發現新商業模式的五種途徑(上)

所有公司最重要的核心理念是:其所處業務領域的定義，以及公司目前關于“誰——做什么——怎么做”的定位。沒有對這些問題提出挑戰和質疑，創新將沒有任何意義。

一、重新劃定勢力范圍:我要做什么，業務

公司對其業務領域的定位，決定了客戶群體、競爭者和它自身的競爭優勢等等。它同時決定了在市場領域里獲得成功的關鍵性因素，并最大化地影響其在市場領域里進行這場比賽的方法——戰略。如果公司開始采取一種與其他競爭者完全不同的策略，那有可能是它認識到自己身處完全不同的業務領域。

對業務領域的重新定位是商業模式創新的核心，許多商業模式創新者在開始踏上革命性旅程時，都首先對其身處的業務領域進行重新定位。星巴克總裁霍華德-舒爾茨(Howard Schultz)不認為自己在從事咖啡交易業務。相反，他認為自己是在營造一種消費體驗的業務領域——咖啡僅是其中一部分。

另一個業務領域重新定義的成功案例是蘋果公司。蘋果剛剛起步的時候，史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)和史蒂夫沃茲(Steve wozniak)并不認為他們只是在做計算機業務。對他們來說，計算機應該是帶來樂趣的——所以他們也可以屬于玩具業或娛樂業。這種意識定位催生了蘋果機的用戶友好界面，以及第一臺可以借助鼠標與之實體互動的計算機。再來看一下羅伯特·波萊特(Robert Polet)，Gucci集團的首席執行官，他曾經解釋Gucci開始經營撲克牌和巧克力業務的原因:“我們不是僅僅銷售手提包，而是在銷售夢想。”

二、重新定義誰是真正的客戶群體

評價一個客戶好與壞的標準不僅取決于客戶本身內在的品質——例如及時付款的主動性和能力，而且(基本地)也要看公司在綁定資金和獲利能力方面，是否能向客戶提供比其他現有競爭者更好或更有效的服務。

許多公司好像覺得只有在客戶有新需求的時候才會誕生新的客戶群體。其實客戶緊急需求確實是產生新客戶群體的重要來源，但不是唯一來源。通常情況下，客戶需求雖然沒有改變，但對需求的發展要求卻變了——例如，客戶對外套的需求仍然是溫暖舒適和款式，但是與30年前相比，在客戶的優先需求表上，客戶對款式的要求已經提高了(無論什么原因)，產生了為某些人定制的特別的、時尚款式外套的需求點。因此，公司確認客戶優先需求(不是需要)可以開辟一部分有高端需求的特別客戶群體，認清這一點，公司就能夠提供比其他現有競爭者更好的服務。

同樣，公司能夠剝離出一些現有競爭者尚未鎖定的客戶群體。這部分客戶，競爭者了解他們的需求但認為這部分客戶群體規模較小，或者為其提供服務的獲利較低。如果一個新公司能找到一種有效方式去服務于這部分小群體，那么他們將擁有一個新的客戶群體——不是因為新的客戶需求，而是它發現了更有效地滿足現在客戶需求的方式。如果這部分客戶持續發展壯大，那么這家公司最終將會擁有一個龐大的客戶群體。

確認新客戶群體的第三種方式，是按照一定的標準將現有客戶進行差異化的重新組合。現有客戶群體的重新組合，可以使公司創建一種新的需求，進而發展出一個特殊的客戶群體。

如果公司發現新的客戶群體，它必然將開發一種新的商業模式以滿足客戶需求。這種模式一般與現有競爭者服務客戶不同。因此，公司可能打破行業常規，但是這并不是因為它想要這樣做，而確實是由新客戶群體的需求衍生而來。

三、重新定義你為客戶提供的服務

對產品或服務的選擇，實質是一種戰略決策的選擇:公司應該以一種戰略的眼光來考慮向客戶提供什么服務。

許多公司似乎覺得客戶的隨機選擇就是公司提供相應的產品或服務的導向。這可能是一種情況，但是以一種商業創新的眼光來看，我們需要在思考模式上換種思路:“這是我們想要提供的新產品或服務，讓我們來看看誰想擁有它們。”

不是所有的新價值定位都是好的，對公司來說，在急著向客戶推出之前，需要回答下列問題:

·新的價值定位與現有的價值定位有實質性區別嗎?

·在新的價值體系下，可能有很大一部分客戶群體被吸引嗎?

·對現有競爭者來說新的價值定位是難以模仿、復制或替代的嗎?

創新者怎樣發現新的價值定位呢?

