國際化體育品牌的市場戰略選擇探究

［摘要］ 本文通過對成熟的國際化體育用品公司PUMA公司的系統分析研究，結合國內體育用品公司的現狀，探討了我國本土體育用品品牌在其各自的國際化道路上應該規避或注意的問題。文章通過對PUMA公司品牌發展歷史及其品牌文化和經營業績，通過線性趨勢預測法及多元線性回歸模型分析法等統計方法結合PUMA公司1998-2008年的官方年報進行預測，并與其實際經營業績進行比對。從而發現PUMA公司自身發展道路上的一些不足，并將其投射到我國國產體育品牌的自身發展問題上。以此期望給中國本土體育用品企業在國際化發展進程中以啟示。

［關鍵詞］ PUMA 彪馬 體育品牌 國際化 市場戰略

一、緒論

1.研究背景、目的和意義

（1）研究背景

不同的體育用品生產商依托其各自品牌所表現的體育精神而被消費大眾所認可，并以此作為企業發展的源動力及目標導引。而就體育用品品牌在世界范圍內的市場表現來看，中國本土的體育用品品牌在世界市場的競爭力明顯不足。與此同時中國的體育用品生產企業一直以“制造大國，品牌小國”的尷尬身份屈居體育用品微笑曲線的最底端。這使得中國的體育用品生產企業不得不面對企業產品技術研發、品牌塑造以及自主品牌國際化的棘手問題。而隨著2008年北京奧運會的閉幕，我國自主體育品牌卻不約而同的出現產品銷售業績井噴式增長，且在奧運會之后，我國體育品牌的整體知名度有了很大程度上的提高。據中國體育用品業聯合會在《中國體育用品信息》雜志中的報道，中國國產體育用品品牌于2009年底開始紛紛爭先搶購國際知名體育用品品牌，擴充其國際化發展的經營網絡。從2009年7月李寧收購凱勝（Kason）品牌羽毛球拍、運動服及運動配件等業務，到8月安踏收購意大利高檔運動品牌“菲樂”，再到2010年1月，特步運動品牌在新加坡、泰國、馬來西亞等地以區域總代理方式進行國際化經營。種種跡象表明：中國國產運動品牌的國際化時代到來了！

而縱觀世界體育用品市場表現及發展趨勢，全球體育用品行業約有2670億美元的市場銷售表現。其中美國一國達到700億美元，而亞洲居民總人數是美國的10倍，市場表現卻只有490億美元。可見美國體育用品產業的興盛及亞洲市場的潛在發展空間。而就體育用品市場準入標準來看，國際著名體育用品品牌紛紛投入年均數千萬美元的巨額科研費用，以提升產品的科技水平，并藉此掌握和提高體育用品產業內的市場準入門檻，贏得主動權，因為標準是產品的關鍵所在，標準化程度及水品直接反映了產品的質量。

PUMA公司成立于1948年，從20世紀90年代初期的瀕臨破產到2008年的經營業績達25.242億歐元的市場銷售額。其企業扭虧為盈并實現長足發展的企業經驗儼然受到業界的一致認可。而近年來的品牌多元化策略實施，更為公司的發展注入新的活力。成為國際體育用品品牌經營發展及品牌國際化的典型代表。

在這樣的矛盾時刻，中國體育品牌國際化的市場戰略選擇及產業內核心技術研發和提升等問題，就成為不可忽視的軟肋，凸顯在中國數以萬計的體育用品生產商眼前。而本文通過對成熟的國際化體育用品公司PUMA的系統分析研究，著眼于其市場策略選擇與實施和產品研發等方面的成熟經營與管理經驗，期望給國內體育用品生產企業在其自身的國際化進程中以幫助與啟示。

（2）研究目的和意義

正如研究背景中的闡述，由于我國體育用品生產企業面臨的現狀及奧運會的成功舉辦和后奧運效應給予我國體育品牌的興起機會，我國國產體育品牌的國際化時代到來了。所以在這樣的時刻，筆者撰寫本篇論文，以期給國產體育品牌一些企業品牌國際化問題上的其實啟示。

就PUMA體育品牌而言，其是一個成熟的國際化體育用品品牌，擁有豐富的品牌國際化管理經驗，及依托其強大經營網絡實施的切實可行的國際化公司及市場策略。通過對PUMA品牌的系統分析，筆者初步總結出PUMA企業關鍵時期發展策略的關鍵所在。且筆者于2006年曾任PUMA品牌門店暑期專職促銷員，對于PUMA品牌的經營風格和品牌文化有切身地感受。所以對于PUMA體育品牌的研究可以融入筆者的相關體會，更加切合實際的對于論文的研究課題進行探討，并對國產體育品牌在國際化路線中可能會遇到的問題進行較為中肯的分析。藉此，為中國同類企業的發展思路及相關方法提供些許的建議。

2.研究過程及主要研究方法

本文撰寫過程中的數據資料均來自PUMA公司官方網站的企業年報及相關財務、市場年報。故在數據分析過程中秉持真實、有效、權威的數據分析原則，進行PUMA企業關鍵時期的財務及市場表現分析。在分析過程中，通過筆者對相關文獻資料的整理、匯總及翻譯。較為清晰的展示了PUMA體育用品公司1998-2009年的公司實際經營狀況。并以此作為數據支撐，進行客觀的問題整理和分析。

筆者分七個部分對文章進行撰寫：

第一部分，緒論，闡述了筆者的研究背景、目的及意義，簡要介紹了本文的研究過程及主要方法和撰寫思路。

第二部分，當今體育用品概況及PUMA企業現狀，介紹了現今國際體育用品市場的主要概況及PUMA公司在世界體育用品市場的概況。通過國際體育用品市場概述、特點及存在問題等方面分析國際體育用品市場。針對PUMA公司的公司產品路線和相關市場表現分析了PUMA公司的企業現狀。

