基于全面預算的目標管理模式研究

［摘要］ 目標管理是一種有效的管理方法，全面預算也是財務管理中一種先進的管理手段，實現兩者的有效結合對于提高企業管理水平將會有很大的幫助。本文從目標管理理論出發，結合全面預算的內容，就如何實現目標管理與全面預算的結合，以及如何實施目標管理提出了相應的實施模式和建議，為企業管理者提高管理水平提供了參考。

［關鍵詞］ 全面預算 目標管理模式

自1978年目標管理傳入我國以后，曾經風靡一時，雖然也曾遭到了一些指責，但是總體上來說目標管理是一種有效的管理模式和管理方法，通過實施目標管理法，管理者可以通過目標管理提高員工的工作積極性和績效，而且目標實現后，能使員工產生成就感和滿足感。目標管理通過對組織目標的分解，既實現了目標任務的量化分解，也使各部門的操作更加明確化，使他們明確各自的責權利，有利于企業績效的提高。全面預算是企業預算編制一種很重要的方法，把全面預算與目標管理的緊密結合，有利于目標管理中財務目標的透明化與清晰化，有利于保證企業總預算目標的實現。本文根據全面預算進行目標管理模式的研究，將對企業管理方式的改進起到很大的促進作用。

一、目標管理理論綜述

1954年，德魯克在他的《管理實踐》一書中首先提出一個具有劃時代意義的概念——目標管理(MBO) ，它是德魯克提出的最重要、最具有影響力的概念，并已成為當代管理科學體系的重要組成部分。目標管理理論出現后在美國得到了廣泛的運用，對推進二戰以后美國經濟的發展和管理科學的進步起了巨大的作用，惠普、波音等公司就是最早推行這種管理方式并得到成功的跨國公司。彼得#8226;德魯克因目標管理在2002年度獲得美國總統布什授予的“總統自由勛章”。繼美國之后，日本和西歐國家的企業陸續采用了這種管理模式。目標管理在二十世紀六七十年代已經在全世界為數眾多的公司中得到了成功的應用，然而，二十世紀八十年代之后，隨著歐美經濟、社會文化的發展、企業文化的改變，加之目標管理應用中的失敗案例，目標管理逐漸受到人們的懷疑和指責。

目標管理1978年傳入中國，歷經了二十多年，在中國得到了廣泛的傳播和實際運用。一大批國內知名企業迅速的成長、發展，無不得益于目標管理模式的合理運用，如聯想、TCL等。聯想與TCL是運用目標管理非常成功的企業。所謂目標管理，是組織最高管理者根據組織所面臨的內外部形勢需要，制訂出在一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，并在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，并把目標完成情況作為考核依據的管理模式。德魯克對這一概念的解釋：“所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理”。目標管理主要以泰羅的科學管理和行為科學理論為基礎，是任務管理法和人本管理法的綜合。目標管理法包含了三層含義：一是目標管理要求企業有統一的目標；二是企業只能有一個目標或者一個最重要的目標；三是目標管理法下是通過“目標”來管理下屬。目標管理法受到推崇是因為重視企業財務方面的指標，會提高企業的業績，而目標管理法受到指責是因為只重視了財務指標而忽視了產品質量指標，造成企業客戶的不滿，影響到企業的長期發展或衰退。

二、全面預算基礎上的目標管理

全面預算與目標管理具有某種程度的相似性及相輔相成。全面預算是執行目標管理的基礎，目標管理是實施全面預算的必要架構。因此，目標管理可以改進預算實施過程的機械化，使預算成為有效果的管理工具。企業預算與目標管理要配合使用。一旦目標管理的目標制定，必須有一套預算制度加以支持；一旦預算建立，必須與目標為起點，再根據目標擬訂經營計劃，依據經營計劃籌措所需資源，使目標與預算相配合，目標指導預算，預算支持目標，預算編制過程中應用目標管理及設定目標的精神及程序，預算執行過程應用目標管理的自我控制，預算考核過程應用目標管理的自我評價與成果考核。在目標管理過程中需要按照預算分配企業的資源，而預算管理則以實現公司管理目標為終極目標。因此，建立在全面預算基礎上的目標管理有以下幾方面的特點：

