交通運輸企業加強人工成本管理的戰略思考

［摘要］ 隨著經濟社會不斷發展和市場競爭日趨激烈，人工成本已成為影響現代企業經濟效益和市場競爭力的一個重要因素。本文以某大型鋼鐵公司附屬運輸企業為例，分析企業人工成本管理的現狀及存在的問題，提出加強交通運輸企業人工成本管理的思路和對策，構筑交通運輸企業競爭優勢。

［關鍵詞］ 交通運輸企業人工成本經濟效益競爭優勢

人工成本是企業在生產經營活動或提供服務過程中，因使用勞動力而發生的各種直接費用和間接費用的總和，是企業成本核算的重要組成部分，是評價和衡量企業勞動工資管理水平的一項重要指標。由于人工成本事關員工切身利益，影響員工工作積極性，也直接決定了企業經濟效益和可持續經營能力。因此，加強企業人工成本管理與控制，提高員工勞動效率和產出水平，已成為現代企業管理普遍面臨的一項重要課題。本文旨在結合企業的實際情況，對交通運輸企業的人工成本進行分析，并提出加強人工成本管理和控制的思路和對策。

一、交通運輸企業加強人工成本管理的戰略意義

近年來，交通運輸行業發展面臨一系列不確定因素。隨著全球經濟的逐步復蘇，以流動性充裕為前提，實體經濟復蘇為預期，供需關系為題材，原油價格的持續上漲推動大宗商品價格持續高位波動并帶動原料價格上漲，交通運輸企業的成本壓力明顯增加。特別是近年來，隨著經濟社會不斷發展，人民群眾生活水平不斷提高，各行各業員工平均工資水平不斷上升，國家也從民生角度出發，普遍提高了各地區最低工資標準，新的勞動法也對企業用工行為進行了規范要求，這無疑給企業帶來了沉重的人工成本包袱。因此，加強交通運輸企業的人工成本核算和管理具有重大的戰略意義。

1.優化企業成本結構，提高企業經濟效益

作為勞動和資金雙密集型企業，近年來交通運輸企業的人工成本問題尤為突出。一方面，石油價格的持續上升使企業生產運營成本不斷上升，對企業利潤和經濟效益造成極大侵蝕；而人工成本的持續上升更使企業生產運營雪上加霜。北京市人力資源和社會保障部門發布的統計數據表明，北京市交通運輸和倉儲業平均人工成本、人工成本占增加值的比重、人工成本占銷售收入比重、人工成本占總成本的比重分別從2005年的25756元、65.2%、15.71%和16.51%上升到2009年的62791元、75.42%、33.56%和33.96%，其中裝卸搬運和其他運輸服務業更是上升到106265元、76.49%、44.23%和48.72%。同時由于交通運輸企業的人工成本彈性非常大，有研究表明，如果企業的人工成本彈性調整5～10%，就可能產生5～10%的利潤，交通運輸企業應關注人工成本投入產出比的最優化，在滿足員工個性化需求、激發員工工作積極性與創造性、增強企業的活力與市場適應能力的基礎上，實現利潤、成本、人力投入與產值的良性循環，提高企業的經濟效益和持續經營能力。加強人工成本的管理與控制，充分發揮人工成本的激勵作用，是新時期交通運輸企業優化企業成本結構、提高企業經濟效益的必由之路。