第三部分，PUMA品牌及其市場戰略選擇分析，通過分析PUMA公司的企業文化及理念的改變；關鍵時期的市場表現及策略選擇分析；相關經營管理經驗及規律分析等，介紹了其國際化經營的相關經驗。

第四部分，PUMA的發展趨勢預測及其潛在的企業發展風險分析。系統地分析了其主要時期的市場表現及原因。基于PUMA公司1998-2009年的官方年報，主要通過時間序列分析方法分析了1998-2008年PUMA公司的市場表現，并以此預測了2009年的PUMA經營業績。同時利用2009年PUMA公司實際市場表現，進行與預測數據的對比，并通過多元線性回歸模型分析其出入原因和影響因素。以此分析其所選擇的市場戰略意義。

第五部分，PUMA的發展歷程對中國體育用品國際化路線的啟示，利用SWOT分析法分析了我國體育品牌相應的國際化進程以及中國體育用品生產企業國際化道路上應注重的核心問題解決方案等。

第六部分，結語，給出了筆者對于中國體育用品品牌國際化道路中可能面臨的相關問題的解決方案和建議。

3.文獻綜述

關于體育用品的定義，李萬來在其《體育經營管理概論》一書中定義為用于開展體育活動，又具有體育特性的各種物品的總稱，如體育服裝、鞋帽、場地、器材、設備等。其主要從體育用品的概述、體育用品企業的生產管理、營銷管理等方面對體育用品的經營管理作一論述。

李懷標在《體育科技文獻通報》上發表的《國際體育產業的概況及對我國體育產業發展的啟示》一文中指出的發達國家體育產業的發展數據，以及周明清、周詠松在《福建體育報》中發表的《我國體育用品產業的現狀及發展戰略研究》一文中闡述的中國體育用品消費指出的數據對我國體育產業情況概述的分析提供了數據來源。而《中國體育用品信息》雜志2009年11月及2010年前四個月的期刊中發表的文章則為本文關于中國體育用品市場的相關文段的撰寫提供了參考資料。

德國商業銀行2008年末所做的對于世界運動鞋、服市場的市場份額統計則展現出當今全球體育用品市場份額歸屬的概況。對于國際體育用品市場發展趨勢的分析，中國體育用品業聯合會在其直屬雜志《中國體育用品信息》2010年4月刊中指出：全球體育用品行業約有2670億美元的市場銷售表現。就體育用品市場準入標準來看，國際著名體育用品品牌紛紛投入年均數千萬美元的巨額科研費用，以提升產品的科技水平，并藉此掌握和提高體育用品產業內的市場準入門檻，贏得主動權，從而進行有利的市場競爭。

對于PUMA公司的市場策略分析，黎沖森在經理人雜志第163期及145期中指出：PUMA公司利用其市場策略僅用一年時間便還清了高達2.5億美元的負債，并按部就班的完成了公司階段性目標。且在PUMA公司1998-2008年度官方年報中PUMA將其采取的四階段公司目標及市場策略進行了詳述。這對本文撰寫提供了至關重要的數據支撐。而在2009年4月出版的《The Puma Story》，作者Rolf-Herbert Peters從PUMA公司的成立，創始人的家庭以及PUMA發展沿革等方面系統地闡述了PUMA公司的公司文化、企業經歷以及未來趨勢等方面的內容，為本文PUMA第三部分從公司文化層面分析PUMA提供了有力的文獻資料參考。

二、當今國際體育用品市場概況及PUMA企業現狀

1.世界體育用品市場現狀

（1）國際體育產業情況簡述

每四年一度的奧林匹克運動會是集中體現世界各國體育運動競技水平的國際性體育盛會，各國通過對“更高、更快、更強”的奧林匹克精神的理解不斷的涌現出優秀的體育運動選手。而隨之水漲船高的卻是社會大眾對體育精神的追捧。而居于這種追捧，體育用品消費自然而然成為了最能代表社會大眾對自身對體育精神的理解。據調查顯示，西方主要發達國家的體育產業經濟已經成為其國民經濟的主要增長點。且世界體育產業較為發達的國家多為西方國家，而這種態勢在公眾體育熱情持續高漲的今天，亦有隨之繼續增長的趨勢。這意味著國際體育產業的市場潛力巨大，體育產業在未來會扮演更加重要的經濟角色。

而與體育產業相關的各個領域，如體育用品市場、體育賽事市場、體育博彩業等等，亦由于體育愛好者熱情的不斷高漲而在這種日趨升溫的體育產業經濟熱潮中展現出令人欣喜的發展態勢及潛力。

（2） 國際體育用品市場特點

體育用品是指用于開展體育活動，又具有體育特性的各種物品的總稱，如體育服裝、鞋帽、場地、器材等。而對于世界大部分的體育愛好者來說，服裝鞋帽等體育用品是其購買的重點。以對體育運動精神的追求和自身體育鍛煉為購買動機的大眾消費者每年都會從琳瑯滿目的體育用品商店購置大量運動鞋、運動服，以及籃球、足球等必備的體育用品。而國際上主要的體育用品生產企業，其各自的經營重心亦是這些與大眾生活息息相關的體育運動必備產品。

以上兩圖源自2008年德國商業銀行對世界第二大體育用品品牌Adidas所作的資產調查中涉及的運動服裝及鞋類兩大類最主要的體育用品產品的國際市場份額分析。可以看出：

①國際體育用品市場呈現雙雄并立，多強并行的局面

以運動服裝和鞋類為最主要消費品的國際體育用品市場中，NIKE以總計38%的市場份額遠遠領先于位居第二名Adidas 22%的市場占有率。而緊隨其后的PUMA、REEBOK等國際一線品牌的市場占有率差距均在1%左右。這使得世界體育用品市場在當今市場競爭愈演愈烈、消費者選擇偏好變化加速的市場環境下，各個體育用品生產商不得不想方設法迎合消費者的口味創造新的利潤增長途徑以面臨激烈的市場競爭。