最直接和顯而易見的方法當然就是與客戶溝通。然而，單純憑借與客戶交流獲得信息(或關注客戶需求變化)，并不一定就能獲得新商業模式的突破口——客戶只能告訴你他們的需求或想法，但是到底如何做才能滿足這些需求，是要經過創新性跳躍的。而要實現這一點極其困難。

以一家生產咖啡過濾器的德國公司為例。當問到客戶希望在過濾器上作何改進時，客戶回答:“優質的咖啡”。到底應該怎樣改進過濾器才能為客戶提供高質量的咖啡呢?并且能夠通過節省成本的方式使機器的成本不至增加呢?公司需要通過創新性思維真正想出具體的辦法來滿足這種需求。很顯然，洞悉客戶的需求是比較容易的，但是創新突破則需要超越表面現象——需要理解客戶的真實想法，并且明確開發什么樣的產品和服務才能滿足客戶需求。

同樣重要的是，要深入了解客戶所經營業務的本質，以及該客戶如何滿足他自己的客戶的需求。通過這種方式可以在客戶之前想到新需求來提供服務。問題是，你將如何很好地理解客戶的業務本質?有幾種方法可以借鑒:如與他們的客戶、現有競爭者、供應商、雇員交流，了解他們的價值鏈，成為客戶的合作伙伴，關注非客戶的潛在需求及監視新建立公司的發展走向。

要真正理解客戶需求，公司需要以客戶為導向(而不是以供應商為導向)。然而，這一點說起來容易，做起來準。要實現客戶導向至少需要做到改變公司的內在文化、架構、體系和激勵措施以使它的團隊達成這個目標。僅僅宣稱客戶導向的優勢，卻不從根本上改變基礎組織環境，是不起任何作用的。

另一種有效的方法是不斷嘗試新產品直到最終發現新的(潛在的，不明顯的)需求。例如，在日本每年有超過一千種新的軟飲料誕生，但實際只有1%能堅持一年以上。這說明只有不斷嘗試才有可能發現新的領域或者潛在的客戶需求。

四、重新定義行業中的競爭方式

大多數創新突破點的發現，與其說是源于對現有公司優勢重新詮釋，倒不如說是源于對公司現有優勢的開發，從而使現有優勢比現有競爭者更快速、更低廉地創造和積累新的戰略資產。這種公司核心優勢的有效開發可以通過三種不同方式實現:

1、用一種業務的優勢來又快又省地提高另外一種業務的運營。

公司可以利用在一種業務領域里或分支里長期積累起的核心優勢，以比現有競爭者更快捷和低廉方式提高其他機構的運營效果。例如:本田利用管理現有汽車交易網絡商的經驗，提高了對單一摩托車銷售網絡的管理水平。

2、利用一個行業領域里的競爭優勢去創造另外一個行業中的新資產。

公司挖掘核心優勢的另外一種靈活的方式，是借用在一個行業里建立起的戰略性優勢的寶貴經驗在新的市場領域里以更快捷、低成本方式創造新的核心優勢。例如，本田將它在摩托車分銷中的經驗應用在鋤草機市場領域里，從而建立了新的、與其類似的分銷系統。

類似地，在運作影印機市場和創建能夠擊敗對手的資本基礎的過程中，佳能復印機分部也積累了自己獨到的經驗，這些是佳能照相機分部所沒有的。這些經驗包括如何針對市場而不是個人購買者建立組織體系，如何開發和生產性能可靠的靜電打印發動機。因此，當佳能多樣化經營激光打印機的時候，這個新的分支機構就借用了其優良的設備和核心零部件。但是對長遠競爭策略更重要的是，新的激光打印分部能吸收其兄弟產業，如照相機和影印機市場領域里的寶貴經驗，從而比現有競爭者更快捷和有效地建立起新的、專業化的戰略核心優勢。現有行業積累的寶貴經驗之間的關聯性，能加快為新部門建設特別的戰略資本的速度，并降低其成本。公司可以采用這種被稱為“資本創造”的優勢來打破常規。

3、利用一個行業中的優勢來學習新的技術并發展為新的優勢。

公司可以挖掘其核心優勢的第三種靈活的方式，是拓展其現有的競爭資源，因為其在新的業務領域里已經建立r戰略性優勢，這將使其學到新的技能。例如，在建立割草機銷售渠道的過程中，本田公司學到的新方法提高了現有的摩托車銷售渠道。同樣，為了滿足激光打印市場對設計、生產和更加高端的技術服務的要求，佳能公司需要建立一種新的資源優勢，公司已經利用新開拓的核心優勢來提高影印機市場領域。選擇或者結合在影印機和激光打印機市場領域里的寶貴經驗，可以迅速和低廉地成功創建佳能的第四個市場領域:普通紙傳真機。

在新的戰略性優勢資源的基礎上，公司會盡力滿足客戶需求，這時新的商業模式誕生:這是一種現有競爭者不熟悉的模式。在這個過程中，成熟公司的策略方式已經落伍。標新立異的公司通過核心優勢來發展新的優勢資源，或與現有資源優勢結合來創造新的戰略策略。成功的創新者因此需要確認和應用正確的核心優勢。對客戶需求變化的深刻理解有助于洞悉什么樣的核心優勢值得被關注和開拓。同樣，更好的理解核心優勢有助于更好的選定客戶群體，同時可以使公司更有效地利用資源優勢模式來打破常規。