2. 促進企業人力資源系統優化配置，提高勞動效率

隨著經濟的增長和企業需求的不斷擴大，交通運輸企業的員工人數快速增加；同時，交通運輸企業員工大多面臨高強度、高壓力工作，員工平均每月只有3-5天的休息時間，這種高壓工作狀態導致員工流出現象嚴重。為了留住員工，企業只好提高員工工資水平。這種人力資源配置方式勢必會產生企業冗員，導致人浮于事，造成人工成本投入的不合理和無序增長，無法調動員工的積極性。與此同時，企業并沒有采取有效的人工成本管理措施，從而導致企業生產效率和經濟效益在人工成本增長的前提下沒有得到相應提高，使人工成本管理成為企業目前面臨的最緊迫的管理任務之一。通過加強人工成本核算，有利于企業有效控制和深入剖析其使用的各種勞動用工的數量、結構和水平，科學制定勞動組織計劃，形成科學的人員管理機制，降低成本，提高效率；有利于對比分析不同用工的人工成本效率，通過科學的績效考核、合理的薪酬制定，利用信息技術、網絡平臺等科技手段，通過培訓和企業文化建設等針對性措施提高企業計劃內勞動者的技術和技能水平，改善人才隊伍結構，促進企業人力資源系統的優化升級，進一步提高企業勞動生產率。

3. 改善企業生產經營管理

隨著交通運輸企業服務對象生產技術的不斷進步和勞動生產率的不斷提高，交通運輸企業不得不增加投資，加快更新運輸車輛的車型和速度；同時，由于自1999年以來，國家發改委連續十多次上調柴油價格，導致交通運輸企業燃料價格累計漲幅達80%以上，交通運輸企業的物耗成本大幅增加，從而造成了對人工成本的擠占。通過加強人工成本核算，有利于企業更好的適應外部環境變化，使人工成本支出與企業人員規模、運輸收入、利潤積累和發展戰略之間的關系保持協調；有利于企業全面掌握其生產成本和人工成本的主要支出方向，及時有效地監督和控制企業生產經營和服務過程中的費用支出，從而不斷改善成本費用的支出結構，更加合理有效地優化人工成本結構，達到節約成本、提高企業經濟效益和市場競爭力的目標；有利于企業高層管理人員全面掌握本企業的生產經營運作狀況，并據此作出科學的分析、判斷和宏觀的戰略決策，促進企業生產結構不斷調整和完善，努力改善和優化人力資源配置，促進企業生產經營的持續、穩定、健康發展。

二、某鋼鐵公司附屬運輸公司人工成本管理的現狀分析

某鋼鐵公司附屬運輸公司是2007年12月根據國家輔業改制政策規定改制、某大型鋼鐵公司參股的非國有資本控股有限責任公司，2008年1月正式掛牌成立公司，現有在冊職工480人，擁有各類乘用車、商務車、工程車輛207臺，主要從事某大型鋼鐵公司內部生產保產卸運、物資進出倒運、汽車維修保養、水渣銷售運輸等業務。隨著某大型鋼鐵公司“十一五”規劃一期工程項目的相繼竣工投產，該附屬運輸公司的運輸業務量大幅增長。與其他交通運輸企業一樣，在新的歷史時期，企業面臨如何實現多增效益少增人、多提效率少增成本的矛盾。近年來，該公司人工成本管理面臨的困難和問題主要在表現在以下幾個方面。

1.控制物耗成本觀念強，人工成本管理意識淡薄

在交通運輸企業中，企業管理者一直都非常關注企業的物耗成本，物耗成本占企業經營成本的40％～50%左右。管理者認為只要減少企業的物耗成本，就可以有效控制企業總成本，提高企業經濟效益。關注物耗成本固然重要，但企業管理者忽視了另外一項對企業經濟效益和競爭力有重大作用的成本——人工成本。由于受傳統計劃經濟體制的影響，交通運輸企業的人工成本管理意識薄弱，在企業中，對有效管理控制人工成本的宣傳、研究不夠，不注重人工成本投入產出分析，人工成本管理仍然是企業管理的薄弱環節；在生產經營、勞動工資管理過程中，多數職工對人工成本的概念比較模糊；作為勞資、財務部門和基層領導來說，也缺乏研究、控制和管理人工成本的自覺性。目前某交通運輸公司也并沒有建立與企業人工成本管控目標相一致的企業人工成本管控預警機制，以強化企業人工成本管理的過程監控，導致年末對企業人工成本管控效果進行總體評估時，常常出現結果與企業設定的目標相去甚遠的情況，管控效果不佳。