②國際體育品牌企業定位分野明顯

對于不同的國際化體育品牌來講，瞄準不同的目標市場是企業參與市場競爭的關鍵。正如圖中所表露的情況，除PUMA等眾所周知的老牌體育產品生產企業實行了多元化體育產品生產策略，其余諸如New Balance 、Columbia 都有其各自明確的市場定位。

③國際品牌領銜，中國國產品牌難分杯羹

對于競爭激烈的國際運動產品市場，國際知名品牌幾分天下，而中國自主國產品牌在國際主流市場的市場份額微乎其微。而被美國市場研究機構《體育用品情報》(SGI)評為2007年國際綜合類體育用品行業企業市值總計排名第四的李寧體育用品公司在兩大主流體育用品市場上的占有率竟然不及Asics、Quick Silver等市值落后于它的國際體育用品生產企業。這與我國體育市場起步較晚，自主創新技術及品牌概念不強等諸多國內體育用品生產企業所面臨的疑難問題有著密不可分的關系。

⑤世界發達國家體育產業發展良好

美國是全球體育產業最發達的國家，其2005年體育產業總產值占全年GDP的4.37%；英國體育產業年產值近200億英鎊，每年提供80萬個左右的就業機會；而一向熱衷于足球事業的意大利，其體育產業年產值達到了183億美元（人均320美元）。從這些數字中我們不難發現，由于人民生活水平普遍較高，發達國家公眾對體育休閑為目的的體育消費十分熱衷。而隨著每年世界各種不同級別的體育賽事的舉行，公眾的這種體育熱情似乎有增無減。

但相反，由于改革開放時間較短，體育消費市場體制不成熟，我國公眾對體育運動的認識以及對體育休閑消費的支出并不很高：據預測，我國2010年體育產業年產值將占GDP的0.03%，與美國2005年時4.37%相比，可見我國體育產業發展的滯后現狀以及其在未來潛在的較大增長潛力。

2.我國體育用品市場現狀

（1）我國體育產業情況概述

中國體育產業隨著改革開放程度的加深和我國公眾對體育運動及體育文化的不斷深入的重視而呈現出欣欣向榮的發展局面。以體育用品行業為例，其總計消費支出已經占到了中國日常基本生活消費之外重要消費支出的第六位；而中國體育用品行業年出口額更是以每年20%的規模增長。從這個數字不難看出，中國體育產業的增長速度及市場潛力不可小覷。2008年奧運會的成功舉辦，為中國體育產業的發展提供了良好機遇，體育文化的概念深入人心，大眾對體育運動的熱情超過以往任何時代。而隨之而來的是中國體育產業的蓬勃發展。諸如體育賽事觀賞、全民體育運動的開展以及近年來日趨成熟的體育博彩業等等都使我國體育產業的發展注入了新的活力。而諸如安踏、特步、匹克、三六一度等我國自主體育用品品牌開始進軍東南亞地區等國際市場，亦從另一個側面表現出中國體育產業蓬勃發展的景象。就國民經濟而言，體育經濟亦形成了我國又一個新的經濟增長點，扮演著越來越重要的經濟角色。

（2）我國體育用品市場主要特點

①外來品牌定位中高端市場，國產品牌趨于低端市場

隨著我國人民生活水平的日益提高，國外著名體育品牌不斷搶占中國市場。在當今中國經濟水平較為發達的一、二線城市的大型商場中，放眼望去盡是NIKE、Adidas、Puma、Reebok等國際一線品牌。其定價大多在500-1000元的高端價位。而其品牌的消費顧客亦是較有經濟實力且對品牌專一度較強的都市白領，或者家庭經濟較好且追求時尚品味的青年學生一族。

反觀我國國產品牌，如李寧、安踏、特步、361°等，雖然其定價大多在300-600元的中低檔位。但其商品的銷售額卻大不如在同一檔次的顧客群中外來國際品牌的銷售額。而針對這一點諸如安踏等較有市場預見性的國產品牌，已經將自己的細分市場鎖定在了二、三線城市及沒有太大品牌要求的中小學生與老年人市場。

②國產體育用品品牌核心競爭力明顯較低

現今中國國產體育品牌冗雜、生產企業眾多。但對于體育用品生產方面的核心技術卻一直是仿造外來國際品牌。以至于出現產品技術同化、產品定位模糊等產品硬傷。由于缺乏核心技術，我國眾多的體育產品生產企業多數采用OEM模式賺取少之又少的代工生產利潤。而對于自身產品技術的研發和產品品牌創建的思考卻無從下手，致使眾多的國產品牌面對殘酷的市場競爭束手無策。

③國產體育用品生產企業品牌概念模糊

企業品牌代表的是自身企業文化所呈現給消費者的企業精神的外化。一個好的企業，其企業文化必然獨樹一幟，而外化到品牌層面，其品牌必定吸引消費者以該企業的企業精神為追求。諸如Adidas公司的“Impossible is nothing”和PUMA公司的“Try it on！”等品牌廣告語所闡釋的企業文化一樣，其企業依托此種企業精神不斷開拓，進行品牌發展和提升。而其各自的忠實顧客亦以此種文化精神為消費動力進行產品的購買。

相反國內體育用品生產企業的品牌建設卻著實讓國人為之心寒。除李寧、安踏等國內一線的體育用品企業對代表其企業精神的品牌有較為全面的認識和利用以外，大多數中國的體育用品生產商對自身的企業文化及品牌建設還沒有清楚地認識。至于自身品牌文化建設背后所帶來的巨大的潛在市場影響力和利潤就更加自愧弗如了。

