稻盛和夫解惑:經營者的必修課

作為管理者，只有對工作充滿自豪感時，才會更加愛惜自己的企業和事業，并且創造更多的價值。

企業案例:

我們公司所涉及的業務主要是大樓物管，銷售額也將近五億日元。除了八到九成與物管相關內容，剩下的一到二成則主要是電腦系統的開發。公司在盈虧核算方面也一直徘徊在3%的利潤率。

我認為，公司的利潤率之所以低的可憐，主要是因為公司的員工們大多都像“刻錄機”，只會按照我灌輸給他們的程序行事，很少有員工能夠跳出這種程序積極主動的去工作。

為了改變這種局面，我按照保潔、設備安裝、電腦系統開發、設備管理等不同內容將公司分為四個部門。每當年初時，就要求各個部門制定自己的年度計劃，然后在年終總結時對超額完成計劃的部門，依照實際業績增發獎金，也對于那些沒有實現年度計劃的部門扣除相應份額的獎金。

讓我難過的是，雖然自己使盡渾身解數去激發公司內部職員們的活力，但效果與我想象的差距太大。很多計劃的實施都缺少一種統籌性的規劃，比如在想要強化營銷實力的時候，又想去做與大樓改建相關的設備指導業務，或者又想要制定能夠客觀考核員工自身目標的標準，總之腦袋里塞滿了各種想要立刻付諸實施的計劃。但每個計劃都無法善始善終地順利實施。我自己腦袋里也是一片混亂，對于工作的進展完全失去了判斷能力。

因此，公司的利潤率水平一直在3%晃悠，我自己也搞不清楚造成這種困境的根源何在。究竟是作為經營者的我心態不正確呢，還是在于管理手法有所欠缺?雖然我并沒有打算就此放棄，但是坦率地說，這家公司是父輩傳給我的，并非是我自己想要做的事業。因此還得努力，可內心多少還是缺乏底氣。

以上就是我現在面臨的困惑，懇請稻盛老師予以賜教。

稻盛和夫解惑:

看了上面的敘述，我最大的感覺是:要想改變這種狀態，就要深入基層全面了解情況。

細分核算單位

從你的表述中我了解到，在經營現在這家公司的過程當中，對于那些一擁而上的困難，你分不清各項需要實施的輕重緩急，因此才會感到苦惱。

雖然我不是物管這行的專家，但是我認為這是一項包含了從大樓保潔到空調、動力系統等各自相關機械維護的全方位的行業。因此只要擁有相關知識技能的員工，即便競爭再激烈，也能通過創新拓展事業。

但問題是，為什么你無法經營好現在的公司?我覺得，其中的關鍵就在于你自身無法正確地理解大樓物管這個行當。由于你只是被動地從父親那里接手了公司，從心理上就處于一種被動、漠視的態度，用這種態度去管理，才會導致你公司現在的困境。

如果要改變這種狀態，你就必須正確把握公司現狀。例如，雖然你按照業務的不同在公司內部劃分了保潔部門、設備管理部門等等，但是這種劃分方式過于籠統，不足以針對每棟大樓進行具體的利潤成本核算管理。

舉例來說，在進行大樓的設備管理時，需要在大樓地下部分設置有監視空調和鍋爐等設備運轉狀況的控制中心，這就可以被劃作一個單獨的核算單位。與此同時，同一棟大樓的夜間保潔部門也可以被看做是一個核算單位。通過這樣的方式，將每一棟大樓的業務進行細分后再管理，就能夠具體明確某一棟大樓的某個部門究竟是處于盈利還是虧損的狀態，也有利于各種措施的不斷改進。

通過核算管理方式的改進，如果各個部門能夠因此增加利潤，那么就可以將同樣的核算管理方式推廣至公司所管轄的所有大樓。如此一來，不管是你們公司的銷售額，還是利潤都會不斷增長，你對公司的經營也會變得更感興趣起來。

金錢不能與績效掛鉤

接下來是關于薪金制度的問題。將各個部門的績效與獎金掛鉤，實行聯動的辦法其實并不可取。從人性角度來說，雖然業績上升，獎金也隨之增加，大家都會很開心，但是一旦業績下滑，獎金減少，員工的情緒又必然會變得灰心喪氣。