2.人工成本占總成本的比重持續快速增長，對企業經濟效益造成壓力

人工成本占總成本的比重用于衡量企業勞動效率的狀況，反映活勞動對物化勞動的吸附程度，這一比值愈低，反映活勞動所推動的物化勞動愈大；反之，活勞動所推動的物化勞動愈小。某交通運輸公司2007年—2009年的人工成本總額分別為：2449645、1758528、3445967元，總成本為：7898585、5312783、9087046元，人工成本占總成本的比重依次為：31.01%、33.10%、37.92%。08年受經濟危機影響，公司采取了降薪、裁員的非常措施，使總成本和人工成本有所減少，但從總體趨勢看，公司的人工成本和總成本呈持續增長態勢，并且增長速率不斷加快，特別是人工成本占總成本的比重，一直呈現出持續、快速增長的狀態，給企業帶來了越來越大的人工成本壓力，嚴重影響企業的經濟效益。

3. 人工成本結構不合理，人工成本管理失控

麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理的侏儒，特別是在人工成本管理方面，由于管理者與員工長期片面形成的“人本觀念”，沒有全面理解“以人為本”的實質，從而進入了“人本陷阱”，造成人工成本呈現失控狀態，最終導致企業利潤與人工成本的失衡，也成了企業管理者最“頭疼的頑疾”。我們選取某交通運輸企業近兩年的人均人工成本、人工成本占總成本的比重、人事費用率和人工成本利潤率4個指標分析其人工成本結構。2008年和2009年度北京市裝卸搬運和其他交通運輸服務業的人均人工成本分別為41308、62791元，人工成本占企業總成本的比重為26.19%和33.96%，人事費用率為24.26%和33.56%。兩年來，某交通運輸公司人均人工成本快速上升，但與北京市人均人工成本相比還存在很大的差距，表明其對勞動力的吸引力和市場競爭力存在弱勢；人工成本占總成本的比重遠高于北京市水平，且09年較08年上升幅度較大，反映了活勞動對物化勞動的推動力較小，人工成本壓力較大；人事費用率上升4.36個百分點，其人工成本的使用效率在逐漸降低；人工成本利潤率呈現出增長趨勢，表明公司人工成本的價值創造能力在不斷增強，但是絕對值仍然較低，需要繼續提高。另外，該公司的人工成本使用和支出結構也不合理，為了應對經濟危機，企業減崗降薪、壓縮非生產性開支，此方法雖然可以降低表面上的成本數字，但實際上嚴重打擊了員工的積極性和對企業的情感，導致勞資關系緊張，勞動效率低下，利潤得不到增長，這種只“節流”不“開源”的方式給企業帶來了更大的風險。

三、交通運輸企業加強人工成本管理的思路和對策

通常情況下，人們認為企業控制人工成本就是要降低員工的工資水平。我們認為，如果通過降低員工工資水平進行人工成本的剛性控制而導致員工工作績效降低，對于企業而言得不償失。企業人工成本控制應該是在綜合考慮企業支付能力的基礎上，對人工成本的使用情況展開分析，協調人工成本的支出與企業的人員規模、銷售收入、利潤積累和發展戰略之間的關系，確保員工勞動獲得公平回報，促使企業健康發展。因此，企業人工成本的控制更重要的是通過完善的人力資源管理挖掘潛效，充分提高人工成本的使用效率，變人工成本為人力資本。

1. 加強人工成本預算管理

人工成本預算是一個通過預算進行管理的過程，是企業全面預算管理的重要組成部分，人工成本預算可以強化企業成本管理中的控制工作。人工成本目標值的預測、確定與預算的編制是管理者對企業資源如何利用進行的事前控制，預算執行是管理者進行的事中控制，預算的差異分析、考評是一種事后控制。加強人工成本預算管理，有利于企業各部門和全體員工意識到人工成本與企業經濟效益的關系，有利于企業有效控制人工成本總額。根據某交通運輸企業的實際情況，建議該企業采用人工成本總額控制的預算管理模式，具體人工成本預算采用自上而下(與運輸收入等關鍵績效指標相掛鉤)和自下而上(下屬部門根據歷史測算數據上報)兩種方式，既引入新的人工成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩過渡。

