題，很大程度上就是期望一次把績效考核做得完善，諸如運用“指標”、全部“量化”、“月度”考核、“末位淘汰”……但實際當時的很多企業并不具備這樣實施的條件，比如缺少相應的數據積累無法形成指標，形成了指標也難以量化，管理基礎較弱而月度考核占用過多管理資源，這樣“強行”實施的考核，結果必然會受到質疑，但是“末位淘汰”的機制擺在那又會成為管理者的難題……這樣的考核必然會導致最終的流于形式。

因而，在新一輪推行績效考核時，需要認清管理的現狀和公司的特點，嘗試著逐步推進的考核方式。比如某些企業管理資源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式;有些企業績效目標難以制定，先采用部分目標量化結合績效總結的方式考核;有些企業現階段還不適合搞全員績效考核，就先把干部述職做起來。

部門配合不積極，怎么辦?

整個考核實施過程中最重要的一項職責，即是按照績效考核的時間要求，順利推進每一步工作，但是煩瑣的“發表”、“收表”、“匯總數據”，都會成為一只只“攔路虎”。一方面，公司內部正常運營工作緊張，各部門都會強調工作是第一位的，不能因為績效實施耽誤了正常的經營工作;男一方面，“發表”、“收表”、“匯總數據”這類工作往往是考核實施的“一線推動者”承擔，他們在企業中的層級往往不會太高，在催促其他部門及時完成績效工作時往往都是在面對“上級”，處于劣勢地位。

因而，在一部分國企，尤其是剛剛開始建立績效考核機制的國企，實施進程總是會顯得有些拖沓，不太順利的。這也是考核實施的“一線推動者”在績效實施過程中壓力的一大來源。

通過對多個國有企業發生的這類問題進行分析總結，發現這種情況多發于新建立績效機制的企業，在這類企業中尚未形成績效文化，大家對于績效考核的理解和重視程度還不足，對于具體的操作辦法也掌握的不夠深入。

建議:

第一，明確各個主體在績效考核實施中的扮演的角色和相應的責任。在績效考核的實施過程中，領導支持對于考核的順利推動起到了至關重要的作用。在考核的過程中，公司領導需要對考核的整體原則及實施方案進行把握，公司中層管理者是績效考核實施的中堅力量，需要承擔考核的評價和考核的反饋工作，而人力資源部則是負責績效考核中的各具體實施環節。這種責任的明確使得績效考核的工作有效的落實到了公司各層面，而不是把全部的壓力集中在人力資源部。同時，這種角色和責任的明確，也促進了員工對績效考核的理解，明確了自己在績效考核中的角色和應該承擔的責任。從而幫助人力資源部在績效實施推進中能夠更順利一些。

第二，為了達成績效考核工作的順利推進，建議人力資源部多做一些“服務性”的工作。很多時候，如果留心一些，會聽到員工在績效考核工作中抱怨“績效考核總結不好寫”，“績效評估辦法不清晰”等。這些往往會成為耽誤績效考核時間進程的關鍵影響因素。這就提示了“一線推動者”需要通過一些細節性的工作，促進績效考核的順利推動。

比如在績效考核之前制定詳細的考核日程安排，并且明確各主體在里面需要承擔的角色和提交的工作成果，事先做好溝通和時間確認工作;在績效考核實施的過程中，提前一到兩天單獨提示某些可能造成“時間拖沓”的主體按時完成工作，并主動詢問是否存在某些問題或困難;細化考核環節中的各類表格，包括將表格中填寫的內容細化、具體化。空泛項目的表格總是不如具體項目的表格填寫起來容易。包括在表格中填寫樣式、樣例等;在考核實施每個階段工作完成之后，及時向部門經理或公司領導匯報相關的進展情況，以便于采取相關的工作舉措;在績效反饋環節，除了明確反饋工作的時間要求，提供給反饋者其下屬的績效考核成績外，同時提供一些績效反饋中運用到的溝通技巧，甚至在必要時整合一定的資源也加入了此次反饋工作中。

這些細致的工作可以有效的幫助“一線推動者”順利的推進績效考核工作。當然，如果公司有條件，通過運用HER等人力資源管理系統，能夠有效的控制績效考核實施過程中的工作進程和工作質量，對于績效考核實施按照時間進程順利推進，能

起到事半功倍的作用。

評估分數差異大，怎么辦?

在績效考核實施的整個過程中，考核實施的“一線推動者”除了擔任“組織實施”的工作，還要承擔一部分專業技術工作。對多個國有企業的考核實施過程中面臨的這類問題進行分析總結，發現集中的技術工作或者說是“技術難題”是對于績效考核分數的處理，準確地講，是對于多個評估主體參與評估后形成的考核分數差異的處理上。

在績效考核實施的工程中，往往存在著評估主體不同的情況。比如各部門經理評估自己部門的員工，各分管領導評估所分管領域的員工，或者由于工作關聯關系不同，不同的員工對于與自己有工作關聯的員工進行評估。這種分管、關聯關系的評估必然會造成多個評估主體，由于個人打分習慣不同、所把握的尺度不同，評估分數之間存在一定的不可比性。而分數會直接關系到員工的“績效工資”、“獎金”，因而也成為人力資源部最“緊張”的問題之一，也會成為員工中提出“公平質疑”的問題之一。

建議:

首先，在績效評估中盡量的采取有“交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”。如各部門副總的參與會平衡到多個部門，而員工采取全員評估方式也會使得這種交集增大。當重合的樣本越多，不同的樣本越少，即使個人打分習慣不同，評估所把握的尺度所造成的差異影響會越少，評估的一致性也就比較高了。樣本量大也是同樣的道理。當評估的樣本量越大，其由于個別評估差異所造成的影響會越小，評估的一致性也就比較高了。

其次，就是統一評估標準。有些時候，由于一些諸如被評估者的工作只被少數人了解，或者擔心考核工作量過大等客觀因素的存在，評估無法實現“交集”或者“大樣本量”。此時，各評估者評價標準的統一，就會成為提升評估一致性的關鍵舉措了。盡可能的回避各評估者個人打分習慣的影響，促進對于評估尺度的把握，提升各評估者的評估一致性。考核實施的“一線推動者”可以通過“評估標準培訓”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期先促成評估者對于評估標準的有效統一，然后再開始真正的績效考核評估。此時，各評估主體之間的評估差異已經在一定程度上降低，由于評估差異造成的評估結果不準確的風險在一定程度上被控制了。

最后，在通過評估主體控制和評估標準控制兩步之后，對于評估中仍舊存在的差異，可以采取數理的方法進行校正。比較常用的校正方法包括平均數校正、組織績效數值校正、Z分數等方法。需要值得注意的是，每一種校正方法都存在者他的假設前提。z分數的校正，其前提是“認為各被校正單元是一致的”，即認為各被校正單元的績效表現是基本一致的。只有在明確了校正前提的情況下再進行校正，才可能是有意義的校正。

以上針對其中比較具有代表性的三個問題進行了分析，并提出建議。同時，在此給“一線推動者”一些思想層面的建議:在績效考核實施中多想想“組織”，“在績效考核中要收益什么”，再循序漸近的推動公司的績效考核工作，再以此為基礎解決績效考核中出現的實際問題，相信在績效考核實施的工作中，無論是對于組織還是個人，能夠起到事半功倍的效果。

外資企業的員工績效考核方法

1 人格特質類考核方法人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德工作積極性、團隊意識創新精神，領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(GRS)及其各種變體。

2 行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(ClA)，行為錨定等級評價法(BARS)、行為觀察評價法(BOS)等。

3 結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點，基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質，工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點，