④國產體育品牌產品定位不清晰

大多數中國體育用品生產企業對于自身產品定位存在誤區。對于市場細分的錯誤把握使得很多國內企業盲目的將產品冠以各種好聽的宣傳語進行市場宣傳。但究竟產品是為了哪個層次的顧客設計，以哪種顧客群體為目標，卻很少有企業可以說的清。由于體育品牌的消費焦點多集中于青少年人群，而這一部分的市場利潤相比其他顧客群要大得多。從而，很多國內企業只以炫目的廣告宣傳進行促銷。而忽視了企業長遠發展所需要的忠誠顧客培養的問題。這也就帶來了產品定位模糊，沒有長期固定的目標顧客群等問題。

3.PUMA體育用品公司在世界體育用品市場上的現狀

（1）現今PUMA產品的路線

從1948年在德國的一個偏僻小鎮誕生至今，PUMA作為歷史最為悠久的體育用品品牌之一，其曲折的公司發展道路以及今日所取得的可喜業績，無一不展示了一個健康、成熟、穩定的國際化體育品牌應具備的優良品質。而不斷創新的彪馬理念正是推動這種優良傳統不斷融合發展的源動力。這種創新的思想在PUMA現今時尚前衛而又不失運動風范的各類產品中表現的淋漓盡致。

現今的PUMA旗下產品緊跟時代潮流，注重18-25歲的年輕人對時尚、另類、玩味等時尚流行風的偏愛，將PUMA一貫引以為豪的嚴謹的體育用品設計理念融入街頭嘻哈流行元素。不斷創造出受當下年輕人追捧的“潮人”式的流行產品設計。將原本以“更高、更快、更強”為宗旨的體育精神與“新潮玩味時尚”的都市流行風相結合，創造出各種新奇款式的運動產品。在創造公司效益的同時，亦開創了一條體育與時尚相結合的彪馬式發展道路。同時，彪馬的這種創新精神與其廣告語中“Try it on!”的嘗試精神不謀而合。使彪馬不但成為了最受年輕人追捧的時尚體育品牌，同時也創造了彪馬式的生活方式。現今的彪馬已不再是一個單純的體育用品品牌，而是一種積極、進取、勇于嘗試和永遠站在時尚的風口浪尖的思想理念。正如同星巴克一樣，彪馬創造出了屬于自己的生活文化。

（2）PUMA產品市場銷售狀況

上圖是1998-2009年PUMA公司在全球市場的銷售額概況圖。其充分說明了近10年來PUMA公司的產品銷售狀況。由圖可知：

a PUMA公司在1998-2008年的十年間，其全球市場銷售額翻了近4倍。

這一數字不得不讓我們感嘆，其公司從上世紀90年代初期的瀕臨破產，到2008年年銷售額25.242億歐元的市場銷售額。其成長速度可謂突飛猛進。

b PUMA公司銷售額每4年一個梯度躍進。銷售額從01年前的10億歐元以下到2005年前的20億歐元的銷售門檻，再到2008年超25億歐元的全球銷售額，其公司運營能力及財務、經營成本的良好控制能力是其公司不斷保持高速發展的秘籍。特別是2007年以來的國際金融危機似乎并沒有過多的影響到彪馬的年銷售額保持在25億歐元以上的銷售水平。

a 1998～2007年，PUMA公司在EMEA 市場上的表現一路走好。保持較為穩定的增長態勢，對于其占據固有的歐洲市場地位的先決條件。

b 1998～2007年，PUMA公司在美國市場經歷了2004～2006年的大幅波動，但總體仍保持較好的上升態勢。

c 1998～2007年，PUMA公司在亞洲和太平洋市場，或許因為公司戰略調整的原因，其在03-05年經歷的一個市場寒冬期。銷售額不足2億歐元。而隨著亞太市場地位的提升，從2006年開始其銷售額一直保持在5-6億歐元左右的銷售規模。

c 由于2006年爆發的全球性金融危機，使PUMA2007年在三個環球子市場均呈現銷售額下滑的趨勢。但其數額與基本好與06年同期水平。

三、PUMA及其市場戰略選擇分析

從PUMA公司的上述市場表現可以看出，對于成熟的國際化體育用品公司，面對激烈的市場競爭，想要立足于行業前列必定要經歷數次波折和不斷的自我經營業績的突破。從而鞏固自身市場位置，為自我發展謀求新的源動力。而當公司遇到發展瓶頸之時，適時適當的調整產品銷售策略，使公司產品進行升級換代則又是公司老板們不得不思考的問題。對于這樣幾個公司發展中的關鍵性問題，PUMA在其自身發展的同時尋得了符合自身發展需要及實際的市場策略與安身立命的所在。

1.PUMA的企業文化與體育理念的轉變

1948年的德國荷索金勞勒市誕生了一只其后讓世人慨嘆的美洲獅。秉承著公司“在這里，消費者就是國王！”的經營理念，公司創始人魯道夫·達斯勒 開創了自己的體育用品公司——PUMA，寓意為美洲獅。

1950年，公司創立之初，魯道夫先生就以顧客為市場導向進行公司的運作。這正迎合了同時期，市場營銷學說 的發展軌跡。也正因如此，在20世紀50年代的世界體育用品市場上，PUMA以驚人的速度發展。在1959年公司營業額達到3億德國馬克，經營業績在當時的世界市場上拔得頭籌的。

其實早在1927年，時任ADIDAS財務和銷售負責人及首席會計師魯道夫先生就曾說過這樣的話：“努力工作，永遠不滿足于任何成功。那些太過于知足的商人是不會有所作為的——一個真正的商人從不在他榮譽的溫床上酣睡。”從這樣的言語中，我們亦可以看到PUMA公司之后之所以會突飛猛進地向前發展的原因——不斷的開創與不滿足于現狀的領導作風下形成的強硬的公司文化。

