從富士康危機看新時期社會主義和諧社會背景下的企業文化重塑張振興

［摘要］ 今年5月以來，富士康員工連續自殺事件引起了社會的廣泛關注。本文擬通過對富士康出現的危機和起所處歷史環境的變化，對富士康危機產生的原因進行分析，并對新時期社會主義和諧社會背景下的企業文化重塑進行相關討論。

［關鍵詞］ 富士康企業文化

今年5月份，富士康的員工連續自殺事件，引起了社會的廣泛關注。大多數輿論媒體將此事件歸咎于富士康對員工缺乏人性化的管理上，并繼06之后再度為富士康冠上了“血汗工廠”的惡名。但是由于筆者自身未親身到富士康工廠進行調研，因此對于富士康是否是“血汗工廠”持保留意見。然而員工的連續自殺的客觀事實卻又充分的反映出富士康在企業運作過程中確實存在著一些不可忽視的問題，本文擬從企業文化建設的角度來對此事件展開討論。

一、富士康的企業戰略和企業文化特點

1. 企業戰略

作為最早移師到大陸的臺灣企業，富士康發展至今已擁有60余萬員工及全球頂尖IT客戶群，連續7年雄居大陸出口200強榜首；躍居《財富》2009年全球企業500強第109位。在被稱作為“代工王”的背后，為尋求企業更好的發展，富士康最近幾年也開始了新的戰略轉型。

在經濟全球一體化的背景下，僅僅靠制造產業中代加工這一鏈條環節是不能取得企業長遠的發展的，因此富士康也在積極的實現從“代加工”向“高新技術產業”轉型，追求具有高科技含量的自主品牌。富士康已建立起遍布亞、美、歐三大洲的專業研發網絡，建立健全創新機制及知識產權管理平臺，2008年，實現專利申請13200項，其中80%以上為發明類專利，連續4年名列大陸地區專利申請總量及發明專利申請量前三強。

其次，受08年世界經濟危機的影響，富士康的出口訂單嚴重萎縮，業績大幅下滑。而我國國內巨大的內需市場則對身為大陸“出口王”的富士康產生了巨大的吸引力，使其在市場戰略上，“從完全依賴國際市場的出口導向，轉向倚重大陸市場的內需導向”

在一些鮮為人知的報道中，也不難看出富士康在社會責任方面做著積極的努力，據新浪等媒體的報道，富士康科技集團長期致力于慈善公益事業，積極踐行企業社會責任，多年來累計捐贈善款逾10億元，惠及全國30多個省市區。在2008年汶川特大地震中，先后為災區送去7200余萬元善款。

在對員工的待遇上，富士康也在媒體面前努力營造著積極的一面，如在新《勞動合同法》實施前夕，許多企業紛紛想辦法規避，郭臺銘卻站出來，對《勞動合同法》表示支持。（郭臺銘力推新勞動法 富士康痛苦的本土化）在富士康的工業園區內，集團也是斥巨資建設了配套齊全的設施來便利員工的生活娛樂，每年也定期對員工進行體檢。此外，還建立了自己的一套教育訓練體系，并打出鼓勵全體員工“工作中學習、學習后工作”的口號。

除上之外，行伍出身的郭臺銘對富士康的準軍事化管理也突顯著“藍血企業” 的一大特點，就是嚴格的紀律、執行型文化。作為代加工企業，富士康最大的優勢來源就是追求成本的最低化，其降低成本的能力是業內其他企業無法比擬的。這種成本降低的壓力很自然的就轉嫁到了企業員工，尤其是最底層在流水線上的員工身上。在低成本的情況下如何去追求高效率的問題上，嚴紀律、高執行力的軍隊式文化顯然成為企業家首選。

二、富士康危機產生的歷史條件因素

企業社會責任作為企業文化的重要組成部分，其成功與否又很大程度上取決于企業自身的文化建設。而事實上，許多諸如富士康這樣的企業已經有了自己的一套企業文化，并也在媒體面前積極的踐行著企業的社會責任。但是從06年最早被英國《星期日郵報》以及我國的《第一財經日報》報道其一些工廠存在工人工作超時、工資低廉、工作條件惡劣的現象到今年的員工連續自殺事件，近年來貴為全球500強、連續7年雄居大陸出口榜首的富士康卻不斷爆出負面新聞。潘肖玨先生指出，企業文化是在一定的社會歷史條件下，企業生產經營和管理活動中所創造的具有本企業特色的精神財富和物質形態。 企業文化不僅是企業自身發展的產物，也是一定社會歷史條件下的產物。一個企業文化是否能夠對企業發展起到核心競爭力的作用，關鍵看其與所處的環境是否相適應。因此，這里我們先來看看富士康所面臨的客觀環境的變化。

1. 經濟型企業向社會型企業的轉向

經濟全球化下，新興工業化國家的迅速發展導致發達國家在傳統產品的國際市場上失去優勢。隨著社會經濟的發展，各界對勞工保護的關注，美歐等發達國家為遏制發展中國家提高競爭力的手段和途徑，社會責任標準SA8000應運而生。SA8000是根據國際勞工組織公約，世界人權宣言和聯合國兒童權益公約制定的全球首個道德規范國際標準，于1997年10月公布。其宗旨是確保供應商所提供的產品，皆符合社會責任標準的要求。

