淺談考核秘書的方法

秘書是組織運作的潤滑劑，是上傳下達的橋梁，秘書崗位分布廣且不集中。因此，對秘書進行考核已成為很多企業管理中的難題。

一、秘書職位的特點

根據正常的人員配比，一個五十人的部門可能才配備一名秘書，因此，如果將秘書放在部門中與其他人員一起考核，那么就很難顯示出考核的公平、公正原則。那么，秘書應該放在哪個群體中去考核呢?筆者認為，將秘書群體集中進行考核評價更為科學。同為秘書，工作內容相似，工作要求相當，在同一水平線上便于進行橫向對比，公正地評出優劣。

秘書在處理繁瑣的事務時，需要運用時間管理、項目管理、文檔管理、公文管理等專業知識，需要對信息進行有效篩選、處理基礎數據、靈活協調各層關系，工作內容具有很強的專業性。因此，將秘書的職類定位為專業類較為合理。

秘書考核的周期也是一個值得探討的問題。不同的公司，由于業務方向、人才結構不同，設置的考核周期也不同。即使是同一公司，也會根據職類的劃分設置不同的考核周期。一般而言，專業類員工以季度、半年或一年為宜。秘書屬于專業類，工作事務性居多且屬于典型的護衛型工作，需要適時地對工作質量、效果績效進行評估，保證工作的正確性。因此，對秘書進行季度或半年度考核更利于及時修正工作中的問題，保證秘書工作的服務效率與質量。

秘書工作有一定的管理職能，但更多體現在服務上。因此，筆者建議對秘書的考核采取PBC績效管理與360°考核相結合的模式。

二、PBC績效管理

PBC績效管理遵循績效目標—績效輔導—績效評價—績效反饋—績效目標這樣的循環的績效管理模式，也可稱為PBC績效管理四部曲，如下圖1。

在目標設定階段，秘書需要與所在部門主管就績效考核目標達成共識，共同制定“個人績效承諾”。PBC目標來源要體現職位應負責任、業務流程最終目標、該職位對流程終點的支持以及該對跨部門團隊目標的支持。當然，在設定目標時，要考慮到秘書作為護衛型工作的特殊性與關注點，比如服務滿意度、工作的正確率等都應該作為考核的指標。

在關鍵目標的選擇上，根據周期內的工作重點選取5～6項指標，每項指標根據階段時間內的重要性設定一個權重。要注意的是，每項指標的權重最好不要多于30%，所有權重之和需等于100%。設定指標后，需對每項指標設定一個衡量標準，保證每項指標的可衡量性。

PBC績效輔導階段是主管輔導秘書共同達成目標/計劃的過程，也是主管收集及記錄秘書行為/結果的關鍵事件或數據的過程。績效目標設定后，在考核周期內，部門主管有責任對秘書進行績效輔導，及時調整工作目標和標準。

在PBC績效評價階段，考核評價責任人綜合記錄和收集到的考核信息，對照員工的PBC個人績效承諾及工作自評，依據“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。

評價結果經考核復核者同意后，經過充分準備，直接主管作為考核責任者應就考核結果向秘書進行正式的面對面的反饋溝通，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施，共同確定下一階段的個人績效目標。

三、360°考核

所謂的360°考核方式，是指在考核評價階段需要綜合直接主管、工作相關部門主管、接口部門員工以及所在部門員工的意見。將PBC績效管理與360°考核相結合，可采取以下兩種方法。

第一種方法:根據公司對秘書的定位及要求，分別設定不同考核責任者考評結果在最終考評結果中所占的權重比例。在收集考核結果時，分別請部門直接主管、隨機抽取2～3名工作相關部門主管、固定比例的接口部門員工和固定比例的所在部門員工，對照員工的PBC個人績效承諾及工作自評，依據“績效等級標準定義”和比例要求，給出考核結果并做出客觀的評價。將各方考核評價乘以所占權重并相加即可獲得最終考核評價。

第二種方法:在PBC績效指標中設定“服務滿意度”這一特定指標，并根據公司對秘書的定位及要求賦予相當的權重。隨機抽取固定比例的工作相關部門主管、接口部門員工及所在部門員工，進行服務滿意度調查，調查結果直接作為PBC績效指標中“服務滿意度”的考評結果。再由部門直接主管對照員工的PBC個人績效承諾及工作自評，依據“績效等級標準定義”和比例要求，給出最終的考核結果。

(作者單位:廣東省中科院深圳先進技術研究院)