現今，PUMA公司作為世界第四大體育用品公司，其不斷創新，永不止步的作風依然支持者美洲獅在奇跡的山峰上攀爬。正如公司CEO莊臣·蔡茨所說：“我們的宗旨是——革新！”這種不滿足于現狀，永遠向前的工作作風在PUMA幾十年的風雨變革中依然支配著PUMA人不斷創造奇跡。而“Try it on!”似乎是這種精神最好的外向特征。同時，這種勇于嘗試的文化，也正是當下年輕人所崇尚的生活作風。PUMA的公司文化正以驚人的速度融入到當下主流消費主體的生活點滴之中。

2.PUMA國際化經營的市場戰略選擇分析

1998年是CEO莊臣·蔡茨上任后實行長期合作發展戰略 的第二個階段的起始年。從這一年開始，PUMA公司的經營業績全面好轉，并依托良好的發展態勢開始謀求時尚與運動相結合的PUMA式體育用品品牌發展模式。故本文選取1998-2008年的PUMA公司業務數據對其進行系統分析，并在后文中利用2009年PUMA公司業務數據對其進行預測對比分析。

由圖3-3我們可以看到，1998-2004年是PUMA公司業務改善以來的良好發展階段，公司的毛利潤額一路攀升，實現近6倍規模的增長水平，且在之后的2008年達到13.066億歐元，而同期體育品牌的龍頭老大NIKE公司的收益達到186億歐元。穩定而健康的銷售額飆升帶來的是與行業第一相差較少的營業收入和直接的凈利潤增長。從1998年的年凈利410萬歐元到2004年的2.573億歐元。其增長水平及速度無不令人稱道。而這其中對于公司內部的改革措施和縮編職工成本的改革都是不得不讓人思考的生意經。從2004年開始到2008年，公司因為第三階段的經濟改善計劃成果初現，銷售額繼續攀升。但其凈利潤占總利潤的百分比卻稍有回落。可以看出，PUMA公司的經營業績及相關成本，由于2006年爆發的全球金融海嘯而有所回落。但其總體仍然保持在2.3億歐元、占總利潤15%以上的高盈利水平。

（2）PUMA關鍵時期凸顯的問題

但高利潤增長率的背景下，其總利潤及凈利潤年增長率卻病不盡如人意。其具體的市場問題如下：

①1998-2000年總利潤增長率及凈利潤增長率雙雙滑坡

從1993年開始，PUMA公司開始著力改變其市場策略，大幅裁員、進行公司結構改革和產品路線調整。使得其經營業績一路攀升。到1998年公司長期合作發展戰略的第二階段開始之時，其實施效果已經凸顯。得到了令人滿意的結果。而從第二階段開始運行，由于其開始建設基于長期公司利益的發展平臺，其在營銷和產品研發方面的投入成本加大使得公司利潤增長率下滑。

②2001-2005年總利潤增長率與凈利潤增長率呈現相似幅度的持續滑坡

從2002年開始的長期合作發展戰略第三階段正式進行。在不減少其短期的利潤收入的前提下，進行市場和品牌延伸的潛能開發。同時，通過有效的進行分權控制模式進行的公司改革確保了較高的利潤增長率。且由于PUMA開始進行體育與時尚文化相結合的路線，其中投入的包括聘請設計師在內的一系列相關舉措和改革所耗費的經營成本是凈利潤增長持續下滑的一個主要因素。

③2006年后的總利潤增長率與凈利潤增長率呈現了不同的局面

2006年前后到2008年，總利潤增長率經歷了波動性變化，下降到了2007年的3.5%左右的水平。而凈利潤增長率卻顯現了負增長的趨勢。一度降至2008年的-13.5%的低谷。這其中由于公司在2006年開始了長期合作發展戰略的第四階段，即旨在建造“最受歡迎的運動生活風格品牌”，所以PUMA開始嘗試提供多元種類的體育用品以滿足不同人群的需要，同時，建立以獨特品牌定位為區分的公司形象。所以公司在以上方面投入了大量的人力物力。使得其利潤增長速度受到了限制。但從長遠發展來看，這些短期投入對PUMA公司而言是有大有裨益的。

④PUMA兩種利潤增長率與其實際利潤增長情況背道而馳

由PUMA總利潤及凈利潤統計圖我們可以看出其總利潤一路攀升，而凈利潤由于其市場策略的變化而有所回落。這亦導致其兩種利潤增長率全部下滑，且幅度十分巨大。

（3）PUMA關鍵時期的市場策略

①大幅增長市場營銷費用及產品研發預算，進行品牌文化和市場地位的提升與鞏固

1998年是PUMA長期合作發展戰略第二階段的起始年，為了最終的建設目標。PUMA將產品研發預算由1997年占全年銷售額2.6%的比例提升至1998年的5%。這使得PUMA產品有足夠的資金預算進行產品設計與技術創新的改造。而從公司創立之初就視技術創新為企業推動力的PUMA在60年的發展歷程中也不斷認識到產品技術等軟實力的重要性。與此同時，為了加大品牌文化的塑造，在市場營銷費用方面，PUMA將營銷費用從1997年占銷售額10%的比例，提升到了1998年占銷售額的16%的比例。據此以配合其采取的長期合作發展戰略的目標達成。

② 建立“風險管理機制”，以應對宏觀環境因素的變化對企業發展的影響

1998年5月開始，PUMA建立了較為完善的“風險管理機制”以應對法律、社會等宏觀環境因素的變化對企業發展的影響。此機制包含一系列綜合的管理計劃，滲透到PUMA公司的營銷、采購、財務及組織等四大方面。通過對公司這四大主要部門的風險管理進行對公司發展及其延伸風險的控制。通過“OSAM計劃”，即目標（Objective）、策略（Strategy）、行動（Action）、計量（Measure）等四個角度進行全方位的公司發展監控。以應對諸如法律、貨幣匯率以及市場全球化和公司國際化所帶來的影響。

