引入能力管理,強化人力資源價值評估

［摘要］本文通過對當前企業中人力資源價值評估機制的分析，指出僅有“崗位價值+績效價值”，無法滿足員工日益增長的對“公平價值評估和回報”的需求。而“能力管理”機制的建立，將使得員工的價值評量有了“第三把標尺”，將更好地激勵和助推員工的提升和發展。文中系統介紹了能力管理的概念及體系架構，并對能力管理體系的運行機制進行了闡釋。

［關鍵詞］能力管理人力資源價值能力模型

近期的一項調查表明：員工最重視的激勵因素，不是薪酬和職業安全，而是“能夠被公平地評價”。隨著80后群體逐漸成為職場的主體，人們越來越重視和追求自身的價值實現，都希望在通過自己的勞動為企業及社會創造財富的同時，也能夠得到公平地回饋，這就需要我們的企業和社會有能力對人力資源的價值進行科學地評量。

在計劃經濟時代，人的價值是由崗位決定的，而崗位之間的價值差異很小，因此不管你做什么、做得怎么樣，你跟別人拿到的都差不多，這樣的“平均主義的大鍋飯”狀態由于缺乏差異而導致激勵性的嚴重匱乏。隨著中國的改革開放和市場經濟的沖擊，社會經濟發生了巨大變化，人們已經無法滿足于低位平均的價值分配導向，希望可以按勞取酬、多勞多得，于是崗位之間的價值差異逐漸得以明確，這時只有擁有了較高的學歷和專業等“硬件”條件，才可以從事高價值的崗位。同時，受到西方系統化管理理念的影響，許多企業都引入了績效管理的機制，以業績結果作為衡量誰拿多誰拿少的依據。

當前，許多企業的績效管理，要么“以結果論英雄”、忽略過程，要么流于形式、不痛不癢地打打分，實際上并沒能滿足員工對公平評價的需求。實際情況是：如果一個員工無法晉升到更高級別的崗位上時，不管他做得多好，也無法得到價值上的肯定。這也就促成了當前很多企業尤其是大型企業中出現崗位層面“新平均主義”現象：中基層員工上升空間有限，感到晉升無望，進而喪失工作熱情和動力。基于此，探索新的價值衡量機制就成為調動員工熱情、煥發企業活力的重要管理課題。

一、引入能力管理，增加“第三把標尺”

“能力管理（Capacity Management）”，廣義上是指在人本管理理念的基礎上，以“人的能力是企業最重要的資源”為出發點，建立最大限度有利于能力資源的引進、開發、利用、整合和持續增值的人力資源管理體系的管理策略。狹義上，指對“管理能力”進行研究和提升的機制。本文泛指對所有員工的能力資源的管理。

能力管理機制最大的特點就是真正關注人和人的發展，通過激發和支持人的成長發展需要，并引導其與企業發展相融合，實現個人與企業的雙贏目標。能力管理的引入，將改變企業的價值評價體系，使得人力資源管理體系更加整合和完善。

能力管理的引入，將優化企業的價值認可結構，形成“職位”+“能力”+“績效”三位一體的員工價值評價體系。

在新的價值體系中，一個員工的價值將由三方面的因素共同決定。同時關注“人”和“事”，在對職責任務進行戰略分解的同時，對人才進行分類分層；在明確職責要求的同時，也對在崗者需要具備的能力素質、工作方法及行為要求做出明確的規范；在對員工的工作進行結果控制（通過績效考核）的同時，也對員工的工作過程和勝任情況進行評價（通過能力評估）。

二、能力管理的體系框架及運行機制

實施能力管理，就是要將員工的個人發展融入到企業運作發展過程中。要實現這樣的目標，需要建立較為完善的能力管理體系框架，并建設運行機制。經過長期的理論實踐探索，我們認為能力管理體系及運行機制應該至少包含以下幾個部分：

1. 能力標準體系及導入

能力標準，是職責任務（《崗位說明書》）和績效指標（《崗位績效指標》）之外，另一個非常重要的牽引性文件。員工對于“要做什么、怎么做、做到什么程度”這些問題的理解，將直接決定著其努力的方向和程度，進而影響整個部門及企業目標的達成。而“能力標準”正是解答這些問題的關鍵。