SA8000的出臺，在對勞工權利的保護進行了規范的同時，也大大的增加了企業的用工成本，進而影響到其產品在國際市場上價格的競爭力。這對于富士康式的借助低廉的勞動力成本發展起來的企業來說，是受到很大程度上的影響的。其不僅對富士康這樣的處在制造業鏈條末端的代加工企業提出了更高的道德標準，也對企業自身原有的發展模式提出了新的挑戰。

2. 區位經濟狀況的發展

以富士康深圳廠區為例，96年富士康剛入駐深圳時，深圳當時的最低工資標準只有390元左右。這使得富士康在勞動力成本優勢的發揮上提供了很好的空間。而現在隨著我國經濟的飛速發展，國民收入的普遍提高，深圳目前的最低工資標準于09年就已經上漲到特區內1000元、特區外900元的水平，處于全國領先水平。這給剛剛經歷了金融危機的富士康帶來不少的壓力。

處在特區外的富士康廠區給員工執行的便是最低的900元的水平，可謂就低不就高。這種緊緊貼著當地最低工資標準還鼓勵員工加班加點的做法可謂已經是將員工成本壓縮至極致，而且這也已經成為媒體口中造成“富士康員工連續自殺事件”的重要誘因。企業在這種情形下要謀求更好的發展顯然不能再在員工工資上做文章了，而是要在技術和管理的創新上下功夫。

3. 國家相關政策、法律法規的出臺

從03年我黨十六屆三中全會《決定》提出的“以人為本”的要求，到07年胡錦濤總書記在黨的十七大報告上提出的促進國民經濟實現又好又快的發展，我國不斷的出臺相關政策來促進經濟發展方式的轉變，努力促使我國從原有的粗放式的發展方式向具有高自主創新能力的可持續發展方式轉變。這對我國的企業的發展方式也提出了要求，在國家鼓勵幫助、引導和支持創新要素向企業集聚，促進企業轉型發展的同時，以前一味追求經濟效益的企業在政策上也開始受到限制。

08年，為完善我國勞動合同制度，明確勞資雙方權利和義務，保護勞動者合法權益。我國出臺并開始施行《中華人民共和國勞動合同法》。該法的出臺被譽為勞動者的“保護傘”，為我國構建與發展和諧穩定的勞動關系提供了法律保障，對我國經濟社會生活產生深遠影響，但同時也有人認為，《勞動合同法》實施后，中國制造企業的成本會上升25％以上。

4. 新一代員工的特點

富士康企業文化還面臨的一個重要的環境變化就是企業員工的變化。現在工廠的主力大多是新一代的打工人員，與以前的工廠相比較，現在的員工呈現出高學歷、自我價值實現欲望強、心理承受力較弱的特點。

在同一種高壓式的執行型文化下，有著夢想渴求自我實現的新一代年輕員工往往沒有老一代員工那樣持久的耐力和強烈的承受能力；嚴格的紀律和制度也使得對自由無限憧憬的新員工感到束縛和反感。我認為，這也是為什么在同一種制度和企業文化下富士康經過連續幾年迅速發展后勞資關系緊張問題突顯的原因之一。

三、從富士康危機看新時期社會主義和諧社會背景下的企業文化重構

近些年“代工王”富士康集團頻頻面臨的危機不僅僅只是一個關于富士康本身的個案，其爆出的勞資關系的緊張、用工制度的不完善以及企業社會責任等問題是目前我國社會轉型期間大部分代工企業以及制造行業中普遍存在的現象。而從上面介紹過的富士康的企業文化以及對其最近產生危機的因素的分析來看，其問題并不在于富士康企業文化建設的好或不好，而是在于在新的歷史條件下如何對其原有的企業文化進行重塑來適應變化了的環境。在這個過程中，我認為需要注意以下幾點：

1. 注重新時期企業文化中企業道德和企業社會責任的建設

“企業道德是調整企業與員工之間、企業與社會之間關系的行為規范。” 企業社會責任則是要求企業在追求經濟利潤外承擔起更多的社會責任，如環境的保護、員工的福利以及對諸如貧困、就業、社會福利等社會問題的參與等等。

SA8000社會責任標準的出臺、我國《勞動合同法》的實施以及公眾對“富士康事件”的關注都充分說明了社會對于企業在道德和社會責任上提出了更高要求，那些一味追求經濟利益而缺乏社會責任感的企業必將遭到社會的淘汰。當然，我們這里必須認識到雖然來自外部環境的壓力確實是促使企業對于企業道德和企業社會責任的需要的一個很重要的客觀原因，但是企業道德和企業社會責任作為企業文化的重要組成部分，要想其真正樹立其這種責任意識必需靠企業自身自覺的發展和建設，而不是僅僅屈于外部環境的壓力。