③ PUMA運動精神與時尚風潮完美結合，創造體育用品新市場

從1998年簽約德國著名設計師Jil Sander、2000年簽約名模Christy Trulington 為旗下品牌NUALA（云響）瑜珈產品代言，再到2002年簽約日本設計師三源康裕設計MY系列潮流板鞋。PUMA的運動精神與時尚風潮漸漸融合，形成新的PUMA體育文化。而這種時尚與運動的完美結合創造了新的體育用品發展道路，使得PUMA在自身發展道路上找到了更適合自身實際及迎合市場風氣的PUMA式發展模式。而這一發展方式被PUMA發展、沿用至今，成為PUMA不斷創造新的銷售奇跡的中流砥柱。

④ 死放緩追求利潤增長，努力打造企業未來發展平臺

2003年后的PUMA呈現出總利潤增長率與凈利潤增長率快速下滑的局面，甚至出現凈利潤增長率-13.5%的現象。究其原因，PUMA在2005年提前完成長期合作發展戰略第三階段之后，已成功建立了以“體育生活風格”的細分市場。著眼于未來發展，其第四階段目標旨在擴充產品種類、擴充區域市場以及擴充非PUMA品牌店（旗下子品牌）的三種市場策略以構筑其“建立全球最受歡迎的體育生活型體育用品公司”的目標。從而真正形成PUMA苦心經營的服務于未來公司利益的發展平臺。

3.PUMA國際化經營的經驗及規律

（1）分階段進行公司品牌重塑，造就獨特企業文化

PUMA公司依據自身實際，進行一系列行之有效的改革。其中最重要的就是重塑其品牌形象及企業文化。1948年公司建立之初以嚴謹的工作作風和高質量的產品贏得顧客的追捧。而由于市場競爭的加劇，PUMA公司在上世紀90年代初期由于過于固守傳統，產品線單一以及冗雜的公司組織結構，使得其瀕臨破產邊緣。而現任CEO莊臣·蔡茨一上任便意識到了這一桎梏。隨即進行大刀闊斧的組織結構改革，尋覓公司產品的新市場利用為期17年分四個階段完成的長期合作發展戰略對公司的品牌文化進行重塑。

通過第一階段目標，“回復盈利能力，建立堅實的財政基礎”的成功實現，在擁有堅實的財務基礎的前提下，PUMA公司努力進行了以“成為最受歡迎的運動生活型品牌”、“成為世界上最受歡迎的運動生活型品牌”、“成為最受歡迎的體育用品公司”為目標的長期合作發展戰略的后三階段改革。并預期在2010年完成全部計劃，實現全面提升PUMA公司在世界體育用品品牌中的地位，實現公司多元化產品類型及提升獨特市場及公司形象定位的最終目的。

按階段的穩步進行企業文化的再塑造，對于一個行將朽木的國際化品牌來講是讓其重新煥發青春活力的最徹底以及最直接的方式。利用固有市場進行階段性改革使老化的公司理念得以提升，讓大眾認識到一個全新的國際化品牌。同時，將產品設計與時尚結合，以創造體育用品企業獨特的體育文化。

（2）調整組織結構及公司業務以提高盈利

針對公司持續虧損，債務累累的情況。公司通過企業組織調整以降低人力資源成本的浪費和提高工作效率；對全球業務進行重組，刪減虧損業務；調整財務結構，開源節流，進行經濟效益的提升；生產部門外包到中國等人力成本低廉的發展中國家，降低生產成本，實行低成本戰略；不追求近期的盈利增長，著眼于建立穩固的財政基礎。通過一系列行之有效的措施，PUMA公司僅用了1年時間便扭虧為盈，并還清了高達2.5億美元的巨額債務，并在接下來的幾年按部就班的實現了階段目標。

對于發展進入瓶頸期的公司，對現有業務及組織進行重組以獲得較高工作效率及盈利的做法可以最大程度的優化公司經營結構。繼而在銷售量持續下滑的情況下進行二次盈利，扭轉虧損狀態。

（3） 著力進行品牌價值的提升，明確市場定位

努力建立品牌價值，加大對產品研發和市場營銷費用的支出，以建立良好的品牌形象。力求塑造獨一無二的運動生活型體育品牌的市場定位，并配合市場戰略在公司長期目標計劃的第二階段建立了建立商品選擇性分配系統以幫助產品更快、更精準的到達顧客手中。

通過對其市場開發和延伸維護等的控制及市場銷售監管等手段，PUMA已基本建立了其自主創造的“運動生活型體育品牌”的品牌形象，這大大提升了其在體育用品市場的品牌價值。擁有明確的市場定位及細分市場。使得其產品的顧客忠誠度和銷售市場有穩定的目標點。

（4） 采用綜合策略全面升華品牌概念，達到公司既定目標

PUMA在其長期合作發展戰略的最后一個階段施行產品類型延伸、區域市場延伸及非PUMA品牌（旗下子品產品延伸等三大市場策略）從而全面提升PUMA公司在世界體育用品品牌中的地位，成為世界體育用品產業中三大領導品牌之一，同時實現公司多元化產品類型及提升獨特市場及公司形象定位的最終目的。完成公司品牌文化等等各個方面的全面轉型。

通過發展公司關于產品的三大市場戰略，PUMA公司將在穩步提升經營業績的同時，完美的進行公司轉型從而真正意義上的品牌轉換。這對其在未來體育用品市場的發展將奠定堅實的基礎。