1. 目標管理以全面預算為基礎。全面預算是具有戰略性的，有利于企業戰略目標的實現。目標管理的有效實現是依賴全面預算的編制和實施。全面預算管理的基礎作用體現在：在事前，一方面全面預算是企業資源配置的基礎；另一方面，全面預算的制定過程，需要全員的參與，這樣，在預算的制定過程中，一是可以讓企業各部門的管理者和執行者進行橫向和縱向的溝通，加強了彼此間的交流和合作，有利于目標的實現：二是全員的參與，使目標的制定過程中就為每個成員所了解，為目標實現奠定了堅實的基礎。在事中，全面預算體系中的目標也是企業管理中最基礎的目標。全面預算是企業目標體系的核心組成部分，是目標管理控制的重要標準。全面預算體系最直接的目標就是獲利，投資報酬率、利潤等指標是全面預算的終極目標。而全面預算通過全方位、全過程的考慮和平衡，為了如何配置現有有限的經濟資源，通過前瞻性地將資源分配給獲利能力相對較高的相關領域，最有效地去實現企業的利潤，使企業的價值增值。另一方面預算體系一旦建立，就成了管理控制的標準，管理控制主要是圍繞如何實現預算、是否實現了預算、沒有完成預算的原因是什么、預算實現的假設和實際情況有否差異等去進行。在事后，全面預算是管理績效考評的重要目標和基本手段。預算執行期間過去之后，通過預算分析建立的績效評估體系，又成為了績效評估的重要參照，預算可以幫助各級、各部門管理人員做好績效評估工作。

2. 目標管理遠遠超出預算的內容。目標管理雖然以這樣或那樣的形式包括在預算內，卻遠遠超出預算的內容。首先，企業目標管理中財務目標固然是主要目標之一，但不是目標的全部，財務目標之外還有諸如良好的企業形象、企業文化、持續的發展能力、抗風險能力等目標。其次，最終是為了實現企業的長期目標，全面預算是靜態的，盡管全面預算具有戰略性，但其根本還是為了獲利，而短期的獲利并不一定符合企業長期的發展需要，甚至可能會因為為了短期的獲利而犧牲了企業長期發展的機會。雖然全面預算管理目標大部分時間與企業長遠發展目標是一致的，但如果不一致，預算目標必須服從決策目標的要求，所以我們更要強調目標管理，他是一個動態的、長遠的，有利于實現企業長遠發展的目標。

3. 劃分責任中心。全面預算管理將企業人為地劃分為一個一個的責任中心。一般目標管理的控制考核對象是按照企業的自然組織機構進行逐級劃分，而全面預算管理基礎上的目標管理往往按照責任中心去劃分，將整個企業劃分按照其所掌握的經濟資源和對這些經濟資源的權利和義務的大小，分為投資中心、利潤中心、成本費用中心，然后再進一步分為更小的投資中心、利潤中心和成本費用中心，一直到不能再分為止。這些責任中心自然就成為了目標管理和考核的主要對象。對不同層次的責任中心就成為了不同的責、權、利的結合體，將影響其目標實現的因素劃分為他們的可控因素和不可控因素。對兩種不同的影響因素，企業采取不同的管理控制方法和不同的績效考評方式。

三、全面預算基礎上的目標管理實施步驟

企業在全面預算基礎上目標管理的實施步驟如下：

1. 制定公司經營方針和發展戰略。由公司管理高層根據企業所面臨的政治、經濟、文化、法律、競爭等外部環境及其變化和企業內部所擁有的人才、資金、技術、銷售渠道等經濟資源，確定公司的經營方針和在未來幾年的發展戰略。這個階段，企業高層要提出指導性的收入規模和經濟利潤目標，作為各級管理平臺制定目標的指針。