企業作為社會發展主要推動力量，應當認識到其目的并不僅僅是追求經濟利益，更重要的是對促進社會的和諧發展作出貢獻，即企業的社會責任。只有這樣，才能更好的促使企業在進行道德和社會責任建設時不是僅僅將其作為促進企業獲得經濟利益的手段，而是將企業道德和企業社會責任本身作為目的來追求。

2. 為剛性的企業文化注入人文的關懷

前面已經提到行伍出身的郭臺銘領導的富士康企業具有紀律嚴明、強執行型的企業文化，這種文化在企業發展初期展現出了巨大的功效。但是隨著社會的進步、企業自身的發展，這種剛性的企業文化對于富士康來說似乎已經開始漸顯疲憊。員工在高強度的工作、高壓式的管理下，與富士康之間的勞資關系日漸緊張，競爭對手比亞迪的人才挖角、富士康員工的連續自殺事件都為富士康的剛性的企業文化發出了警報，“以人為本”的文化理念已經刻不容緩。

宣興章和林醇在《藍血企業》一書中對眾多和富士康一樣采取軍事化管理和具備藍血文化的企業考察后發現，但凡企業內部文化過于強硬、人性化不足、家長余風嚴重、過分強調一致性，在其經歷一定時期內的高速發展后，總要遇到許多重大的困擾和挫折，比如華為、杜邦等。

現在我國大部分企業取得成本的優勢的方式很大程度上是依賴于其嚴格的制度對員工進行的控制。這雖然節約了生產成本，但是卻為此大大的增加對員工進行管理的成本。企業是員工的企業，做到“以人為本”的核心就是促進員工的全面發展，而發展了員工必將有益于企業的發展。而注入了人文關懷的企業文化又會增強員工對企業的認同感，企業與員工的向心力也會大大增加。那么在這種情況下，以往靠制度來加班加點的方式將會轉變為員工為了達到自身與企業共同的愿景而自愿自覺的提高工作效率，在工作上實現自我監督，企業也將因此獲利。

要做到“以人為本”光靠硬件設施的完善和員工的加薪是遠遠不夠的。作為社會人，除了物質條件上的滿足還需要精神上的追求。這就要求企業建立起一套完善的員工培養和提拔制度，讓員工的才能有廣闊的發展的平臺；鼓勵員工參與到管理中來，增強員工工作的積極性以及與企業的同一感，促使員工由制度管理向自主管理轉變；增強對員工的情感管理，這不僅要求管理者增加與員工情感上的交流，還需要在員工間營造出積極的感情溝通的社交環境。在員工連續跳樓事件后，富士康讓員工住宿舍可以自主組合報名以助于室友之間的溝通和相互關愛的這一措施可以說是在情感管理上的一大進步。

3. 緊隨社會的發展，適時重塑新文化

上文已經提到，隨著社會的發展、時代的進步，從全球經濟狀況、我國社會發展再到新一代員工成為企業的主力，企業所面臨的客觀環境都發生了巨大的變化，并且這種變化還將繼續下去。因此企業要想獲得更好的發展就必須緊隨社會的發展，適時對原有的企業文化進行重塑。我們不難發現，凡是發展至今，依舊保持良好的勢頭的企業都是經歷了企業文化重塑的企業。如海爾集團從“海爾，真誠到永遠”到“海爾，永創新高”的變化；聯想集團由柳傳志時代“制造業聯想”的提倡高效、嚴格的生產企業文化到現在國際化、服務與高技術講究“親情文化”的“服務業聯想”的轉變等等。

但是在強調企業文化與環境適應的同時，也應當注意企業文化的獨特性。如在富士康的企業文化中，其辛勤工作、負責任、團結合作且資源共享、有貢獻就有所得的文化以及愛心、信心、決心的經營理念顯然是依舊值得堅持的。但是在做到堅持的同時，也應就其對環境不適應的地方進行改進。

富士康為了實現其長期、穩定、發展、科技、國際的企業發展定位，已經由大眾所熟識的“代工王”向“高新技術產業”轉型，追求具有高科技含量的自主品牌，其市場戰略在全球經濟危機后也開始向大陸轉移。根據企業戰略的調整，企業文化也應隨著進行相應調整。在向“高新技術產業”轉型的過程中，其注重成本的同時更應該自主科技的創新，并力求借助提高科技產品的附加值來提高企業效益，而并非如傳統制造企業那樣靠控制用人成本來提高利潤。因此原有的軍隊式文化需要向創新型組織的開放式企業文化轉變。

在向大陸實現市場戰略轉移的過程中，則需要作為臺資企業的富士康將原有的企業文化中濃厚的臺灣文化氣息向大陸本土文化靠攏。而大陸本土所具有的注重“人情化”的文化特點也是富士康追求效率、紀律嚴明的文化特色中所需要考量的一個重要因素。

最后我們認為，企業文化作為企業成長發展中的一種理念形態，對企業的發展起著關鍵性的作用，而一個好的、利于企業長遠發展的企業文化則是與環境相適應、同社會發展相協調的。因此，做到緊隨社會的發展，適時重塑新的企業文化是十分必要的。

參考文獻：

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[5] 宣興章 林醇.藍血企業[M]北京:中國經濟出版社，2006年.P130