四、PUMA的發展趨勢預測及潛在風險分析

為了可以更好的揭示PUMA公司在未來發展中存在的問題，我們可以假設其2009年公司年凈利潤率及公司年凈利潤增長率 未發布，從而根據PUMA公司近年的經營業績我們可以運用統計學的計量方法進行預測其在2009年的經營表現。從而與其在2010年年初公布的2009年PUMA公司年報數字進行對比，以找出在公司實際經營中，PUMA公司應該著重注意的發展問題，以及其相應新策略的現實意義。

1.PUMA公司經營情況相關指標預測及對比

線性趨勢預測是統計學中預測現象隨著時間推移而呈現出穩定增長或下降的線性變化規律的統計學

研究方法。通過此種方法預測PUMA公司2009年的凈利潤并推出反映其公司盈利能力的重要指標——年凈利潤率，繼而推出其凈利潤增長率。

依據相關系數公式推算PUMA公司1998-2008年年凈利潤與年總利潤的線性相關系數，其結果分別為0.914及0.982，均0< r <1區間，即各變量間存在線性相關關系。可用線性趨勢預測法預測。從而依據待定系數公式及預測公式通過最小二乘法運算得到2009年年凈利潤及總利潤的預測值，分別為3.4483億歐元及14.814億歐元。而依據2009年PUMA公司集團管理報告中的實際數據，其2009年凈利潤為1.282億歐元，總利潤為12.624億歐元。

通過對1998-2009年PUMA公司年凈利潤增長率的計算，得出以下數據：

由圖可知，通過線性趨勢預測法預測其2009年凈利潤增長率為48.1%，但其實際增長率卻為-45%，將近100%的下降差距，這無不讓每一個人心中有一個疑問：為什么通過科學預測的結果與其實際數值出入甚大？

（1）預測值表現與實際值結果大相徑庭，宏觀經濟環境因素影響巨大

按線性趨勢預測法，PUMA公司2009年預測年凈利潤為3.4483億歐元、總利潤為14.814億歐元，但據其公司年報，2009年的實際年凈利潤為1.282億歐元、總利潤為12.624億歐元，其結果相差近100%。這與當今全球金融危機的影響不可分離。由于全球化經濟危機，各行業的國際市場行情均處于恢復階段，故在國際體育用品市場上，PUMA各類型產品總計品牌銷售業績下滑6.4%，超過2.6億歐元下滑幅度。

（2）公司OSAM計劃的繼續實施加大公司經營成本，使公司利潤下滑

2008年后的PUMA度過了其60歲生日，同時，在全球市場上，其繼續實行自己的OSAM計劃，以打“全球最受歡迎體育品牌”。這使得PUMA在其發展的經營成本上壓力大增，從而公司利潤稍有下滑。

（3）年凈利潤增長率下降，PUMA公司企業擴張及發展速度受阻

如前文所述，凈利潤增長率反映了企業實現價值最大化的擴張速度，是綜合衡量企業資產營運與管理業績，以及成長狀況和發展能力的重要指標。就PUMA公司而言，其實際增長率同比2008年下降了44.9%。表明其公司由于宏觀經濟因素及自身發展需要，2009年的企業發展速度放緩，將更多的資源投入到鞏固當今市場地位上去。依據2009PUMA公司經營管理年報，其企業現金流達到2.558億歐元。這以結果使得PUMA公司在未來幾年之內的可利用發展資金充足，財政狀況穩固。同時，由于其戰略得當，PUMA公司繼續占有國際體育用品市場較高梯位。

（4）多因素影響利潤增長，使得公司在發展過程中較難保持持續盈利

由于PUMA公司2009年實際凈利潤與預測凈利潤表現的大相徑庭，我們進一步借助多元線性回歸分析模型 ，選取2009年公司設計研發支出與公司年銷售額作為相關因素，探討其同年實際凈利潤增長的變化原因。

首先建立多元線性回歸模型函數：

，(多元線性回歸模型函數)

其中y表示凈利潤，，分別表示企業的研發支出和企業年銷售額，，，是模型的參

數，ε為誤差項。為方便計算，我們給出PUMA公司1998-2009年的企業年營銷及零售費用支出和年銷售額（見圖2-而根據分析結果F=148.7261， P值均小于0.05的檢驗值表明，所建立的模型中，凈利潤與企業營銷及零售成本支出和年銷售額之間的線性關系顯著，與企業營銷及零售成本支出成負相關關系，和年銷售額支出成正相關關系。 R2=0.973809也表明在影響凈利潤取值的變差中，有97.38%可以由企業營銷及零售成本支出和企業年銷售額之間的線性關系來解釋，或者說，在企業凈利潤的變動中，有97.38%是由企業營銷及零售成本支出和企業年銷售額決定的，可見凈利潤與企業營銷及零售成本支出和年銷售額之間有較強的線性關系。在殘差值檢驗中，其標準化殘差的絕對值都小于2表明，誤差項ε是服從正態分布的假定成立。

其中回歸系數的實際意義為：

=-0.60888表示，在企業年銷售額不變的條件下，企業進行研發投資，每投入1百萬歐元，凈利潤會減少0.60888百萬歐元；

=0.251316表示，在企業投入研發的支出不變的條件下，企業年銷售額每增加1百萬歐元，凈利潤會相應增加0.251316百萬歐元。

因此，PUMA公司2009年凈利潤實際值與預測值大相徑庭的原因亦 與其實施OSAM計劃而大力投入產品營銷等相關成本及2009年實際銷售額下降大約1.679億歐元不無關系。因而對于公司發展計劃投入成本及銷售額促進等方面的控制是其今后發展要著重考量的影響公司凈利潤及凈利潤率的重要因素。