2. 制定中長期發展規劃和年度經營目標。在經營方針的指引下，根據企業的發展戰略，采取自下而上、自上而下或自下而上和自下而上相結合的方式制定年度的經營目標。各級管理部門要根據公司總的戰略目標、指導性目標和自身面臨的外部環境和內部所擁有的經濟資源，對自身的銷售收入和利潤進行測算，提出初步目標，并編制初步的預算。各級部門編制好初步預算上交給公司總部后，總部根據匯總后的方案，形成公司總的年度目標。

3. 年度經營目標的分解，形成年度經營目標體系。年度經營目標只是一年內要達到的總括目標，比較粗略，對實際經營管理活動的指導意義并不是很強。所以需要將總括的目標層層分解，轉變成具體的、更量化的、責任主體明確的分目標，這樣更有利于實現。在這個階段，公司形成的指標主要有經營指標和營運能力指標。其中的經營指標包括不含稅內銷收入、出口收入、經營利潤率、凈資產收益率；營運能力指標包括經營活動現金收入比率、存貨周轉率、應收賬款周轉率。

4. 根據年度經營目標及其分解形成的目標體系制定全面預算。公司根據年度的經營目標及其分解形成的目標體系各項指標，形成公司的全面預算，全面預算由業務預算、財務預算和專項預算組成。業務預算指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算，包括銷售預算、生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接工資及其他直接支出預算、制造費用預算、產品生產成本預算、營業費用預算、管理費用預算及財務費用預算等。財務預算指反映企業預算期內預計財務狀況和經營成果、以及現金收支等價值指標的預算，包括預計利潤表、預計資產負債表、預計現金流量表等。業務預算主要由預算執行部門編制，財務預算主要由財務部門編制。其他專項預算由相關職能部門編制。公司形成后的全面預算以分級預算的形式下達給各個執行部門，以分預算作為各個部門平時控制的主要依據。

5. 目標管理控制和全面預算的執行。公司在進行目標管理控制過程中，通過事前、事中、事后各時點上的控制。在事前控制中，首先上下級之間簽訂了管理控制的責權利責任書，其次是加強對產品成本的控制，再次是對營銷費用和專項五項費用的控制，最后是對預算實施中的重點數據和指標的控制和分析。在事中控制中，首先是對成本費用的控制，通過對成本費用各個環節、進度進行監控，重點是對其付款環節的控制；其次是對預算指標中的重點數據或指標進行那個定期或實時監控。在事后控制環節，主要是對市場占有率和銷售結構進行定期分析和監控，并對管理費用、銷售費用進行成本習性分析，分析成本偏差的原因，向高層管理部門回報，以傳遞管理壓力。在此之外，公司還通過各部門內部的自我控制和公司逐層控制，比如公司高層主要采取事前的戰略目標的制定和分解以及事后考核來實現宏觀上的控制。

6. 全面預算執行結果的分析和績效考核，全面預算執行結果的分析是績效考核的重要依據。在此階段，首先要由財務部門對各部門的經營狀況、風險控制和資金進行分析，主要分析他們對預算的完成情況，然后由審計部門對各部門的經營績效等各項指標進行數據真實性審計，經過審核無誤的數據作為各部門績效考核的依據。在對各部門進行考核時，人力資源部門主要根據財務部門和審計部分提供的預算完成數據進行部門考核，然后分不同的責任中心，根據各個責任中心所承擔的責任進行考核，考核結果作為部門和責任人獎勵的依據。

結語

目標管理是一種有效的管理方法，而全面預算也是財務管理中一種很好的預算管理手段和方法，兩者的有機結合給管理上帶來重大的改變。在目標管理制定和實施過程中，按照全面預算管理中分成不同的責任中心，這對目標管理對象的分類提供了很好的思路。同時，目標管理對全面預算指標的逐層分解，并按照各項指標進行部門的控制和考核，對于部門業績評價和考核辦法的創新都提供了參考。

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