能力標準通常包括以下幾個內容：

能力標準中，能力模型和分級行為標準兩個部分，最為關鍵。能力模型展示此崗位所需人才的能力輪廓。如從事人力資源管理的人員，需要具備“戰略導向”、“溝通協調”、“監控推動”等素質特征，而市場部門的人員，則需要具備“市場敏感”、“營銷策劃”、“資源整合”等素質特征。這些能力的水平差異，則需要通過“分級行為標準”來加以標識。實踐表明，矩陣式的行為標準，能夠最大限度地展示一項能力的全貌。

2. 能力評估體系與能力等級認證

有了標準，還要有檢查評估機制，才能讓“標準”深入人心，成為牽引員工工作提升的力量。這里的“能力評估”，又可稱為“能力等級認證”，與崗位競聘不同，不是考察其對未來崗位的勝任可能性，而是要針對其當前的崗位職責，評定其實際工作風格和工作效果可與哪個等級的能力標準相對應。

3. 員工培訓體系

通過能力等級認證，不僅能夠確定員工當前的能力水平，還能了解其能力的結構性特征：與能力標準相比，存在哪些長板（達到或超過優異等級的能力項）和短板（未達到合格或優異等級的能力項）。能力短板的錨定，為員工的培訓和培養提供了明確的目標，培訓工作將不再是盲目和泛泛，待機制成熟后，甚至可以實現面向員工個人的個性化培訓設計，培訓的效力將大大提升。

4. 員工發展體系

能力管理的根本目標之一，是要支撐和實現員工的有序發展。員工發展首先要有發展空間的規劃和通道設計。員工發展空間規劃，通常從橫向拓展和縱向拉伸兩個方向進行。

橫向上，要對企業內的人才進行族系劃分，職責相近、角色類似的崗位，將劃歸統一族系，沿著同一個階梯發展，反之亦然。

縱向上，由低到高，通常可設置以下發展階梯： “操作層”（只依靠單一簡單技能工作的崗位，如司機）、“執行層”（不需要太多創新，只需要依照規則認真執行即可的崗位）、“支撐層”（依靠一項或少數幾項專業技能，完成對一個專業領域或一個流程的支撐與管理的崗位）、“規劃層”（需要復合性的專業能力和經驗，要對一項專業工作進行整體規劃和管控的崗位）；再向上則將跨入 “管理通道”（高級管理者）和專家通道（沒有行政職務，但可發揮專業技術帶頭人的作用）。

現實情況下，管理崗位數量非常有限，想要擠進管理通道是很不容易的；對于大多數員工而言，在高崗競聘中勝出的機會也十分有限。因此，很多人都會產生發展受限或停滯的感受，影響員工的工作狀態和留職意愿。

能力管理體系的建立，將能夠提供新的發展模式：“崗位內的持續發展”和“專家通道”。崗位內的持續發展是指員工雖然沒有獲得職位晉升，但通過自身努力，持續提升能力等級，從而實現小步發展并為未來的晉升累積能量的一種方式。例如，一個客戶經理雖然沒有機會晉升更高的職位，但通過周期性的能力等級認證，從“合格級”、“優異級”逐步晉級到了“拓展級”，小步但持續地實現了自身發展，薪酬上有一定幅度的增長，同時拿到了“拓展級”還意味著其獲得了優先向更高級別崗位晉升的資格條件。

“專家通道”是為那些專業能力很強，但沒有大團隊管理意愿或能力的人才準備的。事實上，由于沒有開放專家通道，很多專業人才都由于發展的需要而被迫去擠管理通道，造成人才資源的隱形流失。開辟專家通道后，那些已經發展到一定崗位能力等級的員工，就可以申報成為專家，經過公開正式的選拔后，一部分特別優秀的專業人才將通過這一通道實現跨越式發展。

結語

傳統的人力資源管理體系，通常是以職位管理為核心的，更加強調“職責和任務是什么、職責如何在職位之間合理分配、職責之間如何進行流程銜接等”，主要呈現為一種對“事”的管理。而管理實踐證明：只管“事”，而忽略對“人”的管理，企業將喪失活力，也無法獲得持久的生命力。

能力管理的引入，使得企業管理的關注點，從單純地“管好事”，轉變為“既要管好事，也要管好人”。能力管理的最終目標是要引導員工將自身發展與企業的發展緊密結合起來，以持續的能力提升帶動員工價值的釋放，從而實現員工個體與企業的雙贏。