2.PUMA公司未來發展風險及當今市場對策略析。

（1）未來市場發展問題分析

在當今全球商業市場尚未完全回暖的今天，PUMA體育用品公司的戰略對策使得其盡管短期發展受阻，

但是發展潛力十足，但仍需注重幾個實際問題

①注重品牌定位的同時，注重商品流行趨勢及消費者偏好轉變

PUMA定位于休閑運動品牌，其目標一再被公司CEO重申為建立“The Most Desirable Sportlifestyle Company”。隨著公司OSAM計劃的階段性成功以及相繼實施，PUMA公司正大踏步的向該目標前進。而近幾年時尚潮流不斷加速的轉變，使得PUMA公司必須瞄準消費者心理及體育休閑商品流行趨勢。但從2008-2009年PUMA品牌門店的商品情況來看，其體育商品與流行元素的結合不再像2008年之前那樣完美與新穎。同時，店面布局亦顯凌亂。這與其2009年的經營狀況衰退有著直接關系。故其在把握好自身發展方向的同時，應更多的關注諸如消費者產品偏好的改變及店面布局等細節因素的影響。從而進行公司長遠發展。

②注重宏觀經濟變化，加強公司資源配置管理

由于全球金融危機的影響尚未完全消失，PUMA公司在應對全球金融危機方面采取了成本控制項目，以控制公司各方面的資源損耗。但其仍需注意調整公司生產資源及企業產品類型分配等問題。以提高產品收益，從而減少低效益產品種類。同時，合理配置全球市場細分，重點培養潛力市場，鞏固優勢市場，以達到公司目標。

（2）PUMA公司當今階段策略的現實意義

PUMA公司通過精準的品牌定位及公司面對當今市場宏觀環境，采取的中長期OSAM計劃及短期的成本控制項目使得公司經營狀況得到明顯的扭轉提升與平穩保持。這使得公司在長期發展的未來若干年可以憑借優良的財務資產狀況，及精準的營銷手段進行市場長期擴張。而就投資者而言，PUMA公司穩固且平穩的股票市場表現亦給予投資者以信心。依據2009PUMA公司管理年報，盡管受金融危機及公司銷售業績下滑等不利因素影響，其股價依然65.2%的速度增值至2009年的231.84歐元，使其總市場融資資本達到約35億歐元。可見投資人對其未來商業發展前景的看好。

故，PUMA公司所采取的發展計劃對于公司有著重要的發展意義，其未來在國際市場上的發展令人拭目以待。

五、PUMA的發展歷程對中國體育用品國際化路線的啟示

1.國內體育用品品牌國際化的SWOT分析

2.對中國體育用品品牌問題現狀解決對策

通過對PUMA公司的市場策略分析，我們可以從中借鑒到很多已經得到實踐證實的有效的市場策略。這對我國國內體育用品生產企業國際化的發展很有指導性及借鑒作用。

（1）注重品牌文化的塑造和品牌價值的提升

如前文所說，品牌文化是企業發展的精神導引，其作用是推動企業不斷向前發展以創造出適合大眾消費的優秀產品。而品牌價值則是衡量企業產品對世界市場貢獻作用及品牌實質經濟價值的有效體現。注重我國體育用品品牌的品牌文化及品牌價值，不僅可以給前途迷茫的眾多國內企業以指路明燈，更實際的，其對企業產品的銷售有極大的促進作用。通過品牌文化的塑造，消費者可以清楚的意識到產品的內在精神，在追求產品技術的同時更加注重產品內在精神的消費。從而全面提升企業產品的文化底蘊。這對于品牌價值的提升則發揮著推波助瀾的積極作用。

（2）注重培養企業核心競爭力

企業的核心競爭力是企業產品的命脈。PUMA公司通過重視研發其產品的核心技術而不斷推陳出新，擁有大批忠實顧客和立于不敗之地的高端產品。可見核心技術對于中國體育品牌國際化的不可忽視的作用。而中國企業由于種種原因置產品的技術研發于不顧。故中國國內體育品牌應注重產品研發等制造成本方面的投入，以研發高端技術，培養核心競爭力。

（3）積極開拓新市場，以應對殘酷的市場競爭

通過走時尚與運動相結合的產品路線，PUMA贏得了大批的年輕消費者的鐘愛。而這個極具潛力的消費群體每年給PUMA帶來的盈利增長則有目共睹。這對于技術老化或者產品設計能力不足的中國國產品牌有很大借鑒意義。由于東方文化熱持續的“高燒”現象，尋覓體育用品特性與東方文化元素相結合的而創造新的消費熱點對于中國企業打開國際體育用品市場的作用是不言而喻的。

（4） 建立完善的產品監督管理系統，以實行精準銷售，降低經營成本

OSAM計劃以及商品選擇性分配系統的建立降低了企業經營風險以及產品零售成本和效率。由于我國體育廠商整體盈利水平不高，故建立降低成本的產品監管系統和精準銷售系統可以大大降低經營成本，以提高盈利水平。

六、結語

通過對PUMA公司的系統分析，我們可以看出，體育品牌的品牌文化是推動企業發展的重要力量。而其各自背后蘊藏的個性化的體育精神則是人們追逐該品牌文化的緣由所在。國產體育品牌在各自的品牌文化塑造和產品生產管理方面還較不成熟。通過對成熟國際化體育品牌的研究我們可以借鑒和汲取優秀的國際化管理經驗，從而在國內體育品牌各自的國際化進程中具體地結合自身實際形成各自不同的國際化道路。就像PUMA公司CEO莊臣#8226;蔡茨先生所說：“國際化道路沒有相同的。”所以，形成各自的國際化道路與品牌文化對亟待發函的中國體育用品企業來講是必經階段。而通過對國際化體育用品企業的研究會讓我們在這條布滿荊棘的道路上手握鐮刀大步向前。

總之，中國體育用品生產企業想要走出一條成功的國際化道路必須結合實際對現有問題進行解決，注重品牌文化及公司目標的不斷塑造與達成，使跟隨國際品牌發展路線轉變到自主發展、不斷創新的發展道路，同時借鑒成功經驗，以達到品牌國際化的最終目的。

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