這種完全依照部門績效決定員工獎金數額的做法會讓那些所屬部門業績低于預期的員工完全喪失斗志。而那些因為部門業績一時突出的員工，一旦在下一次無法達到計劃要求、獎金不再增加時，他們的工作積極性也同樣會受到打擊。因此你作為管理者，應該回報給那些為公司成長付出努力的員工與之業績相匹配的報酬。

堅守核心業務，貫徹從一而終

在你上面的敘述中提到，一會兒想要制定能夠客觀考核員工自身目標的標準，一會兒又想要拓展與大樓改建相關的設備指導的業務，各種想法都不斷在你腦海中涌現，卻沒有抓住問題的關鍵。

所以，你現在完全沒有必要去考慮什么新的想法，而應該將重心完全投入在大樓的維護和保潔業務上。例如保潔業務，在技術上如果能夠達到“本公司的保潔業‘務完全可以讓客戶做到放心和安心，不管是地板還是瓷磚，都能夠讓它們干凈锃亮”的標準，再加上熱忱的服務，這樣一定能夠獲得客戶的信賴，訂單自然就會蜂擁而至。

為了做到這一點，你就必須充分了解自己所從事的業務。不一定要執著于復雜的挑戰，單純的工作已經足夠，在明確目標后，就全力以赴。

還有一個問題在于，你現在主要從事的都是企業管理方面的工作，對于基層的具體運作一無所知。你的腦袋里想的都是些如何改善經營效率，如何進行員工考核，推動企業規則制定之類的東西。這些所謂的企業經營往往都是理論上的宏觀戰略，很有可能與實際不搭邊。在不明基層實際的情況下，即便你發號施令，要手下員工去做這做那，也沒人會真的搭理你。只有在你把握了自己工作的要點，完全了解了從工作業務內容到成本的所有方面之后，這才算具備了實現核心領導力的基礎。

因此，你需要花上幾個月的時間，深入基層去進行調查研究。你要親自去了解實際運作的各個層面，比如下到基層參與保潔工作，在切實體驗實際工作后，才會知道自己該采用怎樣的方式有助于工作的你要親自去了解實際運作的各個層面，比如下到基層參與保潔工作，在切實體驗實際工作后，才會知道自己該采用怎樣的方式有助于工作的進行，提升工作效率。進行，提升工作效率。

同時，你還需要在基于實際調查的前提下，制定相應的對策，如果能夠因此而讓利潤率上升到10%的水準，那么你的員工自然就會士氣高昂，你也會對自己的工作產生更大的興趣。而伴隨公司利潤的增加，你在市場營銷方面也會隨之變得更加積極。

每當有新大樓竣工時，你們就可以很自信的上門自薦:“請把貴大廈的保潔工作委托給我們公司，我們公司在這方面首屈一指。請去聽一下我們公司現有客戶的意見反饋，他們會告訴您，沒有哪家公司能夠像鄙公司一樣把保潔工作做到至善至美。”

然而，需要切記的是，企業經營不能光說不做。就像我總是宣揚企業最低也要確保10%的利潤率，但是這對很多企業來說無異于天方夜譚。這些無法實現10%利潤率的經營者來說，就算換一家企業，也同樣無法實現這個目標。這就是一種念頭，這種念頭成為他們的心理束縛，最終導致其所經營的企業難以實現10%的利潤率，他們正因為不愿意去這么想，才會做不到。而對于那些心中一旦堅信“10%的利潤率一定能夠實現”的經營者而言，必然會為自己的想法積極運籌，探索各種有利于創造利潤的方法。這個心中的目標也會很快實現。

最后，我還想告訴你的是，雖然我感覺在你的理念中似乎覺得大樓物管業不是什么好聽的行當，為了讓自己公司顯得更加有派頭才會兼營電腦系統開發方面的業務。但是生意場上無貴賤之言，如果能從大樓物管業這個行業獲取更多客戶的信任并且創造利潤，那將是非常有意義的事情。

只有我們能夠對所從事的工作充滿自豪感時，這項工作才會展現出它自身的魅力。懷揣著這種認識，作為管理者，你就一定會更加愛惜自己的企業和事業，與員工一道積極進取，創造更多的價值。