2. 優化人力資源配置，提高勞動效率

合理定員、定崗、定編是加強用人管理的基礎，也是節約活勞動、降低人工成本的基礎工作。因此，交通運輸企業要形成精干、高效、層次合理的人員結構，實施“平臺”作業，提高勞動效率，節省人工成本支出。在其他條件不變的情況下，勞動生產效率的提高意味著更多的勞動產出，意味著產量、銷售收入和利潤的增加。只有勞動生產效率提高了，企業才可以在不降低員工收入的情況下，使勞動分配率和人事費用率進一步下降，因此，提高勞動生產效率是人工成本管理的落腳點。通過對某交通運輸企業實際工作數據的收集、整理、統計和分析，建議該企業采用以下措施提高勞動效率。(1)改變原有的定崗定編方式，將以車定崗變為以事定崗，根據實際運輸量的大小和作業時間長短來確定用車用人數量，突破三班四人制的定員模式，由2—3人承包三班運輸工作量，司機實行自由組合，優化人力資源配置；(2)對薪酬實行必要的浮動，打破原有的崗位工資制模式，采取多種工效掛鉤的辦法：以單車利潤考核的實行按利計獎超利分成；以單車運量考核的實行按運量單價累計，上不封頂下不保底；按固定任務考核的對完成任務的員工增加20%的績效工資，并通過客觀公正的考核，充分激勵員工努力工作；(3)進行技術創新，采用新技術、新設備和新工藝，結合車輛更新的進度，對小噸位運輸崗進行整合，用一臺大車頂兩臺小車的崗位，既可以提高運輸效率，節約油耗材料，又可以減少用工人數；(4)根據工效學的原理對工作環境進行優化，降低員工工作壓力，減輕員工的工作疲勞。實行崗位承包的同時，要密切關注崗位工作量的大小，確保一周工作時間不超過50小時。

3.改善人工成本的使用和支出結構

人工成本的使用和支出結構直接影響人工成本使用和支出的效率和效果，人工成本效能的發揮依賴于合理的人工成本結構。人工成本的絕對額必然會隨著社會的發展不斷提高，這是一個總趨勢。因此，人工成本控制不是減少企業人工成本的絕對額，而是控制其相對數，也就是說，要降低人工成本在總成本中的比重，增強人工成本的支付能力；降低人工成本的勞動分配率，增強人力資源的開發能力。說到底就是要提高人工成本的投入產出比，提高人工成本的投入效益，即通過企業各個環節的努力，使一定額度工資性投入產出幾倍乃至幾十倍的效益，這實際上就是提高了勞動生產率。理想的人工成本分析結果應是U型的，即：“二高一低”，高人均人工成本，低人工成本含量，高人工成本投入產出系數[7]。某交通運輸企業的人均人工成本還有較大的上升空間，企業可以通過合理定員、定崗、定編減少冗員數量，適度提高人均人工成本，從而增強企業對勞動力的吸引力和激勵力；企業可以在總成本預算的前提下，調整人工成本的內部結構：穩定基本工資，大幅增加績效工資，適當降低各種福利在人工成本中的比重；企業走出危機和提高勞動效率的有效方法是通過培訓增加員工的知識儲備以及提高員工的技能水平和技術創新能力，從而促進企業的可持續發展。

參考文獻：

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[2] “2009年度企業人工成本信息”公布http://www.sd.xinhuanet.com/wq/2010-07/06/content_20261156.htm

[3] 人工成本對利潤影響有多大？http://www.chinahrd.net/ehr/info/60447

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[8] 郭朝輝 郭云邦：企業人工成本的量化分析與控制策略探析[J]．現代商貿研究，2009